Хватит добиваться только послушания. Как развивать инициативу, ответственность и вовлечённость команды

Подходы, основанные на чертах и общем стиле поведения, обычно подразумевают, что руководитель относится к группе относительно единообразно. Но повседневный опыт показывает обратное: один и тот же начальник с одним сотрудником общается открыто и доверительно, с другим — формально и кратко, третьему дает свободу, а четвертого контролирует по шагам. Индивидуализированное лидерство рассматривает именно эту единицу анализа — пару «лидер–последователь», или диаду.

В такой перспективе лидерство — не один стиль, направленный на группу, а серия обменных отношений. Каждый участник что-то дает и что-то получает: информацию, усилие, поддержку, доверие, доступ к интересным задачам, защиту, признание, свободу действий. Качество обмена определяет не только отношение сотрудника к руководителю, но и реальный вклад в работу.

2.4.1. Модель вертикальных диад: «свои» и «остальные»

Ранний вариант индивидуализированного подхода — модель вертикальной диадической связи, VDL — показал, что подчиненные могут описывать одного руководителя совершенно по-разному. С одними он формирует отношения высокого доверия, уважения и взаимных обязательств; с другими ограничивается формальными требованиями. Так возникают внутренняя и внешняя группы.

Члены внутренней группы обычно получают больше поддержки в сложной задаче, чаще обсуждают цели, имеют свободу выбора метода, предлагают идеи, получают развивающие задания и слышат признание результата. Членам внешней группы чаще дают точные указания, рутинную работу и более жесткий контроль; их ошибки быстрее превращаются в повод для критики, а предложения получают меньше внимания.

Тренер хоккейного клуба Lakeview Arrows Дэниел Мейерс неформально называл четырех опытных игроков «ветеранским советом». Им позволяли пропускать часть восстановительных тренировок, первыми выбирать время индивидуальной работы со специалистами и обсуждать состав на выездные матчи. Молодые игроки называли эту группу «первым классом». За один сезон два перспективных хоккеиста попросили обмен, объяснив агентам, что не видят возможности получить сопоставимое доверие. Даже если привилегии имели рациональное объяснение, их накопление создало две разные реальности внутри одной команды.

2.4.2. Обмен между лидером и членом группы — LMX

Следующий этап исследований получил название leader–member exchange, LMX. Он сосредоточился на том, как качество отношений развивается со временем и как связано с результатами. Высококачественный обмен обычно включает частую содержательную коммуникацию, согласование ценностей и ожиданий, взаимное уважение, надежность и готовность выходить за минимальные рамки должности.

Исследования в целом связывают качественный LMX с более высокой удовлетворенностью работой и производительностью. Для последователя это может означать интересные задания, больше ответственности и полномочий, повышение и материальное вознаграждение. Для руководителя — инициативу и дополнительное усилие, которое нельзя получить приказом. Но в модели есть риск: если высокое качество отношений доступно только людям, похожим на руководителя по образованию, интересам или стилю общения, естественная близость превращается в систематическое неравенство.

2.4.3. Построение партнерств

Третья фаза развития идеи задала более практический вопрос: может ли руководитель сознательно предложить высококачественные отношения каждому сотруднику, а не только тем, с кем контакт складывается легко? Ответ оказался важным. Положительная связь не обязана быть одинаковой по форме, но возможность доверия, уважения и развития должна быть доступна всем.

Ким Андерс, технический директор компании Iron Ridge Data, заметила, что на удаленных совещаниях пять самых разговорчивых инженеров занимали до 70 процентов эфирного времени. Она ввела «тихий старт»: первые восемь минут участники молча читали один и тот же документ и записывали замечания в общую форму, затем модератор по очереди собирал вопросы. Через два месяца доля сотрудников, которые хотя бы один раз содержательно выступали на еженедельной встрече, выросла с 48 до 91 процента. Изменение не делало отношения одинаковыми, но снижало преимущество тех, кому легче завоевывать внимание спонтанно.

Партнерское лидерство требует индивидуальности без фаворитизма. Одному сотруднику нужна эмоциональная поддержка, другому — четкая структура; одному полезно дать сложный проект, другому — время для развития базовой уверенности. Равенство здесь означает не одинаковые действия, а одинаковую серьезность отношения к потенциалу каждого человека.

Практика

Вспомните команду, в которой вам одни люди нравились заметно больше других. Запишите, какие преимущества вы могли бы невольно давать тем, с кем вам легче. Затем придумайте по одному способу создать качественный обмен с каждым участником, не пытаясь сделать отношения одинаковыми.

Кризис резко повышает требования к привычным лидерским качествам. В обычной работе недостаток коммуникации или эмоциональной устойчивости может проявляться постепенно; в кризисе последствия становятся видны в течение часов. Людям одновременно нужно выполнять работу, справляться с тревогой и принимать решения при нехватке информации.

Когда в компании Mercury Ridge Systems остановились два ключевых поставщика электронных компонентов, генеральный директор Марк Эслер создал фонд помощи сотрудникам на 1 миллион долларов. На три месяца были приостановлены увольнения по экономическим причинам, ставка оплаты сверхурочной работы для сотрудников на площадках временно удвоилась, а люди, продолжавшие приезжать на производство, получали ежемесячный лимит 150 долларов на доставку еды. Компания также оплатила годовую подписку на приложение для медитации и сервис поиска ухода за детьми и пожилыми родственниками. Эти меры не устраняли кризис цепочки поставок, но показывали, что руководитель видит не только производственный график, но и человеческую цену происходящего.

В кризисе полезно держать в фокусе пять практик.

1. Коммуницировать чаще, чем кажется необходимым. В условиях неопределенности информационный вакуум быстро заполняется слухами. Руководителю следует использовать несколько каналов, повторять ключевые факты и прямо говорить, чего он пока не знает.

2. Проецировать спокойствие. Это не требование быть бесчувственным. Лидер может испытывать тревогу, но не должен превращать ее в хаотичные сигналы для группы. Сдержанный темп речи, ясный порядок действий и предсказуемые ритуалы помогают людям регулировать собственный стресс.

3. Показывать сострадание и заботу. У кризиса есть личные последствия: здоровье, семья, доход, чувство безопасности. Людям важно видеть, что руководство учитывает эти последствия, а не только финансовый ущерб.

4. Снижать неопределенность там, где это возможно. Нельзя обещать то, чего никто не знает, но можно объяснить масштаб проблемы, критерии решений, ближайший горизонт и время следующего обновления.

5. Строить доверие. Последовательность, уязвимость, общая цель и чувство принадлежности особенно важны, когда привычные опоры исчезают.

Том Ларсен, генеральный директор страховой компании Farrow Mutual, во время массового перехода на удаленную работу записывал короткое пятничное видео из домашнего кабинета. В первом ролике сотрудники заметили толстовку университета и детский рисунок на стене; после этого многие стали присылать фотографии собственных рабочих мест. Такие детали не заменяют решения, но делают фигуру руководителя менее дистанционной и усиливают ощущение «мы проходим через это вместе».

Хороший лидер в кризисе сочетает преднамеренное спокойствие с ограниченным, реалистичным оптимизмом. Людям не нужна ложная уверенность, что все будет легко. Им нужна обоснованная вера в коллективную способность справиться с тем, что происходит.

Черты создают основу лидерства, но ни одна отдельная характеристика не гарантирует успеха; значение качества зависит от ситуации и поведения.

Оптимизм помогает поддерживать движение вперед, однако без проверки реальности превращается в оптимистическое искажение.

Уверенность в себе отличается от высокомерия: она дает готовность действовать при неопределенности, но должна сочетаться с обратной связью.

Честность и целостность характера формируют доверие через совпадение заявленных ценностей и повседневных поступков.

Смирение включает точное самопонимание, признание вклада других, готовность учиться, умеренное эго и ориентацию на служение общей задаче.

Сильная сторона — природный талант, усиленный знаниями и навыками; эффективный лидер строит работу вокруг сильных сторон и компенсирует ограничения через взаимозависимость.

Поведенческие исследования выделяют две устойчивые категории: ориентацию на людей и ориентацию на задачу. Эти категории могут сочетаться.

Индивидуализированное лидерство рассматривает качество каждой пары «лидер–последователь»; задача зрелого лидера — строить качественные партнерства не только с естественными фаворитами.

В кризисе особенно важны частая коммуникация, спокойствие, сострадание, снижение неопределенности и доверие.

1. Почему знание сильных сторон руководителя полезнее попытки стать одинаково хорошим во всем?

2. Какие лидерские черты вы считаете наиболее ценными в обычной работе и какие — в кризисе? Объясните различие.

3. Где проходит граница между полезным оптимизмом и опасным оптимистическим искажением?

4. Чем теория черт отличается от поведенческого подхода и почему второй легче использовать в развитии лидеров?

5. В каких условиях авторитарный стиль может быть оправдан, а в каких он создает ненужную зависимость?

6. Может ли руководитель одновременно быть высоко ориентирован на людей и высоко ориентирован на задачу? Что делает такое сочетание трудным?

7. Какие преимущества и риски возникают, когда лидер строит разные отношения с разными сотрудниками?

8. Как руководителю отличить индивидуальный подход от фаворитизма? Назовите наблюдаемые признаки.

Упражнение 1. Ваш идеальный лидер

Упражнение помогает увидеть качества, которые вы сами считаете значимыми и потенциально готовы развивать.

1. Выберите известного вам по книгам, истории или публичным материалам лидера, которым вы восхищаетесь. Запишите три качества или действия, которые вызывают уважение.

2. Выберите человека, которого знаете лично и считаете хорошим лидером. Запишите три качества или действия, которые цените в нем.

3. Сравните списки. Какие характеристики повторяются? Какие из них уже заметны в вашем поведении, а какие требуют сознательной практики?

4. Попросите партнера назвать три лидерских качества, которые он чаще всего видит у вас. Сравните внешнее восприятие со своим списком.

Упражнение 2. Тренировка реалистичного оптимизма

Оптимизм можно усиливать не лозунгами, а тренировкой внимания.

1. Пять минут представьте наиболее благоприятный реалистичный сценарий своей жизни в трех сферах: личной, отношениях и профессиональной.

2. Пять минут перечисляйте конкретные события последней недели, за которые вы благодарны.

3. Запишите, какие препятствия могут помешать каждому благоприятному сценарию, и одно действие, которое уменьшает каждый риск.

4. Повторяйте упражнение десять минут в день в течение двух недель и отмечайте, меняется ли способ, которым вы описываете будущие возможности и риски.

Кейс 1. Northgate Products: люди или результат?

Northgate Products — производитель бытовых товаров среднего размера с 420 сотрудниками на основном заводе. Бен Ярро управлял площадкой десять лет и пользовался большой симпатией работников. При нем в старом складском помещении появился небольшой фитнес-зал, дважды в год проводились семейные пикники, а в декабре завод устраивал праздник для детей сотрудников. Ярро знал по именам большинство мастеров и операторов и каждый день тратил не меньше часа на обход цехов.

Он считал, что лояльность рождается из достойного отношения. При временном падении спроса Ярро предпочитал переводить людей на обслуживание оборудования и обучение, а не увольнять. Если сотрудник после травмы не мог временно выполнять обычную операцию, начальник подыскивал ему другую работу. К руководителям цехов он применял ту же логику: доверял им и редко вмешивался.

Но у этой системы была обратная сторона. Ярро почти не устанавливал количественных целей для подразделений, не требовал планов повышения производительности и не сравнивал качество по сменам. Завод имел самую низкую текучесть среди пяти предприятий группы, но занимал предпоследнее место по себестоимости и выпуску на человеко-час. После продажи компании новому владельцу Ярро предложили досрочную пенсию.

Его сменил Филип Джессен, известный способностью быстро улучшать показатели. В первый месяц он закрыл фитнес-зал, отменил корпоративные пикники и программу тренингов по человеческим отношениям для мастеров. Каждому цеху были заданы жесткие нормативы. На рабочие места установили цифровой мониторинг выпуска, а правило дисциплины звучало просто: одно письменное предупреждение, две недели на исправление — затем увольнение.

Джессен еженедельно разбирал результаты с каждым начальником цеха и требовал согласовывать с ним любое существенное отклонение от плана. Ради увеличения доступного машинного времени он сократил частоту профилактического обслуживания оборудования. Когда спрос на одну линейку упал, 28 работников были уволены вместо перевода на другие операции.

К концу первого года себестоимость снизилась на 20 процентов, а выпуск вырос на 10 процентов. Одновременно трое из семи начальников цехов ушли в другие компании, текучесть среди квалифицированных операторов заметно выросла, а поиск замены стал сложнее. На парковке появились листовки профсоюзной организации. Кроме того, участились незапланированные простои двух старых линий, профилактику которых Джессен сократил.

1. Сравните черты и поведение Бена Ярро и Филипа Джессена. Где каждый из них находится по ориентации на людей и на задачу?

2. Какой руководитель эффективнее, если оценивать только первый год? Как изменится ответ, если учитывать трехлетний горизонт?

3. Какие элементы подхода Ярро стоило сохранить Джессену, а какие элементы подхода Джессена действительно были необходимы?

4. Если бы вы были руководителем Джессена, какие три изменения потребовали бы от него сейчас и какие показатели использовали бы для проверки результата?

Кейс 2. Переход к региональному лидерству

Михаил Рамос получил должность регионального директора Bohen Mobility Parts — сети продаж и сервиса автомобильных компонентов. По образованию он инженер-механик, а предыдущие восемь лет работал в проектировании и управлении производственным участком. Рамос хорошо понимал продукт, быстро видел технические тенденции и имел сильные связи с поставщиками.

Перед вступлением в должность он несколько раз встретился с уходящим руководителем, обсуждая сильные и слабые стороны магазинов, ключевых сотрудников, поставщиков и клиентов. Затем Рамос запланировал посещение всех 14 точек региона. Он заранее отправил команде длинное письмо с описанием своих принципов и написал, что хочет «поднять планку сервиса и вернуть магазины в режим роста».

Во время визитов он встречался и с управляющими, и с сотрудниками первой линии. Сначала эти разговоры казались ему полезными: многие люди работали в компании годами и гордились отношениями с клиентами. Но к седьмой точке Рамос начал раздражаться. Некоторые сотрудники подробно рассказывали о графиках, обучении, конфликтах с начальниками и неудобном программном обеспечении. Он все чаще смотрел на часы, потому что расписание было плотным. В личных заметках появилась фраза: «Слишком много жалоб, мало данных».

Гораздо больше энергии ему давала работа с маркетинговой аналитикой. Команда выделила четыре крупных сегмента: клиентов младше 30 лет, людей старше 60, испаноязычные семьи и женщин, самостоятельно отвечающих за обслуживание автомобиля. Отдельно росла группа временно безработных и занятых неполный день клиентов, которые старались продлить срок службы старых машин. Рамос стал задавать вопросы о том, соответствуют ли этим группам сайт, прямая рассылка, реклама в социальных сетях, поисковое продвижение и наличие испаноязычных консультантов.

Регион насчитывал около 380 сотрудников. Рамос называл себя «человеком идей» и любил руководителей, которые быстро подхватывают его замысел и доводят его до результата. Он ожидал высокой ответственности и считал идеалом универсального менеджера, который способен одинаково хорошо разбираться в разных областях. Его новая команда видела энергию и ясное направление, но часть управляющих магазинов уже говорила между собой, что региональный директор слушает людей только до тех пор, пока разговор совпадает с темой, которая ему интересна.

1. Какие лидерские черты Рамоса можно считать сильными сторонами, а какие способны ограничить его на новой должности?

2. Как бы вы описали его ориентацию на задачу и на людей? Какие конкретные действия подтверждают ваш вывод?

3. Как понимание сильных сторон могло бы повлиять на состав региональной команды Рамоса?

4. Как индивидуализированное лидерство и LMX могли бы помочь ему выстроить отношения не только с маркетинговой группой, но и с управляющими магазинов и сотрудниками первой линии?

ЛИДЕРСТВО В ДЕЙСТВИИ

Ситуационные подходы к лидерству

Глава 3

СИТУАЦИЯ • ГОТОВНОСТЬ • МОТИВАЦИЯ • РЕШЕНИЕ

Эффективный стиль не существует вне контекста. Поведение, которое помогает одной группе, может мешать другой; то, что работает в спокойный период, способно оказаться бесполезным в кризисе.

До 2020 года Виктор Куран, директор транспортного управления MetroEast, считался жестким, ориентированным на задачу руководителем. Он требовал точных графиков, лично разбирал отклонения и не любил длинных обсуждений. Когда регион столкнулся со вспышкой тяжелой респираторной инфекции, ситуация изменилась. В отдельные недели до 18 процентов водителей и диспетчеров одновременно отсутствовали по болезни или из-за карантина, пассажиропоток стал непредсказуемым, а сотрудники боялись заражения.

Куран ввел ежедневные пятнадцатиминутные брифинги, на которых сначала сообщал, что известно и чего пока никто не знает, затем давал слово медицинскому консультанту и отвечал на вопросы работников. Он перестал открывать совещания с опозданий и производственных показателей, а начинал с безопасности, нагрузки и проблем семей. Руководитель, которого раньше считали почти холодным, сознательно демонстрировал больше поддержки и сочувствия.

Через несколько месяцев, когда заболеваемость снизилась и основная задача сместилась к восстановлению расписания, Куран снова усилил контроль: установил недельные цели по возврату маршрутов, ввел единый формат отчета и сократил время на открытые обсуждения. Часть сотрудников считала этот возврат слишком резким, однако сам Куран объяснял его изменением задачи. Его пример подводит к центральной идее главы: лидерство зависит от сочетания человека, последователей и ситуации.

3.1. Ситуационный, или контингентный, подход

3.2. Ситуационная теория Херси и Бланшара