Ставка на себя. Практическое пособие от 18 топ-менеджеров российского бизнеса. Книга 2

Самые печальные ситуации случаются, когда специалист упорно боится назвать срок («а вдруг ошибусь»? ), менеджер проводит свою оценку, она не совпадает с реальностью, в финале все друг другом недовольны. Другая болезненная ситуация — непопадание в сроки, о которых сотрудник молчит (то ли в надежде на чудо, то ли в желании проявить героизм). В итоге неготовность задачи выясняется в момент ее «сдачи», и возникает масса проблем на других участках работы.

Планирование и прогнозирование — важнейшие навыки прозрачной управляемости. Любой руководитель хочет в момент постановки задачи получать реалистичные сроки, уделять минимум ресурса контролю и быть уверенным в качестве. Учитесь оценивать, планировать, вовремя сигнализировать о проблемах и передоговариваться.

На что смотреть специалисту в вопросах ответственности:

1. Глубокое знание своей области.

Вопрос регулярного расширения экспертизы в своей области крайне актуален. Мы живем в быстро меняющемся мире, где привычные методы устаревают и уступают место новым. Профессиональные сообщества, литература, обучения и наставничество — лучшие методы для развития и актуализации своей экспертизы.

Предлагаю рассмотреть наращивание экспертизы как регулярную задачу: планируйте время на это, проводите самооценку.

2. Желание расширения своих взглядов.

Карьерные треки бывают разными, в том числе вертикальными и горизонтальными. Чтобы осознанно проектировать свой трек развития и выбирать ту работу, которая будет приносить удовольствие, интересуйтесь смежными областями. У вас хорошая коммуникация с руководителем? Здорово! Работа коллеги вам кажется интересной? Прекрасно! Попросите руководителя или коллегу рассказать о своей работе и решениях, когда это будет уместно.

3. Самоменеджмент (времени, ресурсов и т. п.).

Как бы странно это ни прозвучало, но даже на позиции специалиста есть область менеджмента, т. е. область управления своими ресурсами, эффективностью. Хорошо, когда специалист решает задачи по понятному алгоритму (функциональная работа для специалиста является основной, он ее выполняет), но ещё лучше, когда к функциональной части добавляется видение по связям с другими задачами, идеи по оптимизации и повышению производительности. И эта часть требует менеджерских качеств. Задайте себе вопрос, думаете ли вы о своей продуктивности? Что делаете для ее повышения? Как часто вы ищете методы оптимизации рутинных задач? Это тот случай, когда инициатива от специалиста — важная часть комфортной работы.

Отдельно хочу подчеркнуть, что между пунктами ответственности и управляемости должен быть баланс. Перекос в сторону ответственности делает сотрудника эффективным и продуктивным, но с ним не возникает желания запускать новые проекты и отдавать ему в работу крупные задачи. Дисбаланс в сторону управляемости делает сотрудника удобным для руководителя, но повышает риск конфликтов внутри команды, которая может обладать большей экспертизой и испытывать негодование по поводу повышенной лояльности руководства к коллеге.

Уровень 2: тимлид, руководитель небольшой группы

Вопросы для самопроверки:

• Кажется ли вам, что у вас «адовый вал работы», но работать вы не успеваете?

• Испытываете ли вы ощущение, что работа рутинная и бессмысленная? Будто бы вы много работаете (чем-то все время заняты), но это не приводит к движению.

• Ощущаете ли вы присутствие микроменеджмента как со стороны руководителя, так и с вашей стороны по отношению к своим сотрудникам?

• Считаете ли вы, что ваши сотрудники недостаточно компетентны и плохо управляются?

• Возникает ли у вас периодически ощущение, что ваши руководители не слышат ваших идей?

Если вдруг в ответах затаились «да», то смотрим в блоки делегирования и координирования и баланс между ними.

Делегирование для тимлида (руководителя небольшой группы).

На самом деле вопрос делегирования объемный и проявляется на каждом иерархическом уровне (и везде он крайне важен!). Здесь нам важно рассмотреть наличие конкретных частей делегирования для руководителей небольших групп, т. к. без них невозможно выстраивание рабочих процессов.

1. Классические функции менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль.

Да-да, академические методы не зря стали классикой и до сих пор подробно изучаются в вузах. Тимлидерство — первая ступень менеджмента, поэтому классические функции начинают проявляться во всей красе. Убедитесь, что в вашей работе есть планирование, и вы его синхронизируете с теми планами по задачам, которые отдают специалисты. Есть организация, ведь задача руководителя — создавать максимально комфортные условия для работы и раскрытия потенциала сотрудника. Есть мотивация: вы знаете мотивации своих подчиненных, проверяете их эмоциональный отклик на задачи. И есть контроль: в вашем календаре прописаны точки контроля по проектам или задачам, которые вы курируете. Идеально, если они формировались совместно с исполнителями.

Какой должен быть баланс между функциями менеджмента? Здесь нет единого ответа — всё зависит от конкретных задач, с которыми вы работаете, от навыков команды и корпоративной культуры. Чтобы оценить риски возникновения конфликтов, достаточно проверить, присутствуют ли все четыре основные функции менеджмента, и субъективно оценить, насколько каждая из них развита.

2. Понимание ответственности, принятие ответственности за результат не своей работы.

Здесь есть один тонкий момент: руководитель команды одновременно несёт два уровня ответственности. С одной стороны, он отвечает за общий результат своей команды — это групповая ответственность (кстати, если он является неформальным лидером, группа сама делегирует ему эту роль в обмен на выполнение лидерских функций, включая защиту интересов коллектива). С другой стороны, на нём лежит персональная ответственность за принятые решения и действия команды в глазах вышестоящего руководства.

Важно отдавать себе отчёт в этом двойном статусе. Руководитель должен быть готов держать ответ перед начальством за итоги работы команды (неся и групповую, и личную ответственность). А внутри коллектива — обсуждать результаты, распределяя ответственность за конкретные задачи, но не отстраняясь от общей командной результативности.

На словах эту концепцию не всегда легко уловить — как говорится, «лучше один раз прочувствовать». Здесь я призываю к осознанности и самоанализу, которые помогут убедиться, что баланс между коллективной и персональной ответственностью выдержан.

3. Интеграция собственного лидерства.

В любой группе, где больше двух человек, рано или поздно возникает лидерство. Если вы задумываетесь о карьере менеджера, на первых же шагах придётся научиться разбираться в вопросах формального и неформального лидерства. Идеально, когда назначенный руководитель уже является неформальным лидером для команды. Гораздо сложнее, если такого статуса у него нет. В случае рассинхрона перед новым тимлидом встаёт непростая задача: увлечь коллектив и завоевать позицию неформального лидера.

Рецепт, который я всегда рекомендую в такой ситуации, — начинать с позиции помощи. Группа выбирает лидера, потому что нуждается в защите, поддержке и решениях. Она охотно делегирует полномочия, если её потребности удовлетворяются. Начните как капитан в «Что? Где? Когда?»: будьте с командой за одним столом, работайте вместе, но в сложные моменты берите на себя ответственность и принимайте решения. Через упрощение работы, уверенность в кризисных ситуациях и защиту интересов команды перед руководством можно постепенно завоевать неформальное лидерство.

Координация для тимлида

(руководителя небольшой команды)

По сути, ключевая обязанность тимлида — это координация. Его прямая задача — обеспечивать эффективную работу группы и представлять её интересы.

1. Обеспечение бесперебойности процессов внутри группы.

Руководитель небольшой группы должен понимать нагрузку, занятость и компетенции каждого сотрудника, чтобы выстраивать такие конфигурации работы, при которых продуктивность команды раскрывается максимально. При этом одна из ключевых задач — поддержание стабильности. Поэтому оценка загрузки, ресурсов и возможностей команды, оптимизация процессов, учёт рисков (отпусков, болезней) требуют отдельного времени и внимания — это важнейшая часть работы тимлида.

2. Управление загрузкой и своевременная «расшивка» узких мест.

Анализ процессов подразумевает их постоянное улучшение. Хороший тимлид, глубоко погружённый в работу команды, должен вовремя замечать слабые места в цепочке задач и инициировать их усиление — в том числе обращаясь с запросами к вышестоящему руководству.

3. Координация работы с другими подразделениями.

Здесь важны два направления: донесение до смежных команд актуальной информации о своей команде и, наоборот, информирование своей команды о ключевых целях, фокусах и проблемах смежников. Оба направления критичны: выстраивание горизонтальных связей напрямую влияет на общую эффективность. Важно уметь фильтровать информацию — передавать только то, что действительно значимо для других. При подготовке отчётов, презентаций или важных сообщений полезно задавать себе вопрос: «Какого результата я хочу этим достичь?»

В целом, роль тимлида можно описать фразой «чтобы работало как часы». Это означает баланс между управляемостью и профессионализмом внутри команды, а для руководства — воспроизводимость, надёжность, прозрачность и предсказуемость результатов.

Уровень 3: руководители среднего звена

Вопросы для самопроверки:

• Вы устали отбиваться от задач? Вам кажется, что сроки по задачам и инструменты для их исполнения зачастую нереалистичные?

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.