Технониколь. Путь к успеху

Всю историю ТЕХНОНИКОЛЬ буквально пронизывает следование данному принципу. Знание здесь является не продуктом, который нужно получить от кого-то в конечном виде, но процесс совместного научения и открытия в ходе продуктивной деятельности. Здесь стартовой точкой успеха становится отказ от желания действовать в соответствии имеющимися знаниями и представлениями. Действовать из того, что ты думаешь, что знаешь, значит, заранее закабалять себя результатами предыдущего опыта. И тогда большого продвижения не будет, лишь минимальные и изнашивающие приращения к имеющемуся.

Найти тех, кто знает больше и включить их в свою среду коллективного развития – без этого ни один прорывной проект Технониколь не был бы реализован со столь впечатляющими результатами. Ведь изначально отцы-основатели ТН не были ни кровельщиками, ни производителями каменной ваты, не знали ничего о выпуске стекольных или полиэфирных волокон и минеральных гранул. Но все эти задачи были решены, потому действие совершалось за пределами “воображения от достигнутого”.

И более того, феномен ТЕХНОНИКОЛЬ – это наглядное свидетельство закона необходимого разнообразия7. Внутри себя ТЕХНОНИКОЛЬ был устроен более сложно – и постоянно стремился наращивать эту свою внутреннюю сложность! – чем окружающая среда и именно это давало ему преимущество над конкурентами, над отраслью, над рынком.

Сочетание этих двух физтеховских начал — воли, пронизывающей стремление к реальному действию, и веры в безграничный разум, ведущий к постоянному поиску — и сформировали в Технониколь мощную культуру компании-университета, где новые подходы становятся нормой, где каждый участник, независимо от его статуса, учится не только от преподавателей, но и от других членов команды, а значит, от самой реальности инноваций.

Компания, в которой эти ценности становятся основой, действует как образовательная среда, где каждый шаг превращается в образовательный процесс, где каждый проект — это не бизнес-стратегия, а вызов старым моделям и стандартам.

В компании-университете поиск знаний становится не просто академической целью, а социальным актом. Это акт, который не просто отрывает новый слой реальности, но и перестраивает саму ткань общества, меняет его нормы и правила. И в конце концов, эта компания становится примером для общества в целом: примером того, как порождающая деятельность на основе веры в разум и смелости ошибаться могут преображают не только бизнес, но и сами структуры знания, выходя за рамки обычных академических институтов. Ведь и сами академии наук и строгие системы научных званий, рецензируемые журналы и научные рейтинги и т.п. – это свойство систем управления знанием8, характерные для Нового времени. И их основное назначение классификация, структурирование и контроль когнитивной динамики социума.

Так, через эти два принципа — нестандартного подхода к ошибке и бесконечного поиска знаний, который всегда связан с изменением — компания-университет становится не просто местом для создания продукта. Это фабрика знаний и власти, где каждый новый проект, каждый новый шаг в научных изысканиях меняет не только саму суть знаний, но и социальные отношения, формируя новую картину мира. И важно понять, что знание в этой новой системе не является нейтральным. Оно всегда включает в себя вопрос, кто будет контролировать будущее, а кто — нет. В этом смысле компания-университет становится не просто местом для создания инноваций, а тем, где знание превращается в могущество, а могущество — в знание.

Время как материал

Компания-Университет — не учебный центр. И не компания, у которой есть учебный центр. Это иная логика существования. Это способ быть организацией, в которой мышление и делание не разделены, а слиты в одно движение. Где знание не преподают — а создают. Где обучение не после работы — а в самой работе. Где управление — это не раздача задач, а архитектура замысла.

Чтобы понять, почему такая форма возможна — а сегодня, может быть, даже необходима, — нужно отступить на шаг и взглянуть на то, что происходит с самой природой знания и производства.

В индустриальную эпоху организация строилась как машина. В ней были роли, функции, правила, стандарты. Она обслуживала уже существующее. Производила — но не мыслила. Знание находилось вне неё: в университетах, в лабораториях, в патентных бюро. Организация «исполняла». Её задача — внедрять.

Но в XXI веке этот водораздел больше не работает. Внедрение где-то когда-то полученного знания – это слишком длинная цепочка. Использующий ее хронически опаздывает за движением технологическо-рыночной волны. Поэтому производство больше не обслуживает знание. Оно становится его источником. И наоборот: знание больше не живёт отдельно от практики. Оно не создается в башне из слоновой кости, чтобы потом «внедряться» — оно рождается прямо на складе готовой продукции (как это произошло в истории с Тарасом Тараном, который разглядел в очередях фур возможность роста), в лаборатории, в процессе планирования логистики, на переговорах, в сборке прототипа.

Ключевой источник новизны — не фундаментальная теория, а пересборка мышления на месте.

И та организация, которая не способна к этому, — не выживает.

Компания-Университет — это не метафора. Возьмем пример ТЕХНОНИКОЛЬ. С первого взгляда — типичная производственная компания. Где тут место университету?

Но реальность в том, что именно такая компания — а не цифровой стартап — и оказалась идеальным кандидатом на трансформацию в Университет. Почему? Потому что каждый этап здесь требует мышления. Потому что каждое решение — это потенциальная инновация. А главное — потому что здесь невозможно «настроить и забыть». Всё постоянно требует пересборки. Но главное – мышление и действие из будущего в настоящее.

В начале 2000-х в ТЕХНОНИКОЛЬ случилась такая история. Игорь Рыбаков и Владимир Марков решили заглянуть за горизонт: составить Excel-табличку “а каким может быть ТН через 10-15 лет?” Составили и сами себе удивились. Марков тогда сказал: “Да здесь инвестиций миллиардов на сто пятьдесят!” А это 2003 год, другие цены, другой рубль. И компания тогда была небольшая – еще до реализации программы каменной ваты.

Удивительно, что практически все из этой таблички “сбылось”. Либо сейчас начинает сбываться: ТЕХНОНИКОЛЬ пошел в стекловату, в деревообработку. Разве что только гипсокартон остался в стороне. Но в целом планы – не план, конечно, некое воображение о будущем, замысливание – реализовались, хотя на момент их обсуждения все это казалось совершенно невероятным. Такая, своего рода технология “напророчить”, как ее иногда называют в ТЕХНОНИКОЛЬ.

Большинство компаний живут во времени как в климате. То дождь, то ветер. То рост, то рецессия. Они читают прогнозы, оценивают тренды, следят за горизонтом. Они именно “следят”, потому что ждут от времени подвоха, для них время риск, угроза. Но при этом они не видят одного: время — это не погода. Это материал. Его можно формовать, наслаивать, сворачивать, запечатывать в форму, если знать, как9.

В этом, пожалуй, и кроется один из самых парадоксальных даров настоящей инженерии: способность обращаться с нематериальным как с веществом. У инженера есть удивительное чутье — ощущать не просто то, что есть, но и то, что можно сделать из ещё несуществующего. В одной из своих книг немецкий философ Эрнст Блох пишет, что человек обитает не только в реальности, но и в «Ещё-Не-Сущем»10. То есть в том, что не наступило, но уже действует.

Это «Ещё-Не-Сущее» — не пустота. Это энергия, импульс, зов. Способность жить в предвосхищенном. В компании ТЕХНОНИКОЛЬ эта идея интуитивно стала основой операционной практики: мы не идём к будущему — мы строим настоящее так, как если бы оно уже стало частью того, что должно быть.

Пожалуй, это и есть отличие от обычной стратегической проекции: не представить себе будущее и адаптироваться к нему, а принять его как базу — и начать действовать из него.

В этом ритме, перефразируя известную присказку “думай глобально – действуй локально”, происходит главное: компания начинает думай в будущем – действуй в настоящем. А, стало быть, она проектирует формы, в которых может поселиться время.

Можно сказать иначе. ТехноНИКОЛЬ — это компания, у которой вообще нет «текущих задач». У неё есть система темпоральных узлов, которые делают замысленное будущее более возможным, чем продолженное настоящее.

Здесь «время» — это не бюджет, это архитектура условий, это поле причин. Если инженер работает с материалами, то почему бы не работать с будущим как с композитом: полимеризуемым, формуемым, воспроизводимым?

Форма времени, которой владеет ТН, — это не календарь, а система задержек и ускорений. Она знает, где нужно ждать, где вложиться, где разогнаться. А значит — она действует не во времени, а в темпоральности, как в среде с разной вязкостью.

Это почти гидродинамика: надо чувствовать сопротивление, турбулентность, возможность перехода фазы. Поэтому компания не боится «вложиться слишком рано». В её логике рано — это просто точка входа в длительный процесс, который на следующем витке принесет неожиданный эффект. Так было, например, с проектом гибкой черепицы для скатной кровли “Шинглас”. Мечта о том, чтобы выпускать такой материал возникла в ТЕХНОНИКОЛЬ давно – в середине 1990-х, когда на одной из строительных выставок основатели компании впервые увидели такой материал. Идея настолько вдохновила технониколевцев, что они даже попытались вручную вырезать гибкую черепицу из материалов рулонной битумно-полимерной кровли, которую выпускал ТЕХНОНИКОЛЬ. Естественно, с незавидным результатом.

Но эта идея, мечта, которая возникла “слишком рано” в итоге обеспечил компании диверсификацию, устойчивость, а главное выход компании на рынок розничных потребителей (2005) именно в тот, самый момент, когда начало набирать силу индивидуальное жилищное строительство. Когда была построена первая специализированная линия в Рязани.

Именно так время становится материалом. Потому что время — это не то, что приходит. Это то, что создаётся. Если использовать здесь термодинамическую аналогию, время – это всего лишь одна из ипостасей энтропии, а значит, это не вектор, не измерение, но форма, которая разворачивается в динамическом сочетании хаоса и порядка, энергии и информации.

И ТЕХНОНИКОЛЬ как феномен инженерной цивилизации работает не во времени, а со временем. Компания делает из времени не фон, а инструмент. И в этом смысле время становится строительным материалом: гибким, капризным, но поддающимся формованию при правильной температуре и усилии.

В этом смысле ТЕХНОНИКОЛЬ существует в другой длительности, чем её конкуренты. Она мыслит не кварталами, а циклами. Не квартальными и годовыми отчетами, а слоями. И каждый её шаг содержит в себе не арифметику, а ритм: период от вызревания до запуска, от гипотезы до инфраструктуры, от замысла до действующего завода. И поэтому ТЕХНОНИКОЛЬ — это не история плавного роста. Это история скачков, в которых компания не адаптировалась к новой реальности, а сама её создавала.

Именно поэтому здесь нет ощущения возраста. Компания не старая и не молодая. Она как бы не «там» во времени. У нее нет возраста — у неё есть вектор. Это не компания 1990-х. Это компания 2090-х, действующая из будущего в сегодняшнем индустриальном ландшафте. Её язык, решения, ритмы — они уже другие. Потому что исходная точка — другая.

Подобное мышление сродни тому, о чём писал Альфред Норт Уайтхед, когда утверждал, что каждое событие — это не «следствие причин», а акт становления, в котором реализуется возможность. Реализуется не когда-то в будущем, а из будущего в настоящем. Компания как событие, не свершившееся, а свершающее себя. Словно бы у неё внутри встроена схема, по которой она расцветает. И рост — это не расширение, а актуализация внутренней формы.

Поэтому и эта книга называет ТЕХНОНИКОЛЬ-100. Хотя компании всего-то тридцать с небольшим. Потому что ТН-100 – это не про годовщину. Это про форму времени, про стиль действия, про горизонт мышления. Про язык проектировщика, а не летописца. Это дисциплина архитектора, а не историка. Это – тип поведения, характерный для самоописательной системы 11, которые способны строить модели собственного состояния, а также моделировать возможные будущие состояния. Такая способность позволяет системе действовать не только реактивно, но и проективно — изменяя собственные правила и создавая новые нормы.

Именно такие компании остаются. Именно такие формы мышления переживают эпохи. Потому что в них заложена сила, которую трудно перевести на язык бухгалтерии, но легко узнать, когда видишь: они действуют, будто уже были там.

И если всё же искать имя для такого типа действия — пусть оно будет простым: проект из будущего.

Именно поэтому “ТЕХНОНИКОЛЬ 100” — книга о ста годах жизни компании, которой на момент написания книги лишь 30+ — это не маркетинговая концепция и не юбилейная рамка. Это форма жизни, это ее способ быть.

Если угодно, это ее экзистенциальная ориентация, в которой компания понимает себя как живое время, как тело, построенное из воли к будущему.

Применительно к человеку Мартин Хайдеггер называл проект (Entwurf) не планом, а способом бытия: человек как экзистенция — это существо, которое всегда уже заброшено в проект12. Он не просто живёт в мире — он выброшен в возможность, которую сам должен освоить.

В этом смысле и компания может быть существом: не набором департаментов, а телом, которое заброшено в замысел. И тогда управление становится не контролем, а сопровождением становления.

Замысел становится субъектом тогда, когда он перестаёт быть вне организации и начинает её составлять. Когда он не нуждается в объяснении, потому что становится телесным — встроенным в каждое действие. Когда проект — это не документ, а режим бытия. Тогда возникает то, что можно было бы назвать мышлением телом организации.

ТН не объясняет, почему она делает “невозможную ставку” на каменную, на субкультуру инженеров, на собственные академии. Она просто действует как существо, у которого уже есть внутренний план.

И в этом, пожалуй, самый важный переход: от стратегии как модели к стратегии как онтологии. От того, что мы хотим достичь, к тому, как мы хотим быть устроены. Это и есть пророческая инженерия: действовать не потому, что есть шанс на успех, а потому, что существует образ, в котором ты уже состоялся — и потому не можешь действовать иначе. Не «мы стремимся стать» — а «мы уже стали, поэтому действуем».

Так возникает новый тип компании – Компания-Университет. Не организация, которая адаптируется к будущему, а организация, которая уже построена из него. Это не просто знание о будущем — это его плоть. Его форма. И, может быть, главное в этом то, что такая компания не производит продукт. Она производит мир, в котором этот продукт имеет смысл. И потому — живёт дольше продукта. Дольше рынка, которому этот продукт нужен.

Последний акт эпохи: компании, которые исчезнут, не поняв почему

Ключевая ошибка тех, кто игнорирует феномен компаний-университетов является мышления в терминах существующего, а, значит, в терминах конкуренции. И тогда возникает избегание: разве кто-то может победить в конкурентной борьбе этих гигантов существующей экономики, да еще быстро, да еще какие-то компании-университеты, про которые из моего окружения никто и не говорит.

Ошибка в том, что изменение будет происходить не в рамках существующего, а в рамках создание иного. Человек может рассматривать Компанию-Университет, как нечто изолированное и потому слабое, тогда как в действительности в ней кипит энергия нового мира, который вот-вот явится. И разве кто-то способен эффективно противостоять этой энергии?

Компания-Университет – это часть новой эпистемы, и в этом источник их силы. Эпистема – понятие, которое ввел французский философ Мишель Фуко, создатель теории “археологии знания”. Эпистема – основные структуры, которые формируют базовые представления о мире в разные исторические эпохи. Сам Фуко выделял в Новом времени три эпистемы (ренессанс, классическая и современная), при завершении третьей из которой мы и присутствуем.

Итак, эпистема – это не набор знаний, а способы организации и классификации, которые определяют, как и какие знания вообще могут считаться допустимыми в рамках той или иной эпохи, кто и на основании каких процедур может заниматься производством и распространением знания. Это то, что в широком смысле можно назвать парадигмой, но с акцентом на отношения власти и знания, структуры контроля и институциональные рамки. Это не знание и не наука сами по себе, это способ, каким власть структурирует и управляет обществом через знание, например, через нормализацию тех или иных видов поведения на основе научных подходов, например, в таких сферах, как биология, медицина, химия, психология, экономика и даже криминалистика и юриспруденция.

Грядущие десятилетия окажутся эпохой не борьбы и конкуренции, а незаметного, почти беззвучного перехода к иной реальности. Исчезновение бизнеса старой формации не будет сопровождаться громкими крахами или агрессивными поглощениями. Это будет скорее тихая эрозия: компании, которые не осознают, что мир больше не подчиняется законам прошлого, растворятся в воздухе, как на выходе из Средневековья растворилась цеховая структура организации обучения ремесленников, производства и сбыта продукции.

Эта смена подчинена не революциям рынка или замены технологий как таковых, а гораздо более глубоким процессам когнитивной трансформации.

В этом новом мире компании, не ставшие университетами — теми, кто создает, управляет и воспроизводит знание, — попросту перестанут существовать.

Привычная модель конкуренции — битва за долю рынка, ресурсы и внимание — становится рудиментарной. Корпорации, которые пытались «догонять» новаторов, следуя старым правилам, неизбежно терпели неудачу. Kodak, Nokia, Blockbuster исчезли не потому, что их кто-то целенаправленно уничтожил. Они исчезли, потому что игра пошла на другом поле, которое они не замечали.

В грядущей когнитивной революции бизнес-агенты прошлого окажутся не просто неподготовленными, но неспособными адаптироваться к этой новой игре в принципе. Потому что эта игра заключается не в конкуренции за привычные ресурсы, а в радикальном пересмотре самой структуры реальности, в которой эти ресурсы имеют значение.

Знание становится не просто фактором производства — чем дальше, тем глубже оно превращается в основу власти. Не в смысле контроля, как это было в эпоху фабрик, а в смысле способности определять, что вообще возможно, допустимо, нормально.

Агенты когнитивной трансформации, компании-университеты, которые примут участие в порождении новой эпистемы, будут не просто участниками рынка, они станут архитекторами новой реальности, создавая законы и принципы, по которым эта реальность будет существовать, они станут движущими силами мышления и порождения.

Те, кто этого не понял, исчезают, даже не осознав, что сама почва под их ногами превратилась в пустоту.

В привычной управленческой логике адаптация — это искусство приспособления: уловить тренд, подстроить процессы, встроиться в уже формирующийся порядок. Но компании, подобные ТЕХНОНИКОЛЬ, действуют иначе. Для них адаптация — это не следование, а создание; не реакция, а порождение. Это не подстройка под чужое будущее, а формирование собственного — и вовлечение в него окружающей среды. И, в конечном итоге, адаптация – это создание новых уровней сложности, как внутри себя, так и во внешнем мире13.

Такое действие ближе к тому, что Илья Пригожин называл поведением диссипативных структур: устойчивость возникает не от неподвижности, а от постоянного преобразования себя и среды. Компания не ждёт, пока рынок определит правила, — она становится источником этих правил. Она не стремится сохранить достигнутое, а создаёт устойчивость как способность генерировать новизну.

Это и есть корпоративная когерентность с эволюцией — способность не только выживать в мире перемен, но и самим становиться местом, откуда эти перемены начинаются. В мире, где скорость устаревания растёт, единственной формой подлинной адаптации остается умение порождать новое быстрее, чем старое успевает исчезнуть.