Коучинг на практике. 12 бестселлеров в одной визуальной инструкции для работы и жизни

Оригинальное название:

Coaching For Performance:

GROWing People, Performance and Purpose

Автор:

John Whitmore

Британский автогонщик, впоследствии ставший одним из ведущих бизнес-тренеров Великобритании. Уитмор считается одним из основных популяризаторов понятия «коучинг» в применении к вопросам бизнеса и менеджмента.

10 лучших мыслей книги

1. Коучинг раскрывает, а не обучает. Он помогает человеку самому находить решения, а не предлагает готовые рецепты – это путь от внешнего наставления к внутренней уверенности.

2. Осознание и ответственность – два столпа коучинга. Без понимания причин происходящего, без умения отделять факты от интерпретаций и принятия ответственности за действия невозможно ни развитие, ни устойчивый успех.

3. Коуч не указывает, а спрашивает. Хороший вопрос направлен на исследование, а не на оправдание. Открытые направляющие вопросы активизируют мышление, инициативу и внутреннюю мотивацию.

4. Люди растут не в атмосфере контроля, а в атмосфере доверия. Коучинг требует перехода от «давления сверху» к сотрудничеству и уважению.

5. Эффективный коуч не боится паузы. Молчание после ответа дает шанс углубиться, вспомнить больше и найти настоящую суть.

6. Цели бывают вдохновляющими и демотивирующими – все зависит от формулировки. Хорошие цели соответствуют принципам SMART, PURE и CLEAR – они понятны, реалистичны, значимы и вдохновляют к действию.

7. GROW – это не схема, а цикл мышления. Модель «цель – оценка реальности – проработка вариантов – закрепление намерений» помогает двигаться от осознания к конкретному действию, без директивности.

8. Коучинг работает с потенциалом, а не с проблемой. Внимание направляется не на то, что «не так», а на то, что уже есть и может быть усилено. Такой подход помогает превратить слабые стороны в точки роста.

9. Развитие – это путь через некомпетентность. Мы учимся по спирали: сначала не знаем, что не умеем (неосознанная некомпетентность), потом сталкиваемся с трудностями и признаем пробелы (осознанная некомпетентность), затем осваиваем новое через усилие (осознанная компетентность), и только после этого знание становится частью нас (неосознанная компетентность). Коучинг поддерживает человека на каждом этапе этого пути.

10. Настоящий коучинг начинается с себя. Нельзя развивать других, если не умеешь слушать, задавать вопросы без давления и замечать собственные искажения. Коучинг – это навык, стиль общения и образ мышления одновременно.

Коучинг: от спорта к бизнесу

Корни коучинга лежат в области спорта. Традиционный тренер дает спортсменам инструкции о том, как делать определенные упражнения или управлять своим телом, а также показывает пример на себе. Коуч же создает для спортсмена возможность самому приспособиться к выполнению упражнения наилучшим образом. Иными словами, для коуча вполне нормально задать спортсмену вопрос «Что, по вашем мнению, позволит вам плыть (или бежать) быстрее?».

Эти идеи лежали в основе работ преподавателя из Гарвардского университета Тимоти Гэллвея. Он считал, что «внутренний соперник» человека гораздо важнее и страшнее соперника внешнего. По мнению Гэллвея, если коуч (тренер) поможет спортсмену избавиться от душевных волнений, мешавших игре, то у того проявятся неожиданные природные способности и ему не нужно будет повышать техническую нагрузку.

Иными словами, сущность коучинга состоит в раскрытии потенциала человека с целью максимального повышения его эффективности. Коучинг не учит, а помогает учиться.

В этой идее не было ничего нового (к примеру, об этом говорил еще древнегреческий философ Сократ). Однако в XX веке большой популярностью пользовались так называемые «поведенческие (бихевиористские)» теории, согласно им каждый человек представляет собой пустой сосуд, который нужно наполнить. Коучинг же представляет человека в виде не сосуда, а желудя, который потенциально может вырасти в величественный дуб и которому нужны подпитка, уход и свет.

Коучинг – не просто метод, которому надо строго следовать в определенных обстоятельствах. Это стиль управления, стиль отношения к людям, стиль мышления и поступков. Коучинг концентрируется на будущих возможностях, а не на прошлых ошибках. Менеджер или коуч должен думать о потенциале человека, а не о его показателях.

Вера в способности людей оказывает прямое воздействие на их эффективность, это подтвердили эксперименты в сфере образования. В таких экспериментах учителям предоставляли заведомо ложную информацию о том, что ученики в группе претендуют на стипендию или же, наоборот, испытывают трудности в учебе. Затем учителя преподавали в группах в соответствии с учебным планом. Результаты последующего тестирования учеников по пройденному материалу практически всегда зависели не от того, что делают студенты, а от представлений учителей об их способностях (верных или ошибочных). Аналогичным образом на производительности работников отражается вера в них менеджеров.

Для успешного использования коучинга нужно взглянуть на скрытые способности каждого человека более оптимистично.

Наиболее очевидные возможности применения коучинга на рабочем месте:

• мотивация персонала;

• делегирование полномочий;

• решение проблем;

• вопросы взаимоотношений;

• создание команды;

• оценка и аттестация;

• выполнение задания;

• планирование и контроль;

• развитие персонала;

• групповая работа.

При этом важно понимать, что коучинг – это не формализованная схема работы, а применение определенных принципов в общении с сотрудниками (иными словами, коучинг может продолжаться и одну минуту, и один час в зависимости от ситуации).

Для понимания того, как может работать коучинг в реальных условиях, можно сравнить два варианта действий для одной и той же ситуации:

В данном случае ключевая фраза менеджера – «Попробуй определить, где и когда именно происходит сбой». Она отражает сразу два принципа коучинга – осознание и ответственность, о которых мы поговорим ниже.

Лейтмотивом каждого занятия коучингом должно стать развитие уверенности в себе.

Может ли менеджер быть коучем

Утверждение, что менеджер может быть коучем, кажется парадоксальным, поскольку именно менеджер обычно устанавливает сотруднику зарплату и принимает решение о его наказании или увольнении. Однако этот парадокс существует только для тех, кто считает, что единственный способ мотивации – это применение «кнута и пряника».

Совсем иная ситуация возникает, когда отношения между коучем и его подопечным строятся на основе партнерства, доверия, безопасности и минимального давления. Чтобы стать коучем, менеджеру нужно проявить сочувствие, порядочность и беспристрастность, а также выработать в себе стремление совершенно иначе подходить к своему персоналу.

Мотивация не ограничивается применением «кнута и пряника».

В управлении и общении есть две крайности – автократичный подход и попустительство в надежде на лучшее, а между ними существует еще четыре промежуточные стадии:

1. Диктат. Создает обманчивое ощущение контроля. Диктатор расстраивает и демотивирует сотрудников. У диктата имеется и еще одна проблема – в таких условиях люди плохо запоминают, что именно им говорят.

2. Убеждение. Состоит в том, что начальник пытается популяризовать свою идею среди подчиненных. Он создает видимость демократии, однако на практике такой стиль общения не подразумевает поддержки инициатив со стороны сотрудников.

3. Дискуссия. Демократичное обсуждение может затянуться, но не принести результатов.

4. Самоустранение. Менеджер может устраниться и дать подчиненному свободу выбора. Подчиненный может не справиться с заданием, не зная всех его аспектов.

Коучинг объединяет преимущества всех вышеперечисленных моделей без риска. Он позволяет подчиненному обрести большую уверенность и решиться принять ответственность. При общении с менеджером в рамках коучинга и подчиненный, и сам менеджер становятся более информированными, лучше контролируют происходящее. Иными словами, начальник знает, что происходит, а подчиненный решает принять на себя ответственность.

Задача менеджера проста – следить, чтобы выполнялась работа, и развивать персонал. Недостаток времени и средств мешает выполнить второй пункт. Коучинг позволяет выполнять оба.

Новый стиль управления

Коучинг – это управленческий стиль, при котором меняется культура организации. Внешние мотивирующие факторы заменяет самомотивация, перемены не вызывают боязни, а приветствуются. В компании формируется потребность в выборе и участии, обусловленная широкомасштабными изменениями в обществе в целом. Подобная потребность часто определяется как движение от «проталкивания» к «извлечению».

Чтобы понять, чем отличается «проталкивание» от «извлечения», представьте себе, что вы можете выбирать интересный вам телевизионный канал из десятков других. Аналогичным образом вы выбираете из всего многообразия сайтов в интернете именно те, которые нужны вам в определенный момент. Несмотря на наличие «проталкивающей» рекламы, выбор в целом принадлежит именно вам.

Подобное характерно и для управления людьми. Раньше можно было подталкивать людей и указывать им, что делать. Теперь люди ждут другого отношения к себе. Подсознательно люди желают взять на себя выбор и ответственность. Однако многие руководители так и остаются на позициях проталкивания. Вместо того чтобы подталкивать людей, нужно дать им выбор и ответственность.

Природа коучинга

Первый ключевой элемент коучинга – осознание. Это не только необходимость смотреть и слушать на рабочем месте. Осознание – это способность отбирать и ясно воспринимать относящиеся к делу факты и информацию, определяя их важность. Вы понимаете, как работают системы, как выстраивается их динамика и как взаимодействуют между собой люди. Сюда же включается и самоосознание – то есть ваша способность понимать, как и когда на ваше восприятие начинают оказывать влияние эмоции и желания.

Важно понимать, что в мире не существует двух одинаковых разумов или тел. Многие спортивные тренеры или менеджеры этого не понимают и навязывают людям свою технику. Однако намного эффективнее, когда человек сам чувствует, что именно ему подходит и что у него получается лучше всего, – именно такое осознание позволяет ему избежать дискомфорта, повысить эффективность действий как при физических упражнениях, так и в офисной работе.

Осознание – это знание происходящего вокруг вас. Самоосознание – это знание того, что вы испытываете.

Второй ключевой элемент коучинга – ответственность. Когда мы искренне и сознательно принимаем ответственность за свои поступки, наша преданность им повышается, а вместе с ней повышается и эффективность исполнения.

Между реальной и навязанной ответственностью существует значительная разница. Давайте проанализируем ее, сравнив две ситуации.

«Фред, принеси лестницу. Она в сарае».

«Нам нужна лестница. Она в сарае. Кто принесет?»

Что делает Фред, не найдя там лестницы? Он возвращается и говорит: «Там нет лестницы».

Фред отвечает: «Я», но обнаруживает, что в сарае нет лестницы. Что он будет делать в этом случае? Искать в другом месте. Почему? Потому что чувствует себя ответственным. Он хочет добиться успеха. Он найдет лестницу для самого себя ради собственного самоуважения.

Помимо этого, очень важно обратить внимание и на еще одну составляющую успеха – разум. Понятия «знание» и «опыт» в бизнесе аналогичны понятиям «техничность» и «физическая форма» в спорте. Однако ни идеальная техника, ни отличная форма не гарантируют спортсмену места на пьедестале. Главное – это разум, настроенный на победу. Проблема автократических методов руководства как в бизнесе, так и в спорте состоит в том, что они сдерживают ответственность и уничтожают осознание.

Если ваш разум не настроен на победу, вам не помогут ни знания (техника), ни опыт (хорошая форма).

Эффективные вопросы

Лучше всего развитию осознания и ответственности помогают правильно заданные вопросы. Однако вопрос вопросу рознь. В большей степени осознанию способствуют открытые вопросы, требующие не односложных, а описательных ответов. Самые эффективные вопросы начинаются со слов, которые требуют подбора фактов или вычислений: «что», «где», «кто», «сколько». Слово «почему» использовать не рекомендуется, так как оно часто провоцирует защитную реакцию; вместо «почему» лучше говорить «каковы причины…» – это позволяет дать точные и прямые ответы.

Для понимания ситуации лучше всего использовать открытые вопросы, требующие описательных ответов, со словами «что», «кто», «где», «сколько».

Вопросы должны быть широкими и постепенно концентрироваться на деталях. Коучу следует избегать наводящих вопросов, и внимательно слушать ответы подчиненных. Кроме содержания самих вопросов и ответов, коуч должен обращать внимание на детали формы – интонацию, язык тела и обратную связь. К примеру, монотонная речь – явный признак повторения старых ординарных мыслей. Если подопечный направляется вперед всем телом, это может свидетельствовать о высокой степени его заинтересованности, а сложенные на груди руки – о несогласии или даже протесте.

Часто вопросы могут оказаться более результативными для установления контакта, чем прямые указания. К примеру, как вы отреагируете на указание «расслабься»? Скорее всего, вы, напротив, напряжетесь еще сильнее. Давайте рассмотрим разные типы вопросов, которые могут помочь в этой ситуации, и воспользуемся аналогией из мира спорта. Предположим, вы не хотите пользоваться указанием «смотри на мяч» и решаете использовать вместо этого вопрос.

Первый и самый простой вариант вопроса звучит так: «Ты смотришь на мяч?» Как мы на это ответим? Вероятно, будем защищаться и, скорее всего, соврем, как в школе, когда учитель спрашивал, внимательно ли мы его слушаем.

Попробуем другой вариант – «Почему ты не смотришь на мяч?» Защитная реакция при таком вопросе еще больше усилится, или возможен некоторый анализ, если вы склоняетесь к этому пути: «Я смотрю», «Не знаю», «Потому что я думал о том, как держу клюшку». Или более откровенно: «Потому что вы меня отвлекаете, заставляя нервничать».

Такие вопросы не очень эффективны, поэтому рассмотрим воздействие следующих:

• «В какую сторону закручен мяч, когда летит на тебя?»

• «На каком расстоянии он сейчас пролетел над сеткой?»

• «После отскока он крутится быстрее или медленнее?»

• «Насколько далеко мяч находится от соперника, когда ты уже видишь, в какую сторону он закручен?»

Это вопросы совершено другого порядка. Они производят четыре важных эффекта, чего не скажешь о других вопросах или командах.

• Такие вопросы вынуждают игрока следить за мячом. Без этого на них нельзя ответить.

• Правильный ответ на заданный вопрос потребует от игрока максимальной концентрации, обеспечивая высшее качество входящей информации.

• Подобные вопросы требуют ответов, содержащих описание, а не осуждение, поэтому риск впасть в самокритику или нанести ущерб своему самолюбию отсутствует.

• Появляется преимущество обратной связи с коучем, который может определить точность ответа игрока и, следовательно, качество концентрации.

Вот еще несколько полезных с точки зрения коучинга вопросов:

• «Что еще?» – такой вопрос в конце ответа сделает его еще полнее. Часто с такой же целью можно использовать паузу – у коуча появляется время подумать, а сотрудник может вспомнить что-то еще в дополнение к сказанному.

• «Какие могут быть последствия для вас и других людей?»

• «Что для вас в этом самое трудное?»

• «В чем вы выиграете или проиграете, если сделаете или скажете то-то и то-то?»

• «Что бы вы почувствовали или сделали, если бы это сделал или сказал кто-то другой?»

Последовательность вопросов

Для правильной организации встречи в рамках коучинга можно воспользоваться последовательностью вопросов, обозначенных аббревиатурой GROW (в переводе с английского – «рост»). Эта последовательность предусматривает четыре характерных направления:

• Goals (Цели) – постановку целей для данного занятия, на ближайшее будущее, на долгосрочную перспективу.

• Reality (Реальность) – анализ текущей ситуации с позиции понимания действительности.

• Options (Варианты) – список возможностей и дальнейших стратегий или направлений действий.

• What, When, Who (что, когда, кто) – то, что надо сделать, определив, когда и кому (выявление намерений).

Правильный порядок изучения ситуации – расстановка целей, обследование текущей ситуации, список вопросов и действий, конкретные шаги и исполнители. Важно отметить, что использование этой модели требует присутствия осознания и ответственности, о которых мы говорили выше.

Пример ошибочного использования схемы (действия автократичного начальника): «Расстановка моих целей такова – продавать 1000 изделий в месяц. Анализ текущей ситуации (реальность) показывает, что в прошлом месяце вы работали плохо и продали всего 400. Вы кучка бездельников и так далее. У нашего главного конкурента продукт лучше, так что придется попотеть. Я рассмотрел список всех возможностей и решил, что увеличивать рекламу или менять упаковку мы не будем. Значит, то, что вам надо сделать (намерения), заключается в следующем…»

Ошибка здесь состоит в том, что начальник не задает ни одного вопроса. Соответственно, он не формирует у сотрудников осознания, поэтому его попытка заставить их взять на себя ответственность бесполезна – они не имеют выбора. Последовательность действий в рамках этой модели циклична. Вы можете создавать поначалу расплывчатые цели, пока не проанализируете текущую ситуацию (реальность). Затем вам нужно вновь вернуться к целям и их уточнить. При изучении списка возможностей вам придется постоянно изучать, какие из них ведут вас к цели. Тот же самый алгоритм нужно соблюдать при анализе того, что нужно сделать (намерений).

Постановка цели

Занятие коучингом неизменно начинается с определения целей самого занятия. То же самое происходит и в бизнес-среде.

Цели бывают конечные и промежуточные. Примеры конечных целей – стать лидером на рынке, привлечь крупного клиента или завоевать золотую медаль. Конечная цель редко контролируется только вами, поскольку вы не можете ни знать, ни контролировать действий своих соперников.

Промежуточные цели – уровни исполнения, достигнув которых вы понимаете, что у вас есть шансы добиться конечной цели. Примеры промежуточных целей – продать в следующем месяце 100 единиц продукции, пробежать к концу сентября милю за 4 минуты 10 секунд. Взять на себя ответственность за промежуточные цели гораздо проще, чем за конечные.

Конечная цель – вдохновение, промежуточные цели – работа.

Руководители компаний вольны в определении собственных целей, но очень часто они спускают их подчиненным в виде указаний. Поэтому у тех, кому предстоит достижении целей, часто отсутствует инициатива – и в результате цели не достигаются должным образом. Мудрые директора будут побуждать менеджеров ставить собственные цели.

Цели должны соответствовать характеристикам SMART, PURE и CLEAR.

• SMART: конкретные, измеримые, согласованные, реалистичные, определенные во времени.

• PURE: позитивные, понятные, уместные, этичные.

• CLEAR: представляющие вызов, легальные, приемлемые с точки зрения окружающей среды, приемлемые в целом, письменно формулируемые.

Очень важно поддерживать баланс между этими целями. К примеру, если цель не реалистичная, исчезает надежда на ее реализацию, а если она не сложная, то исчезает мотивация. Важно ставить позитивные цели – к примеру, если цель формулируется в негативных формулировках («Мы не должны плестись в хвосте всех регионов по продажам»), то внимание как раз и сосредотачивается на негативном посыле.

Цели должны быть согласованы со всеми участвующими сторонами. Не менее важно, чтобы все цели были понятны, поскольку человек устроен так, что его неверные предположения часто искажают представления.

Часто наш результат зависит от того, на чем мы фокусируемся. Боясь поражения, мы на нем и фокусируемся и получаем в итоге именно этот результат.

Изучение реальности

Разобравшись с целями, мы должны прояснить существующую ситуацию. Главный критерий здесь – объективность. Она предполагает, что у вас есть осознание – восприятие вещей такими, какие они есть на самом деле, и самоосознание – преодоление собственных искажений в трактовке ситуации.

Придерживайтесь описаний, избегайте оценочных суждений. Мы способны выбирать и контролировать то, что осознаем, но то, что мы не осознаем, контролирует нас.

В этом процессе стоит избегать оценочных суждений, так вы сможете быстрее раскрыть причины проблемы. Помните, что для искоренения проблемы надо проникнуть глубже того уровня, на котором она себя проявляет. К примеру, если баскетболист промахивается, не стоит говорить ему, что он промахнулся, – от этого ему станет только хуже. Если хотите, чтобы он исправился, скажите, что бросок должен быть на 3 сантиметра выше и правее. Описание идет на пользу, а критика обычно отвлекает.

При изучении реальности нужно помнить о следующих принципах:

• Чтобы ответить, подопечный должен думать, исследовать, искать, чувствовать, быть вовлеченным.

• Вопросы должны предполагать максимальную детализацию ответов, именно здесь вопросы должны начинаться со слов «что», «когда», «где» и «сколько».

• Ответы должны быть качественными и частыми, чтобы обеспечить коуча достаточной обратной связью: он должен понять, в какую сторону направлять следующие вопросы.

Как оценивать варианты

Смысл составления списка возможностей заключается не в поиске правильного ответа, а в определении наибольшего числа альтернативных способов действия. На этом этапе количество вариантов важнее их качества или возможности реализации.

Основное негативное воздействие на поиск нестандартных решений в бизнесе оказывают наши скрытые и даже порой подсознательные предположения. Их примерами могут служить фразы «это невозможно», «это нельзя сделать так», «у нас нет на это времени» или «это будет стоить слишком дорого». Таких негативных предположений следует избегать. Хороший коуч должен помочь подопечным отказаться от цензуры здравого смысла – он может задавать вопросы на тему «А что, если…». Например, «Что, если у вас будет больше персонала или денег?» или «Что бы вы делали, если бы этого препятствия не было?». При таком подходе рождается больше неординарных мыслей, поэтому препятствие может показаться не таким уж непреодолимым.