Хроники пикирующего менеджера. Увольнение

Поэтому зарплата для меня – это просто чистый доход без каких-либо вложений и рисков. Если меня этот доход не устраивает, то можно смело пройтись по рынку труда и попробовать найти что-то больше. Если не нашёл, значит, на данный момент это лучшая цена за тебя! И да, это опять попахивает рабовладельческим строем. В конце концов, одна из моих подчинённых нашла другой банк, где за её красивые глаза предложили большую цену, и она помахала нам крылом, зато второй сотруднице сразу же подняли оклад именно на ту сумму, о которой они вместе мечтали.

Кстати, если и узнавать цену своих коллег, включая начальство, то только ради того, чтобы, если в какой-то момент вам предложат повышение или предложат перейти к конкурентам, у вас уже был готов ответ на вопрос «сколько вы бы хотели получать?»

Если переманивают к конкурентам, то возьмите среднюю цену по рынку, сравните со своей текущей ценой и добавьте процентов двадцать (или к средней, или к своей – к тому, что больше). Если вам предлагают подумать о повышении, то возьмите среднюю цену по рынку, взвесьте увеличение нагрузки и ответственности, решите, нужно ли это вам, и если да, то назовите среднюю рыночную цену. Тут заламывать нельзя, потому что, скорее всего, вас будут рассматривать как одного из претендентов, а не единственного.

Для работодателей и отдела персонала всё ещё проще. Есть средняя цена на рабов на базаре. Есть уровень безработицы на текущий момент. Есть легко заменяемые позиции, есть позиции с эксклюзивными требованиями, а есть позиции, которые заменить легко, но нежелательно из-за специфики бизнеса и конкурентной составляющей.

В первом случае предложите рыночную цену. Во втором всегда предлагайте выше рынка, потому что в эксклюзивном сегменте рынка, в общем-то, нет. В третьем случае предлагайте чуть выше рынка и внимательно следите за настроем данных сотрудников. Изредка, но систематически поощряйте вторую и третью категории. Вторую категорию больше, третью – меньше. И будет вам счастье!

Последняя тема, которую я бы хотел затронуть прежде, чем непосредственно приступлю к реальной истории одного увольнения, – это тема справедливости устройства корпоративной пирамиды, да и вообще понятия справедливости в процессах движения каждого конкретного сотрудника. Если коротко, справедливости нет и быть не может! Вот ответьте на вопрос: есть ли справедливость в том, что вы родились в России, а точно такой же парень или девушка родились в Швейцарии? Или точно такой же парень или девушка родились в Северной Корее? Правильно! В этом явлении в принципе не может быть понятия справедливости, так же, как не может его быть в корпоративной пирамиде. Там может лишь быть ответ на вопрос «тебя на данный момент всё устраивает?». Если да – замечательно! Если нет – вспомни про того парня или девушку из Северной Кореи!

Ну вроде коротко о главном – всё! Теперь можно вернуться к нашим баранам, а именно ко мне.

Как я отметил в начале, у «Санта Банка» незадолго до моего приглашения сменился владелец. И этот владелец реальная личность, а не какой-нибудь инвестиционный фонд. И эта личность, по сути, рискнула и купила довольно токсичный актив. То есть дела у нашего банка шли не ахти как шикарно.

И цель, которая была озвучена новым владельцем на пресс-конференции сразу после приобретения банка, звучала так: «Решим все текущие проблем! Внедрим программы развития! И через пять лет ворвёмся в пятёрку лидеров банковского сектора страны!» Напомню, мы не в России, так что пятёрка – это не так уж и круто, но всё же.

Что данное заявление может значить на самом деле: «Уволю всех к чёртовой матери! Поставлю на ключевые позиции своих людей! Разрулю всё по понятиям! И через пять лет втюхаю бизнес какому-нибудь фонду! Потом отдам долг, взятый на приобретение банка! И буду в шоколаде!»

Новый владелец прав, это абсолютно нормальный подход к бизнесу!

Но поскольку мы здесь собрались, чтобы послушать историю про увольнение, то для нас важнее «уволю всех чёртовой матери!». И тут я абсолютно согласен с предыдущим оратором. Когда покупаешь бизнес в плачевном состоянии с целью его реанимировать, то ты обязан сам встать у руля, поменять всё руководство вплоть до последнего сотрудника, если рынок труда позволяет, и начать пахать на новом коллективе, как на своих личных рабах. Самим, между прочим, став рабом этого бизнеса.

Если же ты покупаешь хорошо отлаженный бизнес (то есть просто инвестируешь с надеждой получить процент больший, чем в банках), то тут принцип «не навреди».

В этом случае ставишь у ключевых позиций своих надзирателей, которые не будут лезть в существующий порядок, но и не будут давать расслабляться текущему управленческому составу, и сам изредка поглядываешь суровым взглядом в сторону высшего руководства.

В нашем случае был первый вариант. Процесс зачистки и смены персонала затянулся на полтора года. Как раз на те полтора года, которые я ударно работал на позиции руководителя отдела реструктуризации. Слово-то какое! До сих пор пишу его с ошибками. Я смотрел на всю эту зачистку со стороны и где-то в глубине сознания считал, что меня эта участь не затронет, поскольку я появился уже после смены владельца и ни с кем из бывших владельцев или управленческого аппарата в близких связях замечен не был.

«Ну реально ни с кем не связан!»

Работал я ударными темпами на выделенном мне участке. Настолько ударным, что всё тот же вице-президент женского пола своё недовольство уже не могла скрывать и стала со мной воевать в открытую. Кто-то может подумать, что я слишком много на себя беру? Ничуть! У меня и здесь всё просто!

В любом бизнесе есть те позиции, которые непосредственно приносят деньги, а есть те, которые нужны для сопроводительного обслуживания, так называемые бюджетники. Например, в банке это юристы, бухгалтеры, служба безопасности и так далее. Они реальных денег в бизнес не приносят, но без них нельзя.

В данной градации моя позиция приносила доход и сокращала потери, то есть была бизнес-позицией. На меня банк тратит конкретную сумму в месяц или в год, как угодно, а я в ответ приношу доход от конкретных процессов продаж или реструктуризации.

Вот реальный пример:

Есть завод, который взял на развитие производства три миллиона евро, и отдать этот кредит не в состоянии. Банк должен решить что делать. Обанкротить и продать по частям или аккуратно перенять непрофильный бизнес, чтобы перепродать его в лучшие руки. Проще, конечно, обанкротить. Судебные приставы продают недвижимость и оборудование на аукционе, и банк как кредитор первой руки получает всё. Все остальные кредиторы идут лесом. В редких случаях, когда удаётся продать всё это дороже, чем долг банку, тогда следующие в очереди – это налоговые службы, коммунальщики и так далее. Но в большинстве случаев эта сумма значительно меньше долга, а недостающую сумму приходится заносить в убыток банка. Во втором варианте нужно реально разобраться в данном бизнесе, сделать мониторинг рынка инвесторов и конкурентов, найти толкового управляющего на время владения бизнесом, весь геморрой с сотрудниками завода взвалить на свои плечи и потом попытаться найти инвестора, который предложит цену лучше, чем предполагаемая цена за запчасти завода. Вот это я и делал, причём всегда надо было доказывать, что риск геморроя оправдается. Также я занимался продажей всего хлама, который был отобран у разных горе-бизнесменов: тракторов, грузовиков, автомобилей, оборудования разных предприятий, кораблей, электростанций…

Сейчас некоторые особо ушлые менеджеры подумали: «Вот бы нам такую должность, и зарплату можно не платить!» Я и на этот выпад отвечу чуть ниже, а сейчас завершу мысль насчёт моей ликвидности для банка. Так вот, если подсчитать всю сумму продаж и возвратов, которую я совершил, и вычислить три-пять процентов от этой суммы, то получится та сумма, которую банк заплатил бы компаниям посредникам, которые он иногда и привлекает для помощи в продаже всякого непрофильного добра. Затем, если сравнить полученную сумму с той, что банк потратил на меня, получится почти десятикратный перевес в пользу банка, то есть банк бы потратил на аутсорсинговые услуги почти в десять раз больше, чем на меня. Так что моё наличие в банке было для бизнеса рентабельным.

Возвращаясь к высказанному заявлению некоторых менеджеров, что у меня весьма коррупционная должность. Да, это так, но есть одно но.

Напомню, что мы не в Москве, и у нас очень большая вероятность, что информация о твоём крысятничестве дойдёт до высшего руководства в довольно короткие сроки. Даже в Москве такая вероятность весьма значительна. А чтобы снизить эту вероятность, нужно работать только через проверенных посредников, что автоматически снижает круг возможных контрагентов иэффективность работы. Что, в общем-то, и было в нашем банке до моего появления.

Помните, я рассказывал в начале про вице-президента, с которым у меня не сложились отношения? Так вот, это одна из причин, почему не сложились. В её подчинении также был целый отдел, который занимался управлением и реализацией непрофильных активов. И там сотрудники работали именно по принципу «нет отката – нет реализации».

Когда я пришёл и по просьбе Рихарда сделал инвентаризациювсех этих непрофильных активов, то обо всём, что можно было реализовать, раскидал информацию по своим контактам или просто дал знать возможным инвесторам в каждом конкретном сегменте. За пару месяцев я показал результат, в разы превышающий показатели всего отдела. И цены моих покупателей всегда были выше, чем у работничков того отдела, лишь потому, что в них не было коррупционной составляющей, и многие сделки я закрывал в считанные дни всё по той же причине.

Понятно, что такое вице-президенту было не по душе. Но я ей не подчинялся, и она меня уволить не могла. Да что там, она сама входила в круг лиц, которых нужно было менять в первую очередь. Но как я уже говорил, она была весьма ушлым и прожженным корпоративным бойцом.

Я сам был свидетелем, как в банке появился новый высокопоставленный сотрудник, специально приглашённый из другой страны и явно претендовавший на позицию моей «любимой» руководительницы. Так вот, он уже через две недели был со свистом уволен. Какие-то «доброжелатели» накопали компру на него, именно в той стране, где он работал до этого, и скинули файл с информацией владельцу банка. Не знаю, кто это сделал и даже не догадываюсь. В общем, между поиском дополнительного коррупционного дохода и просто эффективными темпами работы я выбрал второе.

Продолжаем приближаться к заданной теме. Обещаю, скоро начнётся реальный экшн, или драма в трёх актах. И у вас будет прекрасная возможность сравнить то, как это могло бы происходить в вашем государстве и лично с вами, с тем, как это произошло уже в почти западном государстве с постсоветским синдромом и российским менталитетом.

Через полтора года чисток я не узнавал ни одного менеджера среднего и высшего звена. Одной из последних пала Дарья, которая до этого пережила не одну смену владельцев. На все ключевые посты были приглашены варяги из России. Не трогали только Германа. Видимо, из-за его родственных связей с правительственным чиновником. Рихард тоже оставался на боевом посту. Возможно, потому, что он не имел прямой связи с бывшими владельцами, но имел определенные связи в надзирающих банковских структурах.

Но где-то в конце июля пятнадцатого года в банке появился варяг Андрей, и его сразу ввели в правление банка на место Рихарда, но Рихарда оставили, сделав старшим вице-президентом по региональным вопросам.

Примерно в это же время в банке появилась новая руководительница отдела персонала. И, как выяснилось чуть позже, она была весьма близкой родственницей владельца банка. Тут же нарисовался её муж и занял должность старшего менеджера отдела IT-безопасности, в котором уже работал менеджером брат жены президента банка. А я к тому времени успел довольно близко подружиться с руководителем этого отдела. Опять же благодаря всё той же игре в волейбол, организованной нашим владельцем.

После рокировки Андрея и Рихарда, я понял, что крышей моего отдела скоро станет именно Андрей, и не стал ждать, когда меня поставят перед этим фактом. Я сам позвонил Андрею, напросился на встречу, и там рассказал ему кто я такой и чем занимаюсь.

Андрей мне показался довольно цивилизованным, уравновешенным и весьма культурным человеком, несмотря на то, что уже через неделю после его появления в банке все за глаза прозвали его наполеончиком.

Я поначалу решил, что это, видимо, из-за роста, но в дальнейшем стало понятно, что Андрей довольно рьяно начал подминать под себя почти все направления банка, и его мнение стало ведущим на комитетах и правлениях, даже президент высказывался только после него. И, что ещё более удивительно, ему удалось продавить наших крутых женщин! А те, которые не продавились, были уволены. Но у меня сначала всё сложилось с ним хорошо. Мы договорились, что мой отдел войдёт во вновь организованный кредитный отдел с новым начальником Евгенией. И она уже мне предложит, как будет называться моя новая должность, естественно, с сохранением моей прежней зарплаты, а мою единственную оставшуюся на тот момент сотрудницу тоже не тронут и переведут вместе со мной. Правда, здесь надо отметить, что её уже никто тронуть не мог. Она находилась на пятом месяце беременности, и так же как и в России, у нас таким работникам изменять договоры уже нельзя без их согласия.

Для полноты картины нужно отметить ещё один факт. Когда уволили Дарью, которая курировала тот самый большой проблемный кейс,, я обратился напрямую к владельцу, что могу существенно ускорить разборку с кредитором и что у меня есть рычаги, на которые можно было попробовать нажать.

Владелец назначил встречу в банке, где я ему всё и изложил. Он попросил, чтобы я повторил всё письменно, и затем прикрепил ко мне одного из членов совета, свою правую или левую руку. Так же владелец спросил, как там у меня с Андреем, показав свою осведомлённость о скором изменении в структуре банка и моей судьбе. Я об этом рассказал для того, чтобы было ясно, что у меня была прямая связь с владельцем банка, и он знал, что в его банке есть такой хрен Всеволод.

Последний штрих перед началом. Где-то в первых числах сентября все сотрудники банка узнали, что в трудовые договоры будет внесено изменение, а именно – зарплата будет разбита на две части: основную (семьдесят процентов) и так называемую мотивирующую (тридцать процентов), которая выплачивается только при подписании акта вашего непосредственного начальника. Ко всему этому прилагался новый перечень обязанностей сотрудников, описывавший повседневную жизнь раба. Несоблюдение этих обязанностей автоматически позволяло руководителю снять «мотивирующие» тридцать процентов. Пара примеров этих обязанностей: опрятность, порядок на рабочем месте, учтивость… Ну вы понимаете, какая обширная возможность раскрыть в себе таланты надзирателя за рабами. Причём у всех руководителей есть свои руководители, и, конечно, у правления, президента и вице-президентов тоже свои надзиратели. Так что решение о таком мотивировании должно было существенно отразиться на здоровье всего коллектива.

Сейчас многие скептически заметят, что у них ещё хлеще рабовладельческий уклад! Да, возможно. Но такое можно считать нормальным, когда ты только устраиваешься на работу, и тебе оглашают все правила игры. А если ты работаешь уже годы и даже десятилетия, у тебя кредиты, ипотека, какое-то планирование бюджета, то такие изменения являются ударом в бок. Особенно если ты уже знаешь, что твой босс – сука!

До этого он не мог тебе просто так урезать зарплату. Для этого нужно было организовывать специальную комиссию и приводить серьёзные аргументы.

А для новых сотрудников такая ситуация не будет проблемой. Они будут смотреть на основную часть и решать, достаточно ли им этого или нет, а уже бонусные тридцать процентов каждый месяц воспринимать как удачу. Правда, и им, конечно, придётся быстрее узнать, из какого дерьма сделан их руководитель, ну или сразу стать идеальными рабами.

И эту систему, конечно же, для всех презентовала новый руководитель отдела кадров. Та самая прекрасная девушка, состоящая в родственных связях, и звали её Татьяна.

Ну вот и всё для знакомства, а дальше будет псевдопьеса в трёх актах.