Ставка на себя. Практическое пособие от 18 топ-менеджеров российского бизнеса. Книга 2

Василий Желтов.

Как не стрелять наугад

⠀

По своему опыту могу сказать, что реализованный план продаж — это не везение, а результат точного расчета. Хороший план должен бросать вызов, но оставаться в зоне достижимого. Прежде чем ставить цели — себе или команде, — нужно разобрать бизнес по косточкам: изучить историю, ресурсы и рыночные возможности. Только так цифры перестанут быть фантазией и превратятся в рабочий инструмент.

В этой главе я поделюсь своей методологией — той самой, по которой мы ежегодно строим планы в нашем агентстве. Это проверенная механика, которая помогает нам достигать поставленных целей, а не оторванная от реальности теория из учебника.

Но, Василий, чем твои материалы отличаются от многих других по этой же теме?

Подходом. Я превратил KPI из системы контроля в систему раннего оповещения и коллективной поддержки. Контролируя не людей, а процесс, я помогаю команде вовремя добиться общего успеха — и делать это в дружественной среде без лишних конфликтов.

Поэтому и обсудим в начале не метрики и составление плана, а работу с людьми.

И что же люди?

В первую очередь мы сознательно ушли от культуры обвинений, держа фокус не на «кто виноват?», а на «как решить?» Наша цель — найти не крайнего, а решение и зону ближайшего развития для каждого сотрудника и процесса.

Старая парадигма (чего мы избегаем).

Раньше продавец мог сказать: «Маркетинг присылает плохие лиды, цена слишком высокая, а продукт неконкурентоспособный». Какой это приносило результат? Тупик, поиск оправданий, пассивность. И никакого решения проблемы.

Когда я только занял текущую позицию, очень многие планёрки проходили именно так. Сотрудники перекладывали ответственность друг на друга, будто кидая мяч для пинг-понга, процессы стопорились, а в курилке постоянно перемывались кому-нибудь кости касательно рабочих вопросов. Это и внешне не самая здоровая атмосфера для сотрудников, но настоящая проблема лежала глубже: конфликтовали отделы, которые должны сотрудничать, а не совать друг другу палки в колёса.

Поэтому мы решили изменить подход, сокращая количество поводов для конфликта.

Новая парадигма (как мы работаем сейчас).

Каждый участник встречи приходит с готовностью обсудить не проблемы, а конкретные шаги по их преодолению. Теперь вопросы на планерке направлены на решение проблемы. Например, мы спрашиваем о конкретных преградах: «Какой именно барьер помешал тебе закрыть больше сделок на этой неделе?» И даже если прозвучит ответ о слишком высокой цене или о том, что виноваты ребята из другого отдела, перекладывания ответственности не получится, потому что следующим будет вопрос о личной инициативе: «Что ты уже попробовал сделать, чтобы устранить этот барьер?» Но и наедине с проблемой мы человека не бросаем, спрашивая: «Какие ресурсы, информация или помощь от коллег и руководства нужны тебе прямо сейчас, чтобы этот барьер преодолеть?»

Как мы соблюдаем грань и не скатываемся в позицию жертвы:

1. Смещаем фокус с внешних факторов на внутренние.

2. Требуем предложений. Нельзя просто озвучить проблему. Нужно предложить как минимум один вариант ее решения. Это переводит мышление из пассивного в активное.

3. Легитимизируем запрос о помощи. Мы создали среду, где просьба «Я не справляюсь, помоги» — это не признание слабости, а проявление профессионализма и стремления к результату.

Результат: вместо «лиды плохие» и попадания в дальнейший тупик мы получаем: «Я пока не нашел подход к такому типу лидов. Нужна помощь в разработке скрипта для их квалификации», — и обсуждение развивается дальше, приводя к решению.

Команда учится не констатировать проблемы, а рефлексировать, экспериментировать и просить поддержку там, где она действительно нужна. Это культивирует лидерскую позицию у каждого сотрудника и улучшает взаимопонимание между людьми внутри коллектива. Что, в свою очередь, сокращает количество конфликтов, позволяя направить освободившуюся энергию на выполнение задач.

Важнее всего атмосфера в команде, правда? И теперь, когда мы обсудили, как её настраивать, переходим к составлению плана и точным расчётам.

Зачем мы вообще продаем

План продаж — это не просто цифры в таблице. Это финансовое выражение стратегии компании. И чтобы его сформировать, мы должны ответить на два базовых вопроса.

Первый — что мы хотим получить в итоге? Деньги, само собой, но не всегда целью продаж является непосредственно конкретная сумма. Мы можем работать, чтобы получить долю рынка или выйти на новый сегмент. Можем повышать узнаваемость компании и таким образом расширять своё влияние и количество потенциальных покупателей. Да, в конце концов это тоже приведёт к получению денег. Но действия на пути к каждой цели будут разные.

Второй вопрос — как это согласуется с общей стратегией компании? Мы растем за счет глубины работы с текущими клиентами или за счет захвата новых? Опять же, в зависимости от вектора роста мы выберем разные действия и пропишем разные планы.

В нашем агентстве четыре основных направления по услугам, четыре команды. Мы называем их юнитами Каждый юнит имеет свою специфику, клиентскую базу и динамику развития. При формировании плана продаж мы исходим из целевого показателя роста выручки — на сколько процентов нужно увеличить доход по каждому юниту в сравнении с прошлым годом.

После постановки цели мы оцениваем ее реалистичность, учитывая три основных фактора.

1. Историческая динамика

Если юнит стабильно рос на 15% в год, скачок до 50% будет сопряжен с высокими рисками и потребует кардинального изменения стратегии или инвестиций.

2. Рыночный потолок

Узкоспециализированный юнит не сможет масштабироваться так же быстро, как массовый digital-продукт. Нужно адекватно оценивать объем рынка и потенциал его расширения.

3. Ресурсы

В расчет принимаются не только маркетинговые бюджеты, но и загрузка, и емкость команды — сможем ли мы качественно выполнить запланированный объем работ?

Такой трехфакторный анализ позволяет нам отсеивать пустые амбиции и ставить цели, которые мотивируют команду.

Что считать, кроме денег

Цифры — это язык бизнеса. Но если говорить только на языке выручки, можно пропустить критически важные сигналы. Мы разделяем метрики на количественные и качественные.

Количественные метрики отвечают на вопрос «Сколько?». К ним относятся средний чек, конверсия в сделку, количество сделок в месяц, стоимость лида, LTV (Lifetime Value).

Качественные метрики отвечают на вопрос «Какой?». Это доля квалифицированных лидов, причины отказов, индекс удовлетворенности клиента (NPS/CSAT), глубина потребности клиента.

Важно оценивать все показатели комплексно, поскольку они находятся в тесной взаимосвязи. Классический пример: резкий рост конверсии при одновременном падении среднего чека может сигнализировать о том, что менеджеры начинают «сливать» проекты по заниженной цене, лишь бы закрыть план по количеству. В итоге выручка может остаться прежней или даже упасть, а нагрузка на производство — вырасти. Именно поэтому мы анализируем метрики только в связке: это позволяет избежать дисбаланса и добиваться устойчивого роста.

Почему продажник не может работать один

Успешные продажи — это всегда результат слаженной работы команды, а не усилий одного менеджера. План продаж зависит не только от отдела продаж, но и от взаимодействия с другими подразделениями.

Поделюсь двумя кейсами из своей практики.

Первый кейс. Он случился, когда я работал в одном из прошлых агентств. В начале года я разработал и защитил перед фаундером и руководителями юнитов план продаж. Но буквально через несколько месяцев в юните по ключевой услуге агентства разом уволились три из четырех медиапланеров, которые отвечали за пресейл-аудиты, подготовку коммерческих предложений и прогнозов для потенциальных клиентов. Из-за этого кратно увеличились сроки подготовки коммерческих предложений, а соответственно и цикл продаж. И из-за того, что руководитель юнита не смог оперативно решить задачу с перераспределением нагрузки с одного оставшегося медиапланера, нам пришлось скорректировать на несколько месяцев план продаж по его направлению. Именно поэтому сейчас при любом планировании продаж я рассчитываю не только потенциальную нагрузку по привлечению новых клиентов в производство, но и сезонную нагрузку по подготовке коммерческих предложений, чтобы у всех участников процесса были необходимые ресурсы для обеспечения потребностей отдела продаж.

Второй кейс. У нас была достаточно устаревшая версия сайта, но сайт имел хорошие позиции в поисковиках и приносил нам наибольшее количество лидов из поисковой выдачи, по сравнению с другими источниками. После того как маркетинг сделал редизайн и разработал более современную версию сайта, он просел в результатах поисковой выдачи, что в свою очередь привело к потере лидов в два раза. Мы оперативно подключили дополнительные рекламные каналы для компенсации потерянных лидов. Компенсировали, но с рекламы приходили менее квалифицированные и более дорогие лиды, нежели чем из органической выдачи поисковых систем. Исходя из этой ситуации, нам пришлось пересмотреть не только планы продаж, но и стратегию, сделав фокус на холодный поиск клиентов и активные продажи.

Именно поэтому при любом планировании продаж важно синхронизироваться, как минимум, со следующими ключевыми подразделениями твоей компании.

1. Маркетинг — источник лидов.

Продавец не может влиять на количество и качество входящих заявок. Маркетинг определяет, откуда приходят лиды (реклама, SEO, соцсети, рейтинги) и насколько они соответствуют нашей целевой аудитории. Если наш прогноз показывает нехватку лидов, важно заранее договориться с маркетингом о дополнительных каналах привлечения и необходимых для этого бюджетах. Без четкого плана от маркетинга план продаж висит в воздухе.

2. Финансы — контроль денежного потока.

В продажах важны не только заключенные сделки, но и своевременные оплаты. Финансовый отдел помогает планировать, когда ожидать поступления денег, какие бюджеты доступны на маркетинг и стимулирование продаж, а также оценивает рентабельность сделок. План продаж, не согласованный с финансовым отделом, — это путь к кассовому разрыву.

3. Продукт и производство — масштабирование под спрос.

Если план продаж растет, нужно понимать, справится ли продуктовая команда с увеличением нагрузки. Хватит ли производственных мощностей и специалистов, если число клиентов вырастет на 30%? Нужно ли нам заранее начать нанимать новых сотрудников? Можно ли увеличить средний чек, чтобы расти не только количественно, но и качественно?

Резюмируя: хороший план продаж строится на анализе трех «китов».

• Источники лидов: какие каналы дают максимальную конверсию и прогнозируемый объем?

• Квалификация лидов: сколько из них доходит до сделки и как мы можем улучшить этот показатель?

• Нагрузка на ресурсы: как изменится работа отделов при росте продаж и готовы ли мы к этому?

Если на этапе планирования я вижу, что данных или ресурсов недостаточно, мы обязаны оперативно скорректировать стратегию: например, увеличить бюджет на маркетинг, перераспределить усилия между каналами или скорректировать целевые показатели по выручке в сторону большей реалистичности.

Практические шаги: как составить работающий план

Теперь перейдем к самой механике. При планировании я всегда начинаю с разработки долгосрочного плана на год, который затем разбиваю на кварталы и месяцы. Это позволяет сохранить фокус на стратегии, но действовать тактически гибко.

Шаг 1: Учет сезонности и исторических данных

Как коммерческий директор, я не верю в чутье там, где можно верить в цифры. Сезонность — это математическая закономерность. Чтобы ее выявить, мы используем простой, но мощный инструмент — анализ скользящей средней за несколько лет. Мы анализируем динамику продаж в разрезе нескольких лет, рассчитываем сезонные коэффициенты для каждого месяца.

Вот как это работает на практике (цифры условны, в тыс. рублей):

Механика расчета:

1. Считаем среднее значение для каждого месяца: складываем факт продаж за январь 2022, 2023 и 2024 годов и делим на 3. Получаем, например, 633 тыс. рублей.

2. Определяем общее среднегодовое значение: складываем все среднемесячные значения (итог 11 567) и делим на 12 месяцев. В нашем примере среднемесячное значение по году составляет ~ 988 тыс. рублей.

3. Рассчитываем сезонный коэффициент для каждого месяца: делим среднее значение за месяц на общее среднемесячное значение по году.

○ Для января: 633 / 963 ≈ 0.66

○ Для декабря: 1033 / 963 ≈ 1.07

Что нам это дает? Эти коэффициенты — наш главный инструмент для реалистичного планирования. Если мы закладываем в годовой план среднемесячную выручку в 1500 тыс. рублей, то для января мы получим план: 1500 * 0.66 = 990 тыс. рублей, а для декабря: 1500 * 1.07 = 1605 тыс. рублей. Это позволяет не паниковать из-за спада в низкий сезон и не расслабляться в высокий сезон, заранее подготавливая ресурсы. Зная наперёд, как сработают продажи в разные месяцы, мы можем равномерно распределять нагрузку на маркетинг и продажи в течение года.

Шаг 2: Анализ среднего чека и продуктового микса

Чтобы спланировать объем продаж, нам нужно понимать не только «сколько», но и «чего» мы продаем. Мы анализируем средний чек за последние несколько лет, чтобы увидеть динамику. Стагнация среднего чека — это красный флаг. Она говорит о том, что мы не создаем дополнительную ценность для клиента и растем только экстенсивно, за счет количества сделок. Рост среднего чека — это точка роста, которая снижает нагрузку на маркетинг и производство.

Вот как это работает на практике (цифры условны, в тыс. рублей):

Шаг 3: Определение емкости ресурсов (ключевой этап)

Здесь мы отвечаем на вопрос «Можем ли мы это сделать?» Мы идем к руководителям юнитов и обсуждаем их доступные ресурсы. Есть два основных подхода к построению плана:

• «От денег» (сверху вниз). Фаундер спускает целевой показатель по выручке (N денег). Делим на 12 месяцев, получаем месячный план. Затем делим на средний чек и получаем необходимое количество новых клиентов.

• «От клиентов» (снизу вверх). Производство говорит, сколько новых проектов/клиентов оно может качественно вести в месяц (N клиентов). Умножаем на средний чек и получаем реалистичный план по выручке.

В идеале эти два подхода должны встретиться где-то посередине в ходе согласований.

Шаг 4: Разработка операционного плана и распределение KPI

Допустим, мы определили, что в месяц нам нужно 10 новых клиентов со средним чеком 150 000 руб. План по выручке — 1 500 000 руб. в месяц. Теперь начинается основная работа по прогнозированию и распределению нагрузки. У руководителя отдела продаж есть три рычага управления:

1. Конверсия отдела продаж. Допустим, она составляет 20% от квалифицированного лида до сделки.

• Расчет: 10 сделок / 20% конверсия = 50 квалифицированных лидов нужно в месяц.

2. Качество лидов от маркетинга. Допустим, из всех входящих лидов только 80% проходят квалификацию.

• Расчет: 50 квал. лидов / 80% квалификации = 63 входящих лида нужно генерировать в месяц.

3. Средний чек. Если нам удастся увеличить средний чек на 10% (до 165 000 руб.), то для выполнения плана в 1 500 000 руб. нам потребуется уже не 10, а всего 9 клиентов. Это, в свою очередь, снизит потребность в лидах: 9 / 20% / 80% = 56 лидов.

Этот нехитрый расчет — основа для конструктивного диалога с маркетингом и отделом продаж. Мы договариваемся не об абстрактных «больше лидов», а о конкретных цифрах: маркетинг отвечает за 63 лида в месяц, а продажи — за конверсию в 20%. Это делает план прозрачным и исполнимым.

Масштабирование на год и развитие

По этому же принципу мы строим операционный план на все 12 месяцев, что позволяет равномерно распределить нагрузку и бюджет.

Но план — это не статичный документ. В него можно и нужно закладывать рост. Например, РОП может работать над повышением конверсии (допустим, с 20% до 22% к концу года) и среднего чека за счет кросс-продаж и более качественной работы. Маркетинг может работать над увеличением количества лидов и улучшением их качества (повышение процента квалификации).

Таким образом, операционный план становится живым инструментом управления, который четко показывает, как конкретные действия каждого отдела ведут к достижению общей финансовой цели.

Шаг 5: Как понять, что всё идет по плану

Сам по себе план с красивыми цифрами — это лишь намерение. Реальную ценность он приобретает только тогда, когда становится инструментом для ежедневного управления. Наша задача — не просто следить за выполнением, а оперативно влиять на процесс. Для этого я рекомендую внедрить три принципа.

Принцип первый: фокус на «Как решить?», а не «Кто виноват?».

Что-то знакомое, да?

Я не буду повторно описывать начало главы другими словами только затем, чтобы всё выглядело равномерно. В конце концов, мы здесь собрались не для того, чтобы отнимать время читателей. Но теперь можно лучше понять, почему планирование продаж начинается с атмосферы в команде.

Принцип второй: прозрачность и общая картина.

Каждый член команды — от маркетолога и менеджера по продажам до руководителя — должен видеть не просто набор цифр, а единую и понятную картину. Чтобы добиться этого, мы используем централизованные дашборды.

Дашборды работают в интерактивном формате. На экране собраны таблицы, графики и сводки, которые как раз и помогают видеть картину целиком. Данные в них не стоят на месте: операционные показатели, за которыми нужно следить каждый день, обновляются ежесуточно. Тактические метрики, важные для еженедельного планирования, мы пересчитываем раз в семь дней. А стратегические итоги, определяющие долгосрочный курс, подводятся ежемесячно. Всё это работает автоматически: интегрированная система собирает информацию прямиком из основных источников — Яндекс. Метрики, Roistat, CRM и телефонии, — чтобы под рукой всегда была свежая и достоверная аналитика.

Ключевые показатели на дашбордах

1. Анализ трафика.

• Показатель: Количество уникальных посетителей.

• Детализация: По ключевым источникам (прямые визиты, SEO, контекстная реклама, соцсети и т. д.).

• Разбивка: Дни / недели / месяцы.

2. Входящий поток заявок.

• Показатель: Общее количество заявок и количество квалифицированных/целевых заявок.

• Детализация: По услугам и по менеджерам.

• Разбивка: Дни / недели / месяцы.

3. Активность по звонкам.

• Показатель: Количество входящих и исходящих звонков. Общее время разговоров.

• Детализация: По каждому менеджеру.

• Разбивка: Дни / недели / месяцы.

4. Воронка продаж.

• Показатель: Количество и бюджет сделок на критически важных этапах: «Согласование договора» и «Ожидание оплаты».

• Детализация: По каждому менеджеру.

• Разбивка: Дни / недели / месяцы.

5. Финансовый поток.

• Показатель:

○ План продаж.

○ Планируемые оплаты (сумма сделок на этапах «Согласование» и «Ожидание оплаты»).

○ Фактически поступившие оплаты.

• Детализация: По каждому менеджеру.

• Разбивка: Дни / недели / месяцы.

6. Фактические продажи и выполнение плана.

• Показатель: Количество и суммы закрытых продаж.

• Детализация: По услугам. Сравнение с планом.

• Разбивка: Дни / недели / месяцы.

7. Конверсия и анализ эффективности менеджеров.

• Показатель: Конверсия каждого менеджера (отношение закрытых сделок к общему числу заявок).

• Детализация: По каждому продавцу.

• Глубокий анализ:

○ Срез по причинам отказа: Статусы и теги закрытых неуспешных сделок (например: «Цена», «Не вышел на связь», «Выбрал конкурента» и т. д.).

○ Анализ успеха: Определение факторов успешных сделок по каждому менеджеру.

8. Средний чек.

• Показатель: Средний размер успешно закрытой сделки.

• Детализация: По каждому менеджеру.

• Разбивка: Месяцы.

9. Выполнение личного плана.

• Показатель: Процент выполнения персонального плана продаж.