Технониколь. Путь к успеху

От прибавления обязательств к порядкопараметру

Компания пошла другим путем: вместо того чтобы выбирать отказы, она выбрала новые обязательства. Сначала обязательства производить по мировому стандарту тогда, когда никто вокруг не верил, что это возможно. Потом обязательства учить рынок правильному монтажу, а не просто продавать рулон. Затем обязательства участвовать в формировании стандартов вместе с регулятором.

Началось все с покупки первой импортной линии. Представьте себе: постдефолтный 1999 год, восстановительный подъем еще не начался, политическая ситуация нестабильная. В этой ситуации ТЕХНОНИКОЛЬ покупает и ввозит в Россию свою первую импортную линию по производству битумно-полимерных материалов, которую купили у мирового лидера в этой сфере итальянской компании Boato. Тогда подобных линий на страну было всего одна или две – на заводе «Изофлекс» в Киришах, а по сути в подразделении Киришинефтеоргсинтеза (Сургутнефтегаз).

Итак, ТЕХНОНИКОЛЬ ввозит линию совершенно «в белую», что тогда случалось не часто, такая была рыночная среда. Но для компании это принципиальный выбор – это же оборудование стоимостью свыше трех миллионов долларов, оно не один год будет работать. Машины, на которых доставляли оборудование в Рязань, где располагался построенный под эту линию с нуля новый завод, ни разу никто не остановил – ни милиция, ни бандиты. Какие-то сумасшедшие везут железяки из Италии в Рязань, что с них взять.

Так ТЕХНОНИКОЛЬ со своей импортной линией оказался вне зоны конкуренции. Это был первый шаг: от участия в рынке – к чему-то большему. Это еще не было изменение правил, но уже и не было вписывание в существующий рынок.

Это был не поиск ниши, а производство рамки. И чем больше таких обязательств со временем бралось, тем явственнее возникал эффект порядкопараметра16 — ТЕХНОНИКОЛЬ становилась тем, к чему начинают подстраиваться остальные, даже не вполне это осознавая.

Американский теоретик менеджмента и автор теории “подрывных инноваций” Клейтон Кристенсен в «Дилемме инноватора» убедительно показывает, что подрыв рынка начинается снизу. С более дешевых, худших по началу решений, которые, окрепнув, вытесняют старых лидеров.

В нашей истории соблазн определить всё как disruption велик, но неточен. ТЕХНОНИКОЛЬ не шел снизу, предлагая ухудшенный, но дешевый суррогат; он входил сверху — через технологическую планку, дисциплину процессов и культуру сопровождения, которых отрасль не знала. Это не разрушение старого, а конструирование нового «нормально».

Важная поправка к Кристенсену здесь в том, что «disruption is a process, not an event» — и этот процесс может идти не только снизу вверх, но и изнутри наружу: когда внутренняя практика постепенно становится внешним правилом.

Поворотный момент не выглядит как громкий слом, он накапливается: еще одна новая импортная линия в Рязани, новая линия в Выборге, новая линия в Учалах, сеть обучения монтажников, первые совместные программы с вузами, участие в нормотворчестве. Каждый шаг сам по себе — не революция, но их сумма меняет атмосферу: клиенты начинают требовать другого качества, монтажники — другой технологии, инспектора — другой документации.

Подрыв, если и произошел, то не как «дешевый низ», а как «дорогой стандарт», постепенно сделавшийся единственно возможным.

В этой точке полезно свериться с американским политологом, нобелевским лауреатом по экономике Элинор Остром. Её институциональная оптика отучает нас от мифа о внешнем демиурге, который спускает правила сверху. Правила, по Остром, возникают в сообществе практиков, если у них есть площадка, где можно договариваться, наблюдать нарушение и поддерживать выполнение.

В отрасли девяностых площадок не существовало: каждый делал «как умеет», а ответственность растворялась в хаосе. Возникновение сети обучающих центров, инженерного сопровождения и совместных учебных программ — это не просто маркетинг, это архитектура площадок, где практики начинают видеть друг друга и согласовывать действия.

Чтобы вывести на рынок новый материал необходимо, чтобы строители могли с ним правильно работать. Компания стала пионером компьютерного обучения в строительной отрасли: в 2006 году была создана первая обучающая онлайн игра “ТехноМАТРИЦА”. Примерно тогда же ТЕХНОНИКОЛЬ открыл в Люберцах свой первый учебный центр – по устройству скатных кровель. Этот поворот во многом был связан с тем, что в 2005 году в компанию пришел нынешний вице-президент компании Евгений Войлов – единственный человек с профильным (строительным) высшим образованием. Именно он придал новое качество образовательной работе внутри компании и с клиентами, а также развил направление по взаимодействию с профильными вузами и отраслевыми регуляторами.

В 2012 году учебные центры были выделены в отдельное направление — Строительную академию. К 2018 году число центров достигло 18, сегодня их 19.

Когда монтажник понимает, что руководство, в котором подробно рассказано как «правильно» — это не каприз производителя, а способ избежать протечек и штрафов; когда инспектор удостоверяется, что технология монтажа обеспечивает долговечность, — появляется общежитие норм, то самое self-governance, о котором писала Остром.

И компания здесь выступает не диктатором правил, а организатором среды, в которой правило рождается, проверяется и закрепляется. Это и отличает «правило как власть» от «правило как совместная практика». Первое вызывает сопротивление, второе — формирует профессиональную солидарность, где контроль и поддержка идут рука об руку.

Уже компания-университет

Но как принять такие неочевидные решения внутри компании? И может ли вообще компания принять такое решение, если она уже не является просто компанией, но чем-то большим?

Здесь полезны создатели поведенческой теории организаций Герберт Саймон и Джеймс Марч со своей «ограниченной рациональностью»17. В середине пути у компании не было полной информации, не было гарантии успеха и не было внешнего подтверждения, что ставка на дорогое импортное оборудование, на обучение рынка и на участие в стандартах окупится.

Рациональность в таких условиях — это не максимизация по учебнику, а серия последовательных приближений, в которых организация учится видеть, что у неё получается, и перенастраивает собственные правила.

Это и есть satisficing в живом виде: искать не абстрактный максимум, а приемлемое улучшение, которое можно закрепить в практике, а затем — нарастить. Важно, что «ограниченная рациональность» не оправдывает импровизацию ради импровизации; она настаивает на институционализации удач — на превращении единичного опыта в норму.

Так действует не просто компания, так действует компания-университет.

Каждая новая технологическая линия не просто дает мощность, она учит людей другой дисциплине; каждое обучение монтажников не просто поддерживает продажи, оно стягивает разрозненные практики в общий язык; каждое участие в нормотворчестве не просто защищает интересы, оно переводит частное «можем» в публичное «надо».

Так складывается иной рисунок стратегии.

Не «сделай выбор, чего не делать», а «создай якоря, которые потянут за собой остальное». Это якоря трех типов.

Первый — материальный: оборудование, процессы, контроль качества. Он меняет физику фабрики и ритм цеха.

Второй — когнитивный: обучение, инструкции, совместные программы с вузами. Он меняет понятийный аппарат профессионалов, язык, на котором они описывают свою работу.

Третий — институциональный: нормы, стандарты, инспекции. Он меняет «правильность» действий, создает общие критерии.

Вместе они образуют рамку, в которую начинают входить другие участники рынка — добровольно, потому что иначе они проигрывают клиенту, времени и самим себе.

Если вернуться к Портеру, в этой рамке «пять сил» выглядят иначе. Поставщики, клиенты, конкуренты, угрозы новых входов и заменителей — всё это силы, которые можно не только учитывать, но и превращать в функцию своей рамки. Это не силы, которым нужно противодействовать, угрожающее влияние которых надо нейтрализовывать, но силы, которые можно поставить себе на службу.

Так, когда компания обучает монтажников, она снижает силу «заменителей» (самодеятельных технологий), потому что делает правильный монтаж дешевым в координации. Когда участвует в стандартах, она подрезает угрозу «новых входов», повышая порог компетенции. Когда строит совместные программы с вузами, она влияет на «силу поставщиков» человеческого капитала.

Так стратегия из реактивной становится генеративной. И это уже не «выбор отказов», а проектирование экосистемы, где твоя практика — дефолт остальных.

Можно возразить, что в такой логике компания рискует принять на себя слишком много, распылиться. Здесь снова помогает Кристенсен: процесс требует фазы фокусировки и фазы расширения18.

Нарощенная технологическая планка — фокусировка; вынесение практики за ворота — расширение; закрепление норм — новый фокус. Процесс пульсирует. И как раз эта пульсация — правильный ритм «ограниченной рациональности»: мы никогда не знаем всего заранее, но знаем, как перенастраивать собственные правила, когда мир отвечает на наши действия.

А если посмотреть глазами Остром — это еще и способ предотвратить трагедию «общих ресурсов» в отрасли. Кровельная система — это общее благо для города, девелопера, жильцов; если каждый оптимизирует свои сиюминутные издержки (дешевый материал, быстрый монтаж, «как-нибудь пройдем приемку»), общее благо разрушается.

Создание конструктивных решений и норм — это коллективный договор, где частный резон впаян в публичный интерес. Компания, ставшая правилом, несет здесь не только рыночную, но и гражданскую функцию — она организует горизонт ответственности между участниками.

Так появляется другое понимание лидерства. Лидер — не тот, кто громче всех в рекламе, и не тот, у кого больше доля рынка в отчете. Лидер — тот, чьи внутренние правила становятся внешним «как правильно» для профессионального сообщества.

В нашей истории это родилось не из деклараций, а из сопряжения трех слоев: материального, когнитивного и институционального.

И каждый слой требовал своего мужества: инвестировать в линию, когда валютный курс и процентные ставки против; обучать рынок, когда маржа съедается затратами на обучение; участвовать в нормах, когда проще «договориться» частным образом. Но именно эта последовательность и создала то, что мы здесь называем «правилом ТЕХНОНИКОЛЬ»: не свод инструкций, а способ существования, который стягивает вокруг себя практики и людей.

В следующем шаге эта логика неизбежно переведет нас от «продукта» к «решению». Если ты создаешь рамку правил, тебе нужно наполнять её не отдельными вещами, а целостными конструкциями ценности. И тогда сырьё, оборудование, монтаж, гарантия и эксплуатация собираются в систему, которую клиент распознает как смысл. Но до этого шага важно удержать простой вывод из первой части: стать правилом значит взять на себя работу по миру — сделать его более внятным, предсказуемым и честным. Это труднее, чем выбрать, «чего не делать». Зато после этого выборы начинают делать другие — в твою пользу.

Стать немного городом

В любой молодой компании наступает момент, когда простое действие перестает работать. Производишь, продаешь, инвестируешь — всё вроде бы по учебнику, но наращивание усилий не дает прежней отдачи. Эффект «закона убывающей отдачи» проявляется не только в экономике, но и в культуре: старые методы перестают убеждать.

В этот момент стратегия, если она настоящая, должна сменить уровень. Не искать, где добавить обороты, а понять, где изменить геометрию движения.

В ТЕХНОНИКОЛЬ это произошло как острое осознание: если компания хочет жить дольше среднего корпоративного возраста — а, как писал британский физик-теоретик Джеффри Уэст, «убить город трудно, но убить компанию легко»19, — нужно сбросить старый таймер и задать новый цикл. Пора перестать быть просто компанией и стать “немного городом”, то есть, врасти своими валентными связями вглубь окружающих сред, стать со-творцом новой нормативности.

Первый сброс произошел в момент, когда компания отказалась быть просто производителем товаров. Материалы, даже самые надежные, не создают ценности сами по себе. Ценность рождается там, где материал превращается в решение. С этого поворота началась трансформация: из производителя в конструктора систем. Раньше рынок жил в логике «рулон – упаковка – доставка». Теперь появляется новое мышление: «кровельная система», «фасадная система», «энергоэффективный контур здания». Это больше, чем линейка продуктов — это язык, на котором компания, а затем и отрасль начинает мыслить.

Начало 2000-х, «Технониколь» еще монопродуктовая компания. Компания понастроила современных заводов по всей стране, а рентабельность производства и продажи кровельных материалов падают. График динамики рентабельности пикирует, каждый месяц – падение. И уже видно, когда компания начнет работать в убыток. И даже видно, когда компания умрет. Никакие попытки решить проблему “в лоб” через оптимизации и повышение эффективности текущей деятельности не дают результата. Чего только не пробовали — ничего не помогает. Никакие оптимизации и повышение эффективности.

Это был переломный момент – сбой линейной логики. Казалось бы, ТЕХНОНИКОЛЬ – несомненный лидер. Компания все знает про рулонную кровлю, ее все знают, уважают и побаиваются. И тут вдруг все идет не по плану, совсем не так. Компания планомерно движется к краху и даже ускоряет его своей гонкой за эффективностью и упертостью в намерении передемпинговать конкурентов.

Ответ был прост: сама по себе кровля не слишком интересна клиентам, в их смете кровля составляет 0,3%. Включилась одна из тех самых “портеровских пяти сил” – рыночная власть покупателей. Причем включилась на полную мощность. В этой ситуации спасти монопродуктовую компанию было невозможно, надо было перестать быть монопродуктовой компанией. Надо было предлагать клиентам не продукт, а кровельный «пирог» и комплексные решения.

Мы забежали чуть вперед, в главу “про решения”? Да, и дальше нам это еще поможет. Здесь же для нас важно то, как именно и благодаря чему внутри компании возможно принятие решений.

Принцип, сформулированный Гербертом Саймоном для проектирования (ради создания более приемлемой или удобной для себя реальности), здесь сработал буквально: проектировать — значит изменять среду так, чтобы она соответствовала целям системы.

ТЕХНОНИКОЛЬ, перестраивая подход, начал проектировать не только собственную производственную цепочку, но и мышление рынка.

Каждое новое решение — это не просто «пакет продуктов», а архитектура смысла, которая связывает производителей, монтажников, заказчиков и конечных пользователей в одну цепь. Внутри компании это выглядело как смена внутреннего ядра: вместо «продать как можно больше» стало «создать конструктивное преимущество для клиента». Антрополог бы сказал: компания сменила тип обмена.

Из экономики вещей ТЕХНОНИКОЛЬ перешел в экономику отношений, где ценность создается не передачей объекта, а поддержанием связи (в терминах Марселя Мосса, переход от обмена вещами к обмену обязательствами)20. Меняется сама структура дара: теперь ценность не покидает систему, а циркулирует внутри нее — между инженером, заказчиком, монтажником. Такой переход всегда антропологичен, потому что он касается не технологии, а способа быть вместе в действии.

На первый взгляд это звучит как маркетинговый слоган, но по сути — это инженерная революция. Компания начала жить в режиме постоянной «внутренней сертификации»: не внешние стандарты проверяют, что всё правильно, а внутренние инженеры проектируют систему так, чтобы она сама выдерживала проверки.

Это очень близко к тому, что американский математик и психолог Джон Холланд называл поведением сложных адаптивных систем: «агенты адаптируются, изменяя свои правила по мере накопления опыта»21. Так действовала компания: каждое новое внедрение становилось опытом, который менял внутренние практики и институализировалось.

Рынок же воспринимал происходящее как появление новой устойчивой формы. И каждая новая норма была уже не внешним приказом, а внутренней логикой среды, — именно то, что в синергетике Хакена называется «порядкопараметром»: сильное взаимодействие элементов, формирующее коллективный ритм. Компания стала местом, где постоянно рождаются новые нормы, а, стало быть, это уже не просто изменение правил под себя – это трансформация компании в то, что можно назвать “правилом ТЕХНОНИКОЛЬ”.

Любая организация, переходящая через такую точку, должна ответить на вопрос: как сохранить масштаб и не потерять пластичность? Или как сохранить дух стартапа внутри системы, где тысячи людей, сотни процессов и километры инструкций?

Ответ рождается в балансе центра и периферии.

Центральная логика — системная, инженерная, нормативная. Периферия — поле экспериментов, проб, обратных связей. Центр обеспечивает надежность и преемственность, периферия — динамику и новизну. Герман Хакен описывал это через понятие «синергетического ансамбля»: порядок и флуктуации взаимодействуют так, что система сохраняет форму, но никогда не становится статичной22.

Внутри компании это выразилось в конкретных шагах. В каждом заводе начали появляться зоны экспериментов, где инженеры могли тестировать новые рецептуры, материалы, процессы без давления плановых показателей. Возникли проектные команды, которые не вписывались в иерархию, но работали как исследовательские группы. Из этих островков вырастала культура, которую потом назовут «компания-университет»: когда обучение и производство, эксперименты и стандарты существуют в одном теле, питают друг друга и обновляют систему изнутри.

Зачем всё это

Таким образом, ТЕХНОНИКОЛЬ прошел все этапы, которые сооснователь компании Игорь Рыбаков описывает максимой: “Хочешь выжить – изучай правила, которые придумали другие. Хочешь сделать что-то значимое – учись изменять правила, хочешь сделать что-то великое – создай свои правила. Ну, а хочешь стать вне времени, не зависящим от него – сам стань правилом”23.

Компания начала путь с тщательного, дотошного копирования best practice – от покупки передового импортного оборудования24 до попыток внедрения автоматизированных систем управления и учета и заказа разработки стратегии у ведущих западных консалтинговых компаний. За тщательность копирования ТЕХНОНИКОЛЬ даже одно время получил на рынке прозвище “русские китайцы”.

Потом пережила этап более вдумчивого анализа не готовых рецептов, а реальных практик и стратегий своих конкурентов (принцип “с кем я конкурирую?”).

Затем вышла на уровень, с кем мы будем конкурировать через десять лет? А через двадцать?25

Прошла путь от жесткого “преследования” датских Icopal и Rockwool, до ориентира на немецкую Knauf, а затем и на американскую Owens Corning и французскую Soprema.

И вот он, момент истины. Когда внешняя логика установлена — кудры обучены, технологии работают, стандарты закреплены, клиенты доверяют, — наступает период, который для большинства компаний оказывается ловушкой. Система становится стабильной, и эта стабильность начинает пожирать энергию обновления. «Мы всё делаем правильно» превращается в заклинание, закрывающее доступ к изменениям.

Для ТЕХНОНИКОЛЬ такой момент наступил, когда компания достигла поставленных целей по повышению производительности труда, а затем и превзошла их. Цель повысить производительность в 2 раза сверх уже достигнутой была поставлена в компании после болезненного кризиса 2008-2009 годов, когда ТЕХНОНИКОЛЬ чуть не обанкротился из-за амбициозной инвестиционный программы в 400 млн долларов на строительство заводов по производству теплоизоляции из каменной ваты.

С того момента ТЕХНОНИКОЛЬ постоянно «готовится к кризису». Оттачивает логистику, повышает производительность труда и так далее. Шок от кризиса был столь силен, что компания более более десяти лет жила в парадигме “лидер по производительности”.

Так, в 2021 году производительность труда достигла 23,4 млн рублей на человека – в 4 раза больше, чем в среднем по России. С тех пор этот гандикап “в 4 раза больше” компания сохраняет: в 2024 году производительность составила 28,1 млн рублей на человека (кумулятивный рост +256% с 2007 года, по данным компании).

Именно в этот момент ТЕХНОНИКОЛЬ совершает очередной внутренний поворот — от организации к среде.

ТЕХНОНИКОЛЬ начинает осознавать себя, как компанию-университет. Фредерик Лалу назвал бы это «эволюционной организацией», но в отличие от книжных примеров, здесь не было модного бирюзового украшательства. Никто не отменял вертикаль, не устранял отчетность. Но компания, люди внутри нее начали дышать иначе.

ТЕХНОНИКОЛЬ всегда была компанией с парадоксальной корпоративной культурой, которая одновременно вмещала в себя и достигаторство любой ценой почти военного свойства, и гибкую, адаптивную, пытливую, азартную культуру, характерную для высокоранговой исследовательской деятельности.

Именно второй вектор начал усиливаться в последние годы.

Можно сказать, что компания перешла в состояние “развивать навык говорить на двух языках — языке инженеров и языке антропологов”. Первый описывает процессы, второй — смыслы. И пока оба языка слышат друг друга, система остается устойчиво-изменчивой.

Этот этап — выход за пределы собственной отрасли или, продолжая линию Уэста, движение в сторону стать еще больше городом. И еще больше университетом – в том смысле, что университеты являются одной из наиболее устойчивых и долго живущих организационных форм в истории человечества.

Когда организация, создавшая среду внутреннего развития, начинает формировать внешние целеполагания, становится децентрализованным источником повестки. Но прежде чем туда перейти, нужно зафиксировать главное: настоящие правила никогда не живут в одиночку. Они существуют только в среде, где их постоянно переосмысляют, проверяют и обновляют. Всё остальное — музей.

Как говорил Герберт Саймон, «организация — это искусственный артефакт, созданный для того, чтобы изменять свое окружение»26. ТЕХНОНИКОЛЬ спроектировал артефакт, способный изменять самого себя.

В этой логике руководитель превращается в куратора среды. Его задача — удерживать контуры, не мешая процессу самоорганизации. Как в биологии: мембрана защищает клетку, но не препятствует обмену веществ. Нарушишь проницаемость — и клетка погибнет. То же и с организацией: слишком плотный контроль убивает жизнь, слишком рыхлая граница разрушает форму. Искусство менеджмента здесь становится искусством биологии — баланс удержания и проницаемости.

Генри Минцберг в The Rise and Fall of Strategic Planning (1994) писал, что стратегия — это не план, а узор во времени. Для компаний такого масштаба этот узор складывается из множества линий — технологических, образовательных, социальных. Иногда они идут параллельно, иногда пересекаются, иногда конфликтуют. Управлять здесь — значит уметь видеть рисунок целиком. И этот рисунок не нарисуешь заранее, его можно только прожить.

Поэтому, когда мы говорим, что ТЕХНОНИКОЛЬ формирует отраслевые целеполагания, мы имеем в виду не лозунги и не декларации, а то, что она создает структуру, в которой возможен смысловой рост других. Это все та же логика города: город нельзя построить только для себя, это всегда место для всех, для каждого, для новых, для иных27.

В философском смысле «правило ТЕХНОНИКОЛЬ» – это уже и не правило ТЕХНОНИКОЛЬ, а «правило среды». Среда же не принадлежит никому. Она живет по законам, которые выстраиваются в ходе взаимодействий.

Именно в этом и состоит зрелость: стать не центром, а условием.

Это трудно принять: в бизнесе нас учат быть главными, доминировать, удерживать. Но в мире, где всё взаимосвязано, побеждает тот, кто умеет делиться дыханием.

Правила, если они настоящие, не заканчиваются точкой. Когда система стабилизируется, когда стандарты приживаются, когда ты умеешь производить безупречно, становится интересно, что именно ты создаешь — и ради кого.

Когда даже конкуренты по умолчанию признают твои внутренние стандарты как норму, наступает странная тишина. В ней впервые можно услышать собственный голос — тот, что звучит под шумом дел и проектов. Голос, который спрашивает: «Зачем всё это?»