Ставка на себя. Практическое пособие от 18 топ-менеджеров российского бизнеса. Книга 2

Поделюсь из своего опыта примером скрытого конфликта. На очередном собрании отдела продаж с отделом маркетинга, где также присутствовал генеральный директор, обсуждали рост продаж на маркетплейсах. То есть решали, что необходимо реализовать для того, чтобы расти быстрее категории. Обсуждали тактические действия, одним из которых была доработка контента карточек товаров. Провели анализ по конкурентам, подготовили аргументацию, почему это важно и нужно сделать. Все вопросы обсудили и решили, что нужно делать. На следующий день отдел маркетинга начал демонстрировать отстраненность и всячески давал понять, что не хочет общаться по данному вопросу. А при попытках выяснить, что случилось, ссылались на большую загрузку.

2. Естественные и искусственные.

Естественный конфликт возникает сам собой. Была у нас рабочая ситуация, когда транспортная компания сорвала поставку нашему ключевому клиенту, перенесла сроки поставки на другую дату, а потом привезла поврежденный товар. Клиент позвонил и довольно резко выразил своё разочарование и недовольство сложившейся ситуацией. Основная задача для решения такого конфликта — снизить эмоциональный фон, т. е. перевести клиента в более спокойное состояние, и вывести разговор на поиск решения сложившейся ситуации. Так что менеджер связался с клиентом, принес извинения за сложившуюся ситуацию, убедил клиента, что в дальнейшем подобное не повторится. Попросил пойти навстречу и не выставлять штраф, пообещал привезти товар взамен поврежденного и сообщил, что текущую ситуацию взял на личный контроль.

Искусственный конфликт — это конфликт, созданный для достижения определенных целей. Примером могут быть годовые переговоры с партнерами компании. Во время годовых переговоров подводят итоги совместной работы и развития контакта, оценивают результаты, доходность и выполнения определенных договоренностей. Цели, как клиента, так и поставщика — улучшение контрактных условий. Есть определенные переговорные техники, в рамках которых основная задача конфликтующего — пробудить чувство вины у второй стороны, а также, отвлекая эмоциями, увести от сути дела и тем самым помешать понять истинную причину возникшей ситуации. И если в естественном конфликте цель разрешить ситуацию, то в искусственном — получить выгоду.

Пример из личного опыта. У нас значительная доля в категории. С ключевыми клиентами (как офлайн, так и онлайн) мы проводим ежегодные переговоры по результатам работы и обсуждаем новые коммерческие условия на будущий год. Естественно, в процессе озвучиваются как ожидания клиента, так и наши ожидания для разработки эффективной стратегии развития контакта.

На очередных переговорах с одним из ключевым партнеров каждая сторона поделилась аналитическими данными по развитию контакта, ассортимента и других показателей, которые важны для обеих сторон. После чего клиент подсветил узкие места или проблемы, которые не позволили показать максимально возможный результат. Так как я к переговорам готовилась с командой, на переговорах мы смогли оппонировать и объяснить, что послужило причиной. А дальше мы обсудили ожидания на будущий год и взяли паузу, чтобы смоделировать стратегию с учетом этих ожиданий. Диалог с клиентом продолжили в переписке. Как только условия устроили обе стороны, мы зафиксировали договоренности.

3. Реальные, мнимые и потенциальные.

Реальные конфликты — это тип конфликта, в основе которого лежат объективные противоречия между сторонами, связанные с конкретными, существенными разногласиями по поводу реальных вопросов. Например, спор между отделами маркетинга и продаж за ограниченный бюджет, конкуренция между компаниями за долю рынка.

Мнимый конфликт — конфликт, который кажется реальным, но не имеет под собой объективной основы ввиду недостатка информации, ошибки в восприятии и коммуникации; эмоциональный срыв, отсутствие реального предмета спора. Банально, два коллеги обиделись друг на друга из-за того, что один не поздоровался, а другой его просто не заметил.

Потенциальный конфликт — это реально существующее объективное противоречие в интересах, целях, ценностях или доступе к ресурсам, которое еще не осознано участниками или не переросло в открытое столкновение. Из жизни: два сотрудника претендуют на одну вакантную должность, но пока вежливы друг с другом.

4. Регулируемые и нерегулируемые нормами, ценностями или законами.

Такая классификация основана на наличии и эффективности механизмов для их мирного разрешения или управления. На мой взгляд, комментарии здесь излишни.

5. Разрушительные и созидательные.

Разрушительные конфликты наносят ущерб отношениям, мешают достижению общих целей, снижают эффективность работы. С подобными конфликтами каждый сталкивался на работе: ссора из-за личных обид, переходящая в бойкот.

Созидательные конфликты, несмотря на разногласия, приводят к положительным изменениям, способствуют укреплению отношений и развитию. Например, брейншторм по заявленному вопросу.

В моей компании была история, когда пришел новый директор по маркетингу, и с ним нужно было договориться о дополнительном бюджете на рекламу на одном из маркетплейсов. Так как компания контролировала эффективность расходования бюджета, нужно было в рамках встречи обсудить возможный бюджет и инструменты, на которые мы можем этот бюджет эффективно потратить. Взяв накопленную статистику с метриками по рекламе, мы начали брейншторм. Обсуждали воронку продаж на маркетплейсах, инструменты, которые уже использовали, сравнивали, как они отработали. Отдельно сравнили внешнюю рекламу, ведущую на маркетплейс, и внутреннюю, анализируя всю воронку. Выбрали инструменты: с точки зрения отдела маркетинга более эффективна стратегия вдолгую. Поэтому мы выбрали медийную и наружную рекламы, OLV, опираясь на категорию и товары, которые в рамках стратегии компании являются ключевыми. Результаты порадовали.

6. Допускающие компромисс и бескомпромиссные.

Здесь заложен критерий готовности сторон идти на уступки и искать взаимоприемлемые решения, используя механизмы: переговоры, торг, медиацию, поиск консенсуса. В качестве примера могу привести переговоры и торг по коммерческим условиям при вводе нового ассортимента в торговые сети. Здесь важно понять потребности второй стороны, чтоб исход удовлетворил обе стороны, т. е. такие переговоры и торг могут быть завершены с компромиссным решением. А если не договоритесь — это будет бескомпромиссным решением.

Также конфликты делятся по масштабу:

• внутриличностные (между ценностями сотрудника и компании);

• межгрупповые (между отделами/департаментами/подразделениями крупных организаций);

• межличностные (конфликт интересов между сотрудниками);

• между личностью и группой (отступление от принятых норм группы поведения рассматривается как негативное явление).

Есть множество основных причин конфликтов в виду личностных факторов на работе и в коллективе:

• личная неприязнь;

• стиль управления;

• недостаточность профессионализма;

• неопределенность перспектив роста;

• различия в ценностях, жизненном опыте, манерах поведения;

• распределение ресурсов;

• различия в целях;

• взаимозависимость задач;

• плохо выстроенная коммуникация;

• неблагоприятные условия труда;

• нечеткое распределение прав и обязанностей;

• разное отношение к членам трудового коллектива;

• психологические причины.

Решение конфликтов является обязательным условием для обеспечения благоприятного климата в организации и коллективе. Это влияет на эффективную работу организации в целом.

Конфликты на работе — это явление, с которым сталкивается практически каждый. Но важно помнить: их можно не только избежать, но и эффективно разрешать. Давайте разберемся, как это сделать!

Пути, методы и средства их предупреждения

и разрешения (регулирование)

Профилактика конфликтов: будь начеку!

Будьте прозрачными в своих действиях и решениях. Это позволит выстроить такие отношения, где сотрудники будут понимать, почему принимаются те или иные решения, и они реже будут недовольными. Проводите командные собрания, где каждый может высказать свои мысли и идеи. Это не только укрепит командный дух, но и позволит выявить недовольство до того, как оно перерастет в конфликт. Сплоченность в команде и хороший климат в коллективе могут свести к минимуму вероятность конфликтов. Например, могут помочь корпоративные мероприятия и признание успехов.

Можно использовать самые разные методы разрешения конфликтных ситуаций.

Активное слушание. Дайте каждому участнику конфликта высказаться. Слушайте внимательно, задавайте уточняющие вопросы. Это покажет уважение к мнению другого и поможет лучше понять суть проблемы.

Эмпатия. Попробуйте поставить себя на место другого человека. Покажите, что вы понимаете его чувства и беспокойства, даже если не согласны с его точкой зрения.

Поиск компромиссов. Часто конфликт можно разрешить, если обе стороны готовы пойти на уступки. Обсуждайте возможные решения вместе и выбирайте то, что подходит всем. Так вам удастся выйти в конструктив.

Не стоит забывать, что есть различные средства, которые помогут вам в сложных ситуациях, например, медиатор. Иногда для разрешения конфликта требуется взгляд со стороны. Привлеките человека, который сможет выступать в роли беспристрастного посредника. Это может быть HR или даже ваш коллега. Также важно развивать и навыки общения. Инвестируйте в тренинги и семинары по эффективному общению, так как умение правильно выражать мысли и эмоции значительно снижает риск возникновения конфликтов.

Конфликтов нельзя избежать на сто процентов, но их можно контролировать и минимизировать. Главное — это открытость, понимание и готовность к диалогу. Помните, что работа в команде — это, в первую очередь, взаимодействие с людьми, и ваша задача — наладить с ними продуктивные отношения.

Теория игр как один из методов

Думали ли вы когда-нибудь, что теория игр может помочь вам лучше разбираться в природе конфликтов и их решении?

Использование теории игр в конфликтологии позволяет лучше понимать динамику взаимодействий между людьми. Это поможет вам принимать более обоснованные решения, избегать ненужных конфликтов и находить выходы из трудных ситуаций. В конечном итоге, умение выбирать свою стратегию, учитывая интересы других, поможет строить более гармоничные и продуктивные отношения в группе или команде.

Теория игр — это область математики, изучающая стратегии взаимодействия между игроками в ситуациях, где результаты зависят не только от собственных действий каждого, но и от действий других игроков.

В конфликтологии теория игр помогает понять, как именно люди принимают решения в условиях конфликта и как можно избежать этих конфликтов или разрешить их.

Ниже я покажу, как это работает и как применять в повседневной жизни.

Теория игр построена на распределении ролей между игроками, стратегии и выигрыше/проигрыше.

1. В конфликте могут быть разные участники — как индивидуумы, так и группы.

2. Каждый из игроков выбирает стратегию в зависимости от своих целей и предполагаемых действий других.

3. Каждый выбор зависит от действий других. Эффективность стратегии измеряется результатами, которые могут быть как положительными (выигрыш), так и отрицательными (проигрыш).

Вот как это выглядит в повседневной жизни: конфликт на работе.

Представьте, что два сотрудника (Иван и Петр) участвуют в конфликте из-за распределения задач. Каждый из них может выбрать агрессивный или компромиссный подход.

1. Если Иван выбирает агрессивный подход, а Петр — компромиссный: Иван может временно получить больше задач, но в долгосрочной перспективе это может вызвать недовольство и конфликты в команде.

2. Если оба выбирают компромиссный подход: они могут начать делиться задачами и работать вместе, что приведет к лучшим результатам для всей команды.

3. Если оба выбирают агрессивный подход: это приведет к эскалации конфликта, проблемам в работе и ухудшению обстановки в коллективе.

Для применения теории игр в повседневной жизни важна оценка ситуации, выбор стратегии, поиск компромиссов и рефлексия. Я вывела для себя несколько правил этой жизненной игры.

1. Перед тем как принимать решение в конфликтной ситуации, нужно подумать о возможных стратегиях не только для себя, но и для другой стороны.

2. Определить, как мой выбор повлияет на других участников конфликта, чтобы избежать эскалации.

3. Часто самый лучший выбор — это сотрудничество и конструктивный диалог. Нужно обсудить возможные решения, которые удовлетворяют обе стороны.

4. После разрешения конфликта проанализировать, что сработало, а что нет. Это поможет лучше реагировать в будущем.

Конфликтология — это наука, которая изучает природу конфликтов, причины их возникновения и способы разрешения. Конфликт может возникнуть где угодно — в семье, на работе, или даже на онлайн-просторах. Чаще всего конфликты случаются из-за разных мнений, стресса и недопонимания. Для руководителя понимание всего этого особенно важно, так как конфликты могут возникать как внутри команды, внутри организации, так и с клиентами.

У конфликта обычно есть одни и те же этапы: разногласия, эскалация, кульминация, разрешение. Чаще всего конфликт начинается с небольшого разногласия или недопонимания. В последующем он может усилиться, если его не решить. Участники становятся более эмоциональными. Если на этом этапе не удается договориться, конфликт достигает пика: словесные споры или даже ссоры. В итоге решение конфликта становится невозможным через обсуждение, компромисс или вмешательство третьей стороны. Поэтому крайне важно на начальных этапах гасить возникший конфликт, не доводя его до этапа эскалации, так как в дальнейшем сложнее будет договариваться в конструктивном ключе.

Понимание конфликтов и умение их разрешать — это ключевые навыки для успешной работы любой команды и компании. Совмещая теоретические знания с практическими методами, вы сможете создать сильную и дружную команду, что в конечном итоге приведет к высоким достижениям и успешным результатам.

Приведу несколько примеров из своего опыта и способов их разрешения.

1. Конфликт между командами.

Пример. В моей практике была ситуация. В компании, занимающейся продажей товаров FMCG, команда отдел продаж и команда маркетинга упорно спорили о сроках выпуска нового продукта. Отдел продаж просил выпустить новый товар до начала сезона, чтобы занять рынок, в то время как маркетинг настаивал на дополнительном времени для детальной проработки дизайна и состава продукта, чтобы выйти на рынок с продуктом в крутом дизайне и с товаром отличного качества.

Решение. Отделы не могли найти компромисс, потому что работали каждый по отдельности. Здесь нужна была совместная встреча. Я организовала встречу с представителями обеих команд, чтобы обсудить наши общие опасения и ожидания.

Поиск компромисса. Мы обсудили возможные сроки, которые устроят обе стороны. А потом решили выпустить продукт, но позже доработать его, изучив отзывы пользователей.

2. Личностный конфликт между сотрудниками.

Пример. В отделе маркетинга есть два сотрудника, назовём их Александр и Борис. Борис предпочитает работать в одиночку, отмахивается от переговоров, просто садится и делает свою часть задачи. Александр же больше командный игрок. Он обсуждает с коллективом все возникающие идеи, советуется, собирает все мнения, прежде чем что-то делать. И напряжение нарастает, потому что Александр пытается добиться от Бориса активного участия в командной работе, а Борис хочет, чтобы его не трогали.

Решение. В такой ситуации могут сработать сессии медиации. Это тот самый случай, когда третий не лишний: стороннее лицо спокойно выслушает и Александра, и Бориса, не вовлекаясь в их конфликт. Так что сотрудник HR-отдела провел встречу, выявил корень конфликта и помог сотрудникам найти общий язык.

Обучение коммуникации. Не помешает отправить обоих сотрудников на профессиональные тренинги по коммуникации и командной работе. Если они научатся обмениваться мнениями и конструктивно критиковать, то в следующий раз конфликта может и не быть.

3. Конфликт из-за распределения ресурсов.

Пример. Три отдела в компании конкурируют за ограниченные бюджеты на следующий квартал. Каждый из них подает свои предложения. И при этом каждый считает, что другой отдел получает непропорционально много средств. В компании царит атмосфера недовольства, обиды и желания восстановить справедливость.

Решение. В первую очередь имеет смысл сделать процессы прозрачными. Поэтому компания ввела систему оценки проектов. Чем выше для компании приоритет проекта, тем больше ресурсов в него направят.

Комитет. Каждый отдел выбрал своего представителя, и эти люди стали членами специального комитета. После создания именно комитет стал рассматривать заявки на ресурсы и принимать обоснованные решения.

4. Конфликт по рабочим процессам.

Пример. В производственном отделе меняются рабочие процессы. Рабочие считают, что обновления неоправданно усложняют их работу и снижают производительность. И, естественно, обвиняют в этом менеджеров, которые не находятся внутри процессов. А менеджеры уверены, что изменения необходимы, — просто рабочие видят не всю картину.

Решение. Бесполезно ждать, пока одни сотрудники встанут на место других и поймут их позицию. Поэтому руководство сделало возможной обратную связь между отделами. Организовало регулярные встречи, на которых работники говорили, чем мешают изменения и как это можно исправить.

Привлечение работников к процессам. Когда сотрудники включились в процесс изменений, они стали лучше понимать, зачем то или иное нововведение нужно. А ещё научились новым методам работы через тренинги или практическую реализацию задач.

Эти примеры показывают, как важно не только своевременно выявлять конфликты, но и активно заниматься их разрешением, чтобы создать условия для продуктивного и комфортного рабочего окружения.

Виктория Снежкова.

Конфликты на разных уровнях иерархии

Поскольку на конфликт всегда можно взглянуть с разных точек зрения, я предлагаю рассмотреть напряженность с точки зрения наиболее часто встречающихся проблем разных уровней иерархии в компании. За свою практику наставничества я смогла довольно четко выявить ряд проблем для каждого типа позиции, которые с высокой долей вероятности влекут возникновение конфликта, если уже не повлекли.

Для каждой ступени профессионального развития я предложу вопросы для самопроверки, которые позволят выявить напряженность на раннем этапе. Далее мы рассмотрим типичные нарушения в основных ожиданиях и принципах построения взаимодействий, влекущие за собой потенциальное разрастание конфликта.

Уровень 1: специалист

Вопросы для самопроверки.

• Чувствуете ли вы, что руководитель все время вмешивается в вашу работу и задает слишком много вопросов вида «как», «почему» и «когда»?

• Испытываете ли вы регулярно ощущение, что чем больше вы выполняете задач, тем больше приходит новых? Это ощущение бесконечного увеличения потока задач?

• Согласны ли вы с утверждением, что часто не понимаете, что от вас хотят? Будто бы задачи поставлены не четко, и когда вы их выполняете, выясняется, что все нужно было делать по-другому?

• Возникает ли у вас досада по поводу того, что вы постоянно хорошо выполняете свой большой объем работ, но вас почему-то не повышают?

Если на большую часть вопросов вы ответили да — у меня для вас не очень приятные новости: конфликт зреет и требует решения, иначе рано или поздно он рискует вырасти в открытое противостояние между вами и коллегами.

Любопытно, что конфликты такого типа не относятся к прямому столкновению интересов. Они вызваны совпадением нескольких факторов: неудовлетворительная коммуникация, недостаточный личный менеджмент процессов, ограниченное понимание целей и задач компании/отдела и возможностей своего влияния на них, недостаток навыков и других.

Чтобы выявить ключевые моменты, в которых возможны системные нарушения или нехватки чего-либо, предлагаю посмотреть на основные ожидания бизнеса от специалиста. Кто такой хороший специалист? Это сотрудник, который обладает хорошими hard-навыками, проактивностью (которая необходима для качественного и актуального решения текущих задач) и управляемостью (которая позволяет руководителю минимизировать свои усилия по управлению). Кстати, именно проактивность и управляемость являются ключевыми драйверами карьерного роста (ведь, как известно, больше всех в колхозе работала лошадь, но председателем она так и не стала).

В hard-навыки мы погружаться не будем в силу специфики каждой профессиональной области, зато детально рассмотрим вопросы управляемости и ответственности.

На что смотреть специалисту в вопросах управляемости:

1. Коммуникационный интерфейс и умение его озвучивать.

Мои менти и студенты часто потешаются над этой сложной языковой конструкцией «коммуникационный интерфейс», однако она четче всего описывает необходимость настройки коммуникации — это возможность озвучить рычаги управления взаимодействиями с собой. Для эффективной коммуникации необходимо не только проявлять коммуникационную гибкость, но и понимать диапазон этой гибкости и уметь его озвучивать. По сути мы говорим про «дать собеседнику инструкцию по взаимодействию с собой». Ведь все мы разные и привыкли к разным методам постановки задач, разной эмоциональной составляющей и даже к разному вокабуляру. Сформировать у себя понимание оптимального метода взаимодействия с собой (как мне ставить задачи, как давать мне обратную связь, как мне комфортно выставлять точки контроля и т. п.) — суперсила.

Причем со стороны сотрудника не требуется чудес гибкости и широты коммуникационного диапазона. Это навык менеджеров, и обычно менеджеры в большей степени подстраиваются под коммуникацию. Но от сотрудника требуется понимание и умение озвучить свой диапазон.

2. Видеть связь своих задач с другими задачами компании.

К сожалению, этому не учат даже в профессиональных вузах и не говорят на старте карьеры (т. к. думают, что это очевидно). Но очень важно иметь понимание, что конкретная задача специалиста — это не что-то оторванное от реальности. Это небольшой вклад в общее достижение целей компании. У компании есть цели (Кстати, какая цель любой коммерческой организации? Верно, получение прибыли), цель декомпозируется на подцели, которые разбиваются на пул задач. И каждая задача должна быть связана с целью и подцелью. Специалисту достаточно иметь видение связи своей задачи с целью «в крупную клетку», однако совершенно необходимо понимать, как с имеющейся задачей связаны задачи ближайших коллег (внутри отдела и/или смежных). Такое понимание не только растит управленческую осознанность, но и позволяет развивать долгосрочное видение и предлагать решения, которые будут оптимальными для текущего момента и следующих периодов.

3. Планирование и прогнозирование.

Я, наверное, никогда не устану повторять эти термины, потому что на всех уровнях они являются мощным драйвером роста. Однако на уровне специалиста совершенно необходимо умение оценить ресурсы для выполнения задачи (сформировать запрос на них) и спрогнозировать время получения результата (промежуточного и финального).