Handbuch IT-Outsourcing

cc) Aussichten der Spin-offs

66

In der zweiten Hälfte der 90er Jahre hatten viele Konzerne in IT-Service-Gesellschaften, sog. Spin-offs ausgegliedert, um deren Services auch Dritten zugänglich zu machen. In vielen Fällen haben die IT-Tochterunternehmen aber nicht die erwarteten Ziele erreicht (Ausnahme[72] T-Systems, die heute selbst als große Provider auf dem Markt agiert). Häufig fehlt es den Spin-offs an der entsprechenden Größe und dem entsprechenden Weiterentwicklungspotenzial, um mit einem großen IT-Provider wie HP, IBM, SIS (heute Atos IT Solutions and Services), T-Systems, CSC und EDS mithalten zu können.[73] So fand die ETB, die Transaktionstochter der Deutschen Bank, bis heute gerade einmal zwei externe Kunden.[74] Die RAG Informatik bezog vor ihrer Übernahme durch Siemens IT Solutions und Services (SIS) gerade mal 20 % ihres Umsatz von externen Auftraggebern.[75] In der Regel erreichen die IT-Töchterunternehmen (Service-Gesellschaften) nicht die hochgesteckten Ziele der Mutterkonzerne. Letztes Beispiel hierfür ist die SIS als IT-Tochter des Siemens Konzerns. So veräußerte Siemens die IT-Sparte SIS für eine Gesamtsumme von 850 Millionen EUR an Atos IT Solutions and Services, einem französischen IT-Outsourcing-Anbieter.[76]

67

Die Überlegung vieler Mutterkonzerne (z.B. gilt die ThyssenKrupp AG mit dem Verkauf der Triaton an HP hierbei als Dammbrecher) geht mittlerweile im Rahmen eines strategischen Outsourcings dahin, sich von diesen IT-Töchtern (teilweise) zu trennen und/oder in ein Joint Venture mit einem Provider (z.B. BWI IT als Joint Venture zwischen der Bundeswehr und der SIS (heute Atos)) einzubringen. Zudem stellt der hohe Verkaufserlös für diese Spin-offs gerade für finanziell knappe Konzerne einen zusätzlichen Cashflow Anreiz da.

2 › I › 2. Strategisches Outsourcing (Totales Outsourcing)

2. Strategisches Outsourcing (Totales Outsourcing)

68

Hat ein Konzern seine IT-Services in einem Spin-off oder in einem Carve Out gebündelt, wäre ein möglicher nächster Schritt ein Outsourcing des gesamten IT-Betriebs auf einen externen) Provider auszulagern. Hierbei wird der Großteil der IT-Services eines Konzerns oder eines Unternehmens von einem Serviceprovider (Provider) und nicht mehr von eigenen Einheiten des Kunden erbracht.[77] Dieser wirtschaftliche Vorgang wird unterschiedlichst bezeichnet, im Ergebnis ist aber der gleiche Prozess gemeint. Hierbei wird ein solches umfassendes Outsourcing z.T. auch als totales Outsourcing, komplettes oder Full Outsourcing bezeichnet. IBM bezeichnet die gesamte Ausgliederung des IT-Betriebs eines Unternehmens oder Konzerns als Strategic Outsourcing (SO),[78] während ehemals Siemens IT Service und Solutions (heute Atos) dieses als Information Technology Outsourcing (ITO) bezeichnet.[79] In der Literatur wird diese Form des Outsourcings auch als besondere strategische Partnerschaft/Allianz angesehen, da sie eine weitreichende Verbindung zwischen Kunden und Outsourcing-Anbietern darstellt.[80]

a) Organisatorische Vorgehensweise

69

Die organisatorische Vorgehensweise beim strategischen Outsourcing (SO) ist z.T. vergleichbar mit der Vorgehensweisen bei Mergers & Acquisitions (M&A)-Projekten. Auch beim strategischen Outsourcing (SO) werden Unternehmen (z.B. Spin-offs oder Carve Outs) des Kunden oder Unternehmensteile (z.B. Shared Service Center) im Rahmen von Asset- oder Share Deals übernommen. Aus diesem Grund lassen sich viele Vorgehensweisen wie z.B. die Due Diligence aus dem Bereich Mergers & Acquisitions (M&A) auch für den Bereich strategisches Outsourcing adaptieren.

70

Beim Asset Deal erwirbt der Käufer (hier der Provider) die einzelnen Assets des Zielunternehmens (i.d.R. die IT-Service-Gesellschaft des Konzerns) durch ein sog. Asset Purchase Agreement (APA). Im Gegensatz dazu erwirbt der Käufer bei einem Share Deal durch ein Share Purchase Agreement (SPA) die Gesellschaftsanteile an Zielunternehmen.[81] Sicherlich ist die Gestaltung eines SPA einfacher als die Gestaltung des APA, auch wenn der Vertragstext vergleichbar ist. Das ist dem Aspekt geschuldet, dass beim Asset Deal die Wirtschaftsgüter des Zielunternehmens zwar „uno actu“ verkauft werden, aber die Übertragung in einen APA benötigt wegen des Bestimmtheitsgrundsatzes einer Auflistung der einzelnen zu übertragenden Wirtschaftsgüter.[82] Dennoch werden bei den meisten M&A-Transaktionen auf Basis eines APAs abgeschlossen, da mit einem APA ausgeschlossen werden soll, dass zum Zeitpunkt des Signing nicht bekannte Forderungen nach dem Closing vom Provider (Käufer) ausgeglichen werden müssen. Da durch das Outsourcing-Projekt, anders als bei den klassischen M&A-Transaktionen, eine dauerhafte Beziehung zwischen Verkäufer (Kunde) und Käufer (Provider) besteht, wäre es aber auch vorstellbar, dass ein Share Deal mit einem Share Purchase Agreement (SPA) abgeschlossen wird und der Verkäufer (Kunde) dem Käufer (Provider) eine Garantie gibt, dass er Forderungen gegen seine ehemalige IT-Service-Gesellschaft (Zielunternehmen) auch nach dem Closing ausgleicht, sofern diese Forderungen auf Handlungen beruhen, die vor dem Signing stattgefunden haben.

71

Die organisatorische Vorgehensweise bei einem strategischen Outsourcing ist stark abhängig vom Einzelfall und von den beteiligten Unternehmen. Generell lässt sich für den Bereich des strategischen Outsourcings (SO) aber eine grobe Vorgehensweise skizzieren (Abbildung 6), welche sich je nach Gestaltung des Outsourcing-Projektes in drei bis vier Schritten unterteilen lässt:

Abb. 6:

Strategisches Outsourcing (Totales Outsourcing)

[Bild vergrößern]

72

73

74

75

76

Bei der Frage, ob ein Joint Venture gegründet werden soll oder die Service Gesellschaft des Kunden direkt vom Provider übernommen wird, müssen im Einzelfall die Vorteile und Nachteile gegeneinander abgewogen werden. Eine grundsätzliche Empfehlung für die eine oder die andere Methode kann nicht gegeben werden, auch wenn die Gründung eines Joint Ventures i.d.R. als aufwendiger und steuerungsintensiver bezeichnet werden kann. Im Folgenden eine Übersicht über die Vor- und Nachteile des jeweiligen Modells:

aa) Due Diligence

77

Wörtlich übersetzt ist die Due Diligence die im Rahmen einer Unternehmensakquisition erforderliche bzw. angemessene oder gebührende Sorgfalt bei der Analyse des Untersuchungsobjektes (hier der IT-Service-Gesellschaft des Kunden).[85] Im übertragenen Sinne ist die Due Diligence damit die umfassende, formalisierte, aber auch kreative, alle für die Zielsetzung relevanten Aspekte berücksichtigende Analyse und Bewertung des Untersuchungsobjektes. Alle wesentlichen Einflussfaktoren, Chancen und Risiken sollten durch eine Due Diligence aufgezeigt werden.[86]

78

Während häufig eine Unternehmensbewertung auf Basis der Handels- und Steuerbilanz bereits in Zeitraum des Proposals[87] des strategischen Outsourcing vorgenommen wird, wird die eigentliche Due Diligence erst nach der Entscheidung für einen bestimmten Provider vorgenommen (ausgenommen hiervon sind sog. Kleine oder Vor Due Diligence im Rahmen des Proposals). Die Ergebnisse der Due Diligence werden dann am Ende der Implementierungsphase mit in die Vertragsgestaltung aufgenommen.

79

In der eigentlichen Due Diligence analysiert der Provider Spin-off des Kunden, mit der Zielsetzung, die IT-Service-Gesellschaft des Kunden zu übernehmen. Die eigentliche Due Diligence beginnt nach der Entscheidung für einen bestimmten Provider und ist mehr als eine Detailbetrachtung des Kaufobjektes[88] mehr als eine Unternehmensbewertung auf Basis von Kennzahlen. Z.T. beinhaltet die Due Diligence neben der Unternehmensbewertung auf Basis von Ratings und einer Detailbetrachtung auch ein IT-Assessment. Übernimmt der Provider nicht eine Gesellschaft, sondern einen Betriebsteil so gelten die gleichen Grundsätze der Due Diligence auch hierfür, lediglich die gesellschaftsrechtlichen Aspekte der Betrachtungen fallen hierbei weg.

(1) Aufbau Datenraum

80

Der Datenraum für die Due Diligence ist in der Regel nicht für die IT-Fragen gesondert aufgebaut. Daher müssen sich die Personen für die Fragen der IT-Diligence ihre Informationen quer durch den Datenraum zusammensuchen. Viele Datenräume sind nach folgendem Muster aufgebaut:

81

Die Aufbereitung und die Einscannung und zur Verfügungstellung der benötigten Informationen werden i.d.R. von internen Mitarbeitern des Zielunternehmens oder durch beauftragte Consulting-Firmen oder Wirtschaftsprüfungsgesellschaften durchgeführt. Grundsätzlich sollte ein Datenraum auch über ein Berechtigungskonzept verfügen. In einem solchen Berechtigungskonzept wird festgelegt, welche Mitarbeiter des Käufers auf welche Unterlagen im Datenraum zugreifen dürfen. Hierbei wird i.d.R. schon die Anzahl der Mitarbeiter des Käufers begrenzt, aber auch eine grundsätzliche Begrenzung pro Themenbereich ist möglich (z.B. IT, legal, HR, etc.).

Abb. 7:

Due Diligence

[Bild vergrößern]

82

Häufig findet sich auch eine Aufteilung nach einem Whiteroom und Redroom wieder. Hierbei werden im Whiteroom alle notwendigen Informationen zur Verfügung gestellt, die einen „normalen“ Vertrauensgrad benötigen (i.d.R. abgesichert durch eine Geheimhaltungsvereinbarung/NDA), während im Redroom Unterlagen enthalten sind, die nach Ansicht des Zielunternehmens einen „besonderen“ Vertrauensschutz genießen. Auf die Informationen im Redroom dürfen in der Regel nur externe Berufsträger wie Rechtsanwälte, Steuerberater und Wirtschaftsprüfer zugreifen, da diese im besonderen Maße durch ihr jeweiliges Standesrecht zum Vertrauensschutz verpflichtet sind und die Gefahr besteht, wenn sie einen Vertrauensbruch begehen, dadurch auch ihre Zulassung als Berufsträger zu verlieren. Dadurch ist natürlich das Standesrecht für diese Berufsgruppen höher anzusehen als eine Absicherung durch eine Geheimhaltungsvereinbarung/NDA. Der jeweilige Berufsträger muss dann selbst entscheiden, welche Informationen er für seinen Mandanten für wichtig erachtet und welche nicht.

83

Durch die Bereitstellung von Informationen im Datenraum werden eine erhebliche Anzahl von unternehmenswichtigen Informationen den möglichen Käufern zur Verfügung gestellt, welche sicherlich den Tatbestand der Geschäfts- oder Betriebsgeheimnisse i.S.v. § 17 Abs. 1 UWG erfüllen würden. Werden auch personenbezogene Daten im Datenraum zur Verfügung gestellt, gilt der gesetzliche Rahmen der §§ 28 Abs. 1 bzw. 29 Abs. 1 BDSG. Diese Normen regeln, dass (geschäftsmäßiges) Erheben, Speichern oder Verändern personenbezogener Daten zum Zweck der Übermittlung zulässig ist, wenn der Betroffene kein schutzwürdiges Interesse an dem Ausschluss der Erhebung, Speicherung oder Veränderung hat. Für die Durchführung oder Beendigung eines rechtsgeschäftlichen oder rechtsgeschäftsähnlichen Schuldverhältnisses mit dem Betroffenen besteht sicherlich keine Ausschlussmöglichkeit. Des Weiteren besteht gem. § 28 Abs. 1 Nr. 2 BDSG kein Grund zu der Annahme, dass das schutzwürdige Interesse des Betroffenen an dem Ausschluss der Verarbeitung oder Nutzung überwiegt, wenn die Daten allgemein zugänglich sind oder die verantwortliche Stelle sie veröffentlichen dürfte.[89]

(2) Transaktionskosten und Unternehmensbewertung

84

Im Rahmen der Due Diligence wird der Provider das Spin-off des Kunden analysieren und bewerten (Unternehmensbewertung). Die Kosten für die Übernahme der IT-Service-Gesellschaft (sog. Transaktionskosten) des Kunden fließen in die Gesamtkalkulation für das Outsourcing-Projekt ein. Dabei bestehen Transaktionskosten aus den Kosten für Due Diligence, für das Einschalten externer Berater wie Rechtsanwälte, Wirtschaftsprüfer oder Unternehmensberater und dem Unternehmenswert der Zielgesellschaft (IT-Service-Gesellschaft). Die Transaktionskosten wirken sich dabei entsprechend negativ auf das spätere Projektergebnis aus und werden i.d.R. auf die Laufzeit des Outsourcing-Vertrages verteilt.[90]

85

86

Die Transaktionskosten[91] ergeben für den Provider nur Sinn, wenn der Provider im Gegenzug für die Übernahme einen langfristigen Outsourcing-Vertrag vom Kunden erhält (sog. Kontingente). In einem solchen langfristigen Outsourcing-Vertrag wird der Kunde i.d.R. eine Pauschale (ggf. kommen noch einige Change Requests hinzu) bezahlen, indem der Provider seine Transaktionskosten gegenrechnet.

87

Die Transaktionskosten sind i.d.R. sehr unterschiedlich hoch, in Abhängigkeit von Größe und Komplexität der zu übernehmenden IT-Service-Gesellschaft des Kunden. Ein wesentlicher Block der Transaktionskosten ergibt sich aus Unternehmenswert des Zielunternehmens (IT-Service-Gesellschaft). Der Unternehmenswert setzt sich durch bestimmte Kennzahlen (Ratings) zusammen.

88

In der Praxis werden verschiedene Methoden genutzt, um den Unternehmenswert zu bestimmen. Im Wesentlichen haben sich dabei drei unterschiedliche Bewertungskonzepte bewährt:

89