Хватит добиваться только послушания. Как развивать инициативу, ответственность и вовлечённость команды

Фред Фидлер предложил модель, которая учитывает не только последователей, но и благоприятность ситуации в целом. Ее центральная идея отличается от Херси и Бланшара: вместо предположения, что лидер легко меняет базовый стиль, Фидлер предлагает лучше сопоставлять устойчивую ориентацию лидера с обстоятельствами, в которых этот стиль работает.

3.3.1. Ориентация лидера и шкала LPC

Стиль определяется как преимущественно ориентированный на отношения или на задачу. Для диагностики Фидлер использовал шкалу least preferred coworker, LPC — «наименее предпочитаемого коллеги». Руководителя просят вспомнить человека, с которым ему было особенно трудно работать, и оценить его по ряду противоположных характеристик: открытый — закрытый, гармоничный — конфликтный, эффективный — неэффективный, уверенный — колеблющийся, жизнерадостный — мрачный.

Если лидер способен описывать даже наименее удобного коллегу относительно положительно, модель относит его к ориентированным на отношения. Если описание резко негативное, лидер считается более ориентированным на задачу. Метод спорный, но исторически важен: он позволил связать стиль с параметрами ситуации и проверить предсказания на групповой эффективности.

3.3.2. Три элемента ситуации

1. Отношения «лидер–члены группы». Они благоприятны, когда люди доверяют руководителю, уважают его и принимают его право вести группу. Плохие отношения означают недоверие и низкую готовность следовать.

2. Структура задачи. Высокая структура существует, когда работа хорошо определена, процедуры известны, а результат можно ясно оценить. Низкая структура характерна для исследовательской, творческой или стратегической задачи, где путь заранее не известен.

3. Позиционная власть. Она высока, если лидер обладает формальными полномочиями распределять работу, оценивать, вознаграждать и применять санкции. Она низка, если лидер зависит преимущественно от влияния и не контролирует значимые ресурсы.

Когда отношения хорошие, задача структурирована, а позиционная власть сильна, ситуация крайне благоприятна. Противоположная комбинация создает крайне неблагоприятную ситуацию. Между ними находятся разные варианты умеренной благоприятности.

3.3.3. Соответствие стиля ситуации

Фидлер обнаружил U-образную закономерность. Руководители, ориентированные на задачу, чаще эффективны в двух крайностях — при очень благоприятной и очень неблагоприятной ситуации. Руководители, ориентированные на отношения, чаще выигрывают в промежуточных условиях.

В очень благоприятной ситуации людям не требуется длительное построение отношений: доверие уже есть, работа ясна, полномочия достаточны. Лидеру остается организовать выполнение. В крайне неблагоприятной ситуации сильная ориентация на задачу также может быть полезна: требуется создать структуру там, где ее почти нет. А в промежуточной зоне отношения становятся ресурсом, способным компенсировать неоднозначность задачи или ограниченность власти.

Когда Novara Devices третий квартал подряд показала убыток, новый руководитель подразделения Эрик Слоун заморозил 17 экспериментальных проектов, ввел еженедельный обзор денежного потока и закрыл две продуктовые линии с отрицательной маржой. До этого он считался человеком с жестким аналитическим стилем, который не любит длительных согласований. В ситуации, где доверие к прежнему руководству было низким, денег не хватало, а сроки реструктуризации диктовали кредиторы, именно сильная ориентация на задачу позволила быстро создать понятный порядок.

Модель Фидлера подвергалась критике. Шкалу LPC считают чрезмерно упрощенной; веса факторов благоприятности — отчасти произвольными; результаты ряда проверок не были статистически сильными. Кроме того, теория плохо объясняет, что происходит со временем. Если ориентированный на задачу лидер успешно превращает крайне неблагоприятную ситуацию в умеренно благоприятную, должен ли он уйти, изменить стиль или продолжить прежнее поведение? Модель не дает ясного ответа.

Исследования также указывают, что лидеры со средними значениями LPC могут быть более гибкими, чем крайние типы. Несмотря на ограничения, вклад Фидлера фундаментален: он заставил исследователей серьезно учитывать соответствие между стилем и контекстом, а не искать единственную правильную манеру руководства.

Теория «путь — цель» рассматривает лидерство через мотивацию последователей. Ответственность лидера — помочь людям увидеть, какое поведение приведет к успешному выполнению задачи и к значимому для них вознаграждению. Руководитель может сделать две вещи: прояснить путь к уже существующей награде или повысить ценность самой награды.

Прояснение пути означает объяснить роль, убрать препятствия, дать обучение, определить приоритеты и показать связь между усилием и результатом. Повышение награды начинается с понимания потребностей последователя: одному важна оплата, другому — автономия, третьему — признание, сложность задачи, обучение или перспектива продвижения. Лидер не просто обещает «мотивацию», а связывает желаемый результат с тем, что человек действительно ценит.

3.4.1. Четыре типа поведения лидера

1. Поддерживающее лидерство. Руководитель заботится о благополучии и личных потребностях людей, общается открыто, дружелюбно и создает атмосферу равного уважения.

2. Директивное лидерство. Руководитель точно объясняет, что делать, задает график, стандарты и правила, контролирует выполнение и снижает неопределенность задачи.

3. Участвующее лидерство. Руководитель обсуждает решения с последователями, запрашивает идеи и предложения и использует знания группы до принятия решения.

4. Ориентированное на достижения лидерство. Руководитель ставит сложные ясные цели, подчеркивает высокое качество и показывает уверенность в способности людей превзойти текущий уровень.

Когда сотрудники мебельной компании Meadow North несколько месяцев работали из дома, операционный директор Элли Форд раз в две недели отправляла каждому небольшой набор закусок стоимостью до 35 долларов и начинала пятничную встречу с короткого неформального разговора. Жест не менял задач, но поддерживал ощущение принадлежности — пример поддерживающего поведения.

В Arria Logic генеральный директор Шэрон Дэниелс, напротив, увидела, что в кризис люди тонут в потоке сообщений и второстепенных проектов. На еженедельной встрече она ограничила повестку тремя приоритетами и требовала от каждой команды назвать один измеримый результат на неделю. Такая директивность была не попыткой контролировать каждую мелочь, а способом убрать шум и сделать путь к результату яснее.

На заводе TreadWorks в Ле-Пюи производственные команды начали с самостоятельного составления смен, затем получили право планировать недельный выпуск. Директор площадки Лоран Карден сохранил прямое вмешательство только в безопасность и крупные кадровые вопросы; по остальным темам команды должны были сами предложить и обосновать решение. Это участвующий стиль, при котором знания исполнителей становятся частью процесса решения.

В некоммерческой инициативе CivicRide директор социальных программ Елена Уорд поставила цель за девять месяцев обеспечить 10 миллионов бесплатных поездок и доставок еды людям, которым было трудно добраться до медицинской помощи или магазинов. Она разбила цель по городам, постоянно показывала прогресс и подчеркивала, что команда способна работать на масштабе, значительно превышающем прежний. Это пример ориентации на достижения.

3.4.2. Ситуационные переменные

В теории «путь — цель» поведение выбирается с учетом двух больших блоков. Первый — характеристики последователей: способности, навыки, потребности, мотивация, уверенность и желание получать указания. Второй — рабочая среда: структура задачи, формальная система власти и характеристики рабочей группы.

Человек с небольшим опытом может нуждаться в обучении и директивном поведении. Опытный профессионал, которому важна автономия, быстрее потеряет мотивацию от лишнего контроля. Хорошо структурированная работа сама по себе дает часть направления, тогда как неоднозначная задача увеличивает потребность в разъяснении. Сплоченная группа может предоставить социальную поддержку, которую иначе пришлось бы создавать руководителю.

3.4.3. Как использовать вознаграждения

У руководителя есть две основные возможности. Первая — помочь человеку приобрести знания и уверенность, необходимые для получения уже доступной награды. Вторая — изменить или дополнить награду, если существующая не соответствует потребностям. Ошибка возникает, когда лидер предполагает, что все мотивируются одинаково.

Ситуация

Предпочтительное поведение

Предполагаемый эффект

Последователю не хватает уверенности

Поддерживающее

Укрепляет уверенность и готовность действовать.

Работа неоднозначна

Директивное

Проясняет задачу и путь к результату.

Задача не бросает вызов

Ориентированное на достижения

Поднимает уровень цели и усилия.

Вознаграждение не соответствует потребности

Участвующее

Помогает понять, что человек действительно ценит, и скорректировать стимул.

Теория «путь — цель» сложна, если пытаться получать из нее точные количественные предсказания. Но как управленческая логика она полезна: не спрашивать только «как мне руководить?», а диагностировать, что мешает человеку двигаться к результату и какое действие лидера устранит именно это препятствие.

Практика

Выберите человека, который откладывает важную задачу. Не начинайте с давления. Сначала определите, что мешает: непонятный путь, нехватка навыка, слабая уверенность, отсутствие значимой награды или слишком простая задача. Затем выберите соответствующее лидерское поведение и проверьте реакцию.

Модель Виктора Врума и Артура Яго сужает вопрос до одного важного аспекта: сколько участия последователей нужно в конкретном решении. Руководитель сталкивается с проблемой и может решить ее сам, собрать информацию у отдельных людей, обсудить ее с группой или полностью передать решение команде. Правильная степень участия зависит от требований к качеству решения, доступной экспертизы и необходимости добиться принятия.

Это одна из наиболее прикладных ситуационных моделей: она не просто напоминает «учитывать контекст», а предлагает диагностические вопросы и правила выбора стиля.

3.5.1. Пять стилей участия

1. Decide — решить самому. Лидер собирает нужную информацию, принимает решение и объявляет или объясняет его группе.

2. Consult Individually — консультироваться индивидуально. Руководитель обсуждает проблему с отдельными людьми, собирает идеи, но окончательное решение принимает сам.

3. Consult Group — консультироваться с группой. Проблема обсуждается совместно, предложения собираются публично, после чего лидер решает сам.

4. Facilitate — фасилитировать. Руководитель формулирует проблему и границы, помогает группе прийти к общему решению и не придает своим идеям дополнительный вес только из-за должности.

5. Delegate — делегировать. Группа сама диагностирует проблему, разрабатывает альтернативы и принимает решение в заранее определенных пределах. Руководитель обеспечивает ресурсы и поддержку.

3.5.2. Семь диагностических вопросов

Вопрос

Что нужно выяснить

1. Значимость решения

Насколько качество решения критично для проекта или организации?

2. Важность приверженности

Насколько необходимо, чтобы последователи искренне приняли решение для его реализации?

3. Экспертиза лидера

Есть ли у руководителя достаточные знания и информация, чтобы решить проблему качественно самому?

4. Вероятность принятия

Если лидер решит один, насколько вероятно, что группа все равно поддержит решение?

5. Поддержка целей

Разделяют ли участники цели организации, которые затронуты этим решением?

6. Экспертиза группы

Есть ли у последователей знания, которых достаточно или больше, чем у лидера?

7. Командная компетентность

Способны ли люди продуктивно работать вместе, разрешать разногласия и принимать решение?

Диагностика быстро ограничивает допустимые варианты. Если решение критично, а лидер не обладает необходимой экспертизой, участие людей становится необходимым для качества. Если реализация требует высокой приверженности и группа не примет решение, принятое сверху, участие также возрастает. Если же времени почти нет, лидер компетентен, а последователи в любом случае поддержат выбор, автократический вариант может быть рациональнее.

3.5.3. Время или развитие последователей

Позднее модель стала явно учитывать еще один выбор: что важнее в данной ситуации — скорость или развитие людей. В условиях аварии решение должно быть достаточно качественным и принятым, но время дорого. В другой ситуации несколько дополнительных часов обсуждения могут быть инвестицией в способность команды анализировать проблемы самостоятельно.

Поэтому различают модель, ориентированную на экономию времени, и модель, ориентированную на развитие сотрудников. Первая приводит к наименее затратному по времени стилю, который сохраняет требуемое качество и принятие. Вторая сознательно повышает участие, если это помогает людям развить мышление и навыки принятия решений.

Компания Whitmore Manufacturing получила контракт на систему охлаждения для новой линейки спортивных автомобилей. Через месяц после начала поставок у нескольких машин появились повторные перегревы. Руководитель проекта Артур Вайн две недели провел на испытательных площадках и был уверен, что нашел комбинацию дефектного клапана и ошибочной настройки контроллера. Он обладал значительно большей информацией, чем остальные восемь инженеров команды.

Вайн мог принять решение сам, но считал развитие команды почти столь же важным, как скорость. Он собрал трехчасовую встречу, представил полевые данные, дал каждому специалисту проверить гипотезу со своей стороны и выслушал альтернативы. Затем сам принял окончательное решение и утром запустил испытания. По логике Врума — Яго это Consult Group: решение очень значимо, приверженность команды нужна, лидер обладает высокой экспертизой, но коллективная проверка повышает качество и вовлечение.

Если бы тот же отказ требовал решения в течение десяти минут для предотвращения угрозы безопасности, модель, ориентированная на время, могла бы привести к Decide или к краткой индивидуальной консультации. Ситуация изменилась бы не потому, что ценность участия исчезла, а потому, что цена задержки стала выше.

Практика

Вспомните недавнее командное решение. Определите, какой из пяти стилей фактически использовался. Затем ответьте на семь диагностических вопросов. Совпадает ли использованный стиль с тем, который кажется оправданным после анализа?

Последний ситуационный подход идет еще дальше: иногда сама обстановка делает часть лидерского поведения ненужной или практически невозможной. Заменитель лидерства — характеристика ситуации, которая выполняет функцию руководителя и делает определенный стиль избыточным. Нейтрализатор — характеристика, которая мешает лидеру проявлять поведение или лишает его воздействия.

Профессионал с глубоким образованием и десятилетним опытом обычно не нуждается в постоянном объяснении процедуры: подготовка заменяет часть ориентации на задачу. Очень структурированная работа со встроенной обратной связью также сама сообщает человеку, что и как делать. Сильная сплоченность группы способна одновременно давать направление и эмоциональную поддержку.

Нейтрализатор действует иначе. Если руководитель физически отделен от людей и почти не имеет каналов взаимодействия, его способность давать поддержку и направление снижается. Если должность не дает реальной власти над ресурсами, вознаграждениями или назначениями, определенные действия лидера теряют силу независимо от намерений.

Ситуационная переменная

Влияние на ориентацию на задачу

Влияние на ориентацию на людей

Сплоченность группы

Заменяет

Заменяет

Формализация правил

Заменяет

Нет существенного эффекта

Организационная негибкость

Нейтрализует

Нет существенного эффекта

Низкая позиционная власть

Нейтрализует

Нейтрализует

Высоко структурированная задача

Заменяет

Нет существенного эффекта

Автоматическая обратная связь от задачи

Заменяет

Нет существенного эффекта

Внутренняя удовлетворенность работой

Нет существенного эффекта

Заменяет

Профессионализм последователей

Заменяет

Заменяет

Подготовка и опыт

Заменяет

Нет существенного эффекта

Низкая ценность доступных наград

Нейтрализует

Нейтрализует

Смысл подхода — избежать «лидерского перегруза». Если кассир банка работает по подробно формализованной процедуре и система автоматически сигнализирует об ошибках, дополнительный микроконтроль начальника почти не добавляет ценности. Гораздо полезнее использовать время на поддержку, обучение и решение исключений. В другой команде, где социальная поддержка уже сильна, руководитель может сосредоточиться на координации и стратегии.

На производственном участке Harmon Works мастер Пол Ривз каждую неделю выделял полдня, когда два опытных оператора по очереди помогали ему составлять график, распределять заявки на ремонт, вести короткий разбор качества и готовить заказ материалов. Сначала это было развитием сотрудников. Через восемь месяцев Ривза повысили в среднее управление, а участок продолжил работать без немедленного назначения нового мастера: люди уже умели выполнять значительную часть функций. Обучение и распределенная ответственность стали заменителем формального лидерства.

Зрелый лидер не пытается доказать необходимость своего присутствия. Его задача — добавить то, чего ситуация не дает сама. Если структура уже существует, возможно, нужна поддержка. Если люди сплочены, но цель туманна, нужна ясность. Если профессионалы способны принимать решения, лидер может убрать препятствия и не мешать.

Практика

Посмотрите на знакомую команду и перечислите все, что уже дает людям направление и поддержку без участия руководителя: стандарты, автоматическая обратная связь, профессиональная подготовка, сильные коллеги, смысл самой работы. Что лидер продолжает делать по привычке, хотя это уже заменено системой?

Контингентный подход исходит из того, что эффективность лидерского поведения зависит от последователей и ситуации; единственного лучшего стиля не существует.

Херси и Бланшар связывают четыре стиля — инструктирующий, убеждающий, участвующий и делегирующий — с уровнем готовности последователя к конкретной задаче.

Готовность включает способность, опыт, уверенность и желание брать ответственность; она может различаться у одного человека для разных задач.

Модель Фидлера сопоставляет ориентацию лидера с благоприятностью ситуации, определяемой отношениями с группой, структурой задачи и позиционной властью.

В модели Фидлера ориентированный на задачу лидер чаще эффективен в крайне благоприятных и крайне неблагоприятных условиях, а ориентированный на отношения — в промежуточных.

Теория «путь — цель» рассматривает лидера как человека, который проясняет путь к значимому вознаграждению или повышает ценность самого вознаграждения.

Врум и Яго выделяют пять уровней участия в решении — от Decide до Delegate — и выбирают их на основании семи диагностических вопросов.

Заменители лидерства делают определенное поведение избыточным, а нейтрализаторы ограничивают способность лидера влиять.

Практическая зрелость лидера проявляется в диагностике: добавлять структуру, поддержку, участие или автономию именно там, где они нужны, а не потому, что это любимый стиль.

1. Почему стиль, который был эффективен для руководителя вчера, может перестать работать после изменения ситуации?

2. Считаете ли вы, что лидер способен быстро менять ориентацию на задачу и людей, или базовый стиль относительно устойчив? Аргументируйте.

3. Как бы вы оценили готовность нового сотрудника, который технически силен, но боится принимать решения без одобрения?

4. Какие ограничения модели Фидлера кажутся вам наиболее существенными для практического руководителя?