Начните с людей. Как управлять задачами через доверие и мотивацию

Еще одна история: однажды сотрудник попал в аварию во время отпуска и оказался в больнице. Узнав об этом, босс Би немедленно приехал к нему и взял на себя все медицинские расходы. Некоторые говорили, что, поскольку авария произошла не в рабочее время, компания не обязана оплачивать лечение, но босс Би с улыбкой ответил: «У семьи этого сотрудника тяжелые материальные условия, медицинские расходы для них слишком велики — если можно помочь, то почему бы и нет?»

Для большинства компаний уход сотрудников — не лучшая новость, и если руководитель не удерживает и не задерживает выплату зарплаты уходящему сотруднику, это уже считается огромной милостью. Однако босс Би каждый раз устраивал прощальную вечеринку для уходящих сотрудников, благодарил их за вклад в развитие компании, отмечал их многочисленные достоинства, желал им лучшего будущего и неоднократно наставлял: ««Если у вас возникнут трудности, обращайтесь ко мне. Если вы захотите вернуться, двери компании всегда будут для вас открыты». Он даже выплачивает уходящим сотрудникам дополнительную зарплату за два месяца. Однако именно такой «глупый» босс сумел прочно удержать сердца сотрудников. Многие сотрудники вскоре после ухода возвращаются в компанию, а немалое число из них становятся надежными помощниками босса Би.

Глуп ли босс Би? На первый взгляд кажется, что да, но на самом деле он обладает большой мудростью. Потому что он умеет заботиться о сотрудниках, трогать их сердца, делиться с ними прибылью и глубоко понимает принцип «отдавать, чтобы получить». Он знает: в управлении предприятием, если не быть готовым отдать сотрудникам искренность, настоящие чувства и реальные деньги, трудно по-настоящему завоевать их сердца, заслужить их поддержку и пробудить в них рабочий энтузиазм. Вот кто такой по-настоящему умный босс.

По-настоящему мудрый руководитель видит не только сиюминутную выгоду, но и придаёт большее значение долгосрочным интересам компании; по-настоящему мудрый руководитель понимает принцип «разделяя богатство, люди объединяются; накапливая богатство, люди расходятся», умеет делиться богатством, радостью и искренними чувствами; по-настоящему мудрый руководитель, казавшийся тупым и простодушным, не придирается к сотрудникам по мелочам, но на самом деле обладает ясностью ума и великодушием. Такой руководитель — это по-настоящему мудрый человек и превосходный управленческий лидер.

46. Можно прозревать, но нельзя высказывать

Чего больше всего ценят китайцы? Лицо. Никогда не следует легкомысленно оскорблять чужое лицо, а нужно дать человеку возможность уйти с достоинством — это также оставляет пространство для маневра самому себе. Поэтому в жизни нельзя быть слишком умным: некоторые вещи можно прозреть, достаточно просто понимать их в душе, но ни в коем случае не следует высказывать их, пытаясь показаться умнее других. Ведь как только вы это скажете вслух, вы рискуете ущемить чужое лицо, что легко вызовет у других обиду и даже месть. Смерть Ян Сю — лучший тому пример.

Ян Сюй, живший в эпоху «Трёх царств», отличался острым умом и некоторое время пользовался большим доверием Цао Цао. Однако, поскольку он не понимал принципа «видеть, но не говорить», он неоднократно ставил Цао Цао в неловкое положение, что в конце концов раздражило Цао Цао, и Ян Сюй был казнён.

Цао Цао был по натуре мнительным и боялся, что кто-то убьет его, пока он спит, поэтому приказал своим приближенным: «Мне во сне нравится убивать людей, поэтому, когда я сплю, ни в коем случае не подходите ко мне». Однажды Цао Цао спал в шатре и нарочно сбросил одеяло на пол. Увидев это, один из придворных подошёл, чтобы накрыть его. В результате Цао Цао вскочил, выхватил меч и убил придворного. Затем он вернулся на ложе и, проснувшись, притворился, будто ничего не знает, и спросил: «Кто убил моего придворного?» Все рассказали правду, и Цао Цао притворно выразил скорбь и устроил тому придворному пышные похороны.

Все считали, что Цао Цао действительно убил человека во сне, только Ян Сюй разгадал эту загадку. Когда того придворного хоронили, Ян Сюй, обращаясь к телу, вздохнул: «Не канцлер был во сне, а ты сам!» Узнав об этом, Цао Цао с тех пор стал испытывать сильную неприязнь к Ян Сюю.

Позже произошел «инцидент с куриным ребром»: Цао Цао возглавил войско для захвата Ханьчжуна, принадлежавшего Лю Бэю, но войска Лю Бэя были сильны и хорошо вооружены, и взять город сразу не удавалось. Оказавшись в безвыходном положении, когда отступать было невозможно, а наступать — трудно, один из подчинённых спросил Цао Цао: «Какой будет пароль в армии сегодня ночью?» Цао Цао, увидев на блюде куриное ребро, не задумываясь, ответил: «Куриное ребро!» Ян Сю, полагая себя мудрым, решил, что «куриное ребро» означает Ханьчжун: бросить его жалко, а есть — безвкусно, и что это отражает настроение Цао Цао. Поэтому он приказал солдатам собрать вещи и готовиться к отступлению. В результате Цао Цао, в приступе гнева, казнил Ян Сю по обвинению в «подрыве боевого духа».

Ян Сюй, будучи подчинённым, повсюду раскрывал намерения своего начальника, ставя его в неловкое положение, что в итоге привело к его гибели. Точно так же и начальник, если повсюду указывает подчинённым на их ошибки, ставя их в неловкое положение, вызывает у них недовольство и раздражение. Поэтому руководитель также должен строго придерживаться принципа: «Можно понимать, но не стоит говорить об этом вслух». Например, если у подчинённого возникли конфликты с девушкой, и руководитель заметил его недовольство, догадываясь, что что-то произошло, не следует говорить об этом при всех, иначе подчинённый почувствует себя очень неловко.

В известном многосерийном телесериале «Новая эра брака» отец Сяоси сказал следующую фразу: «Зачем обязательно высказывать всё вслух? У всех есть своё достоинство, и если ты разоблачишь его, это не только не поможет делу, но и, скорее всего, усугубит конфликт». Эти слова очень мудры: видеть, но не говорить — это действительно проявление лидерской мудрости и очень важный навык управления.

Наблюдая за шахматной партией, часто слышишь: «Видишь — не говори, говоришь — не друг». Это предостережение, призывающее посторонних не раскрывать тайны игры. В управлении лидеру также необходимо помнить об этом принципе: не говорить прямо и не раскрывать секреты, иначе это вызовет неприязнь, что в лучшем случае нарушит гармонию, а в худшем — принесет беду.

47. Помогите подчинённым увидеть результаты работы и понять её значение

Однажды один психолог провёл следующий эксперимент с целью изучить влияние результатов работы на эффективность труда. Он нанял лесоруба, дал ему острый топор и поручил рубить деревья. В результате лесоруб работал с очень высокой эффективностью.

Позже психолог предложил дровосеку вдвое большую зарплату и попросил его продолжить рубить деревья, но на этот раз — обратной стороной топора. Дровосек проработал полдня, но так и не срубил ни одного дерева. В ярости он бросил топор и громко заявил: «Хватит, я ухожу».

Психолог спросил его: «Почему ты не хочешь работать? Ведь я плачу тебе двойную зарплату».

Дровосек ответил: «Потому что я не вижу, как отлетают щепки, и не вижу, как падают деревья — работать так совсем неинтересно».

Психолог, проанализировав ситуацию, пришёл к выводу, что слова дровосека «летят щепки, падает дерево » означают именно результаты работы. Независимо от причин отсутствия результатов, в конечном итоге это вызывает у человека негативные эмоции и серьёзно сказывается на эффективности работы.

На самом деле какой подчиненный не хочет видеть, как «летят щепки и падают деревья»? Ведь это самые непосредственные результаты труда, а также подтверждение собственной ценности. Поэтому видеть, как «летят щепки и падают деревья», — вот в чём заключается смысл работы каждого подчиненного. Любая работа, в которой не видно «щепок и деревьев», вызывает у человека усталость и сопротивление, поскольку это означает, что результаты и ценность работы остаются незамеченными и утрачиваются.

Даже если вы будете платить подчиненному в два, три или десять раз больше, но он не сможет добиться результатов, он не захочет продолжать работать. Поэтому руководитель обязательно должен найти способ, чтобы подчиненные видели результаты своей работы и понимали её смысл. Только так работа станет привлекательной для подчиненных и сможет мотивировать их активно трудиться.

Существует фабрика, на которой работают слепые люди и которая специализируется на производстве различных винтов. По логике вещей, для слепых людей вполне подходит такая высоко стандартизированная, специализированная и автоматизированная работа, но она, несомненно, однообразна. Чтобы стимулировать рабочий энтузиазм слепых сотрудников, руководство компании ежедневно складывает произведенные ими винты в деревянное ведро, а затем просит сотрудников, надев перчатки, потрогать их, чтобы они могли ощутить результаты своего дневного труда. Одновременно руководство сообщило слепым работникам: «Винты, которые вы производите, устанавливаются на самолетах, кораблях и различных станках; эти изделия экспортируются в страны и регионы Европы и Америки». Услышав эти слова, слепые работники почувствовали утешение и гордость, глубоко осознав ценность своего труда.

Когда сотрудники видят результаты своей работы и понимают её значение, они получают чувство достижения, испытывают глубокое внутреннее удовлетворение и искреннюю гордость, что, в свою очередь, побуждает их эффективно стремиться к поставленным целям. Поэтому руководители должны обязательно обеспечить, чтобы сотрудники видели, как «вылетают щепки и падает дерево», а не заставлять их гадать, чем они занимаются, и сомневаться в ценности и значении своей работы.

Раздавая задание, руководитель должен в общих чертах рассказать сотрудникам о его сути. Когда сотрудники достигают определённых результатов, нужно своевременно выражать им одобрение и похвалу, чтобы они могли испытать душевное удовлетворение от плодов своего труда. Кроме того, необходимо делиться результатами работы команды со всеми на сайте, чтобы поднять боевой дух коллектива.

48. Руководителю не следует держаться на высоком пьедестале

Многие руководители предприятий привыкли сидеть в своих кабинетах, демонстрируя высокомерное поведение, и редко общаются с рядовыми сотрудниками. В глазах сотрудников они выглядят слишком авторитарными и недостаточно дружелюбными. Если бы они немного сменили свой настрой, чаще выходили на передовую и общались с сотрудниками, это не только сократило бы дистанцию между ними, но и послужило бы отличным мотивационным фактором.

Одна шведская компания, производящая реле и сантехническое оборудование, из-за неэффективного управления быстро пошла на спад и столкнулась с множеством трудностей. В этот критический момент Уотерс вступил в должность генерального директора компании. Всего через 18 месяцев ему удалось переломить негативную динамику развития компании. Как ему это удалось?

Оказалось, что после вступления в должность, чтобы помочь сотрудникам вернуть уверенность в себе и чувство собственного достоинства, он активно выходил на производственные цеха и общался с рядовыми работниками. Говорят, что в течение года он проводил 150 дней в производственных цехах. Поскольку компания располагалась в небольшом городке, каждое её действие привлекало внимание окружающих и, естественно, вызывало большой интерес со стороны СМИ. Журналисты спросили Уотерса: «Вы приняли компанию, которая находится в плачевном состоянии, почему же вы до сих пор не приняли управленческих мер?»

Под «управленческими мерами», о которых говорили журналисты, подразумевались стандартные стратегии руководства, то есть сидение в кабинете и серьезное составление стратегических планов. Уотерс ответил: «Если я не буду лично присутствовать на производстве, не буду уделять внимания работе на месте, а буду сидеть в кабинете, возвышаясь над всем, как тогда я смогу дать работникам на производстве почувствовать свою значимость?»

Именно благодаря тому, что Уотерс смирился, погрузился в работу на производстве и мотивировал сотрудников, они почувствовали свою значимость, что вызвало у них высокий рабочий энтузиазм и, в конечном итоге, позволило переломить негативную динамику развития компании.

Это не единичный случай. 69-летний Роджер Милликен — председатель совета директоров компании «Милликен Юнайтед» — также уделяет большое внимание общению с сотрудниками на передовой. Он часто лично посещает цеха, общается с работниками и даже сам пробует работать на станках. Не стоит недооценивать такое поведение руководителя: оно действительно оказывает сильное вдохновляющее воздействие на сотрудников, которые начинают думать: «Оказывается, руководство действительно ценит нас, рядовых сотрудников». Таким образом, их рабочий энтузиазм значительно возрастает.

Руководителю, желающему избавиться от высокомерной манеры поведения, помимо выхода на передовую и общения с рядовыми сотрудниками, стоит также общаться с ними в нерабочее время. Например, во время корпоративных развлекательных мероприятий руководитель может смело продемонстрировать свои таланты: даже если его мастерство ограничено, даже если он немного выставит себя в нелепом свете — главное, чтобы это вызвало у всех смех, — это будет неплохой «политикой близости к народу». Так сотрудники увидят доступную сторону руководителя, и ему будет легче завоевать их симпатию.

49. Неудачи чаще всего начинаются с назначения посредственности

Развитие предприятия зависит от талантливых людей, а не от посредственности. Для руководителя компании нет ничего хуже, чем превратить предприятие в сборище посредственности. Однако многие руководители, хотя и заявляют, как сильно ценят таланты и как жаждут талантливых сотрудников, на деле нанимают на работу посредственности. В таких условиях как можно успешно управлять предприятием?

Ци Хуанго однажды спросил у жителей государства Го: «Как погибло ваше государство?»

Народ ответил: «Наш правитель любит добрых людей и ненавидит злых».

Ци Хуанго снова спросил: «Если так, то ваш правитель, должно быть, мудрый монарх. Почему же тогда его государство погибло?»

Народ добавил: «Хотя наш правитель и любит добродетельных людей, он не доверяет им важных должностей; он ненавидит злых людей, но не отстраняется от них. Как же в таком случае государство могло не погибнуть?»

Если вспомнить современных руководителей предприятий, то какой из них не клянется, что ценит талантливых людей? Но сколько из них действительно используют их по назначению? Это очень похоже на то, как правитель государства Го любил добродетельных людей, но не доверял им важных должностей, а злых людей ненавидел, но не отстранял от себя. Неужели руководители предприятий настолько глупы? На самом деле нет, а все потому, что:

(1) Руководители страдают тщеславием. Выдающиеся таланты редко удовлетворяют тщеславие руководителя; они предпочитают добросовестно выполнять свою работу, а не подлизываться и льстить. По сравнению с посредственными людьми, которые любят подхалимничать, руководители, естественно, отдают предпочтение именно последним.

(2) Выдающиеся специалисты часто обладают выдающимися способностями в определенных областях, которые могут даже превосходить способности руководителя. А руководитель, будучи главой предприятия, если не может поступиться своим престижем и не терпит сотрудников, превосходящих его, естественно, не захочет активно использовать их, а предпочтет поручать работу людям с меньшими способностями, поскольку такие люди, как правило, очень послушны руководителю.

(3) У выдающихся специалистов, как правило, очень высокое самоуважение, и они обладают ярко выраженной индивидуальностью. В присутствии руководителя они не будут унижаться, не способны удовлетворить его психологические потребности. А такие потребности руководителя часто могут быть удовлетворены группой посредственности, поэтому, естественно, он предпочитает использовать именно таких сотрудников. Таким образом, руководитель шаг за шагом попадает в ловушку, которую сам же и устроил, и в конечном итоге приводит компанию к гибели.

Учитывая вышеперечисленные три момента, если руководитель хочет обеспечить компании устойчивое развитие, он должен отказаться от бессмысленного тщеславия, заботы о репутации и узкомыслия. Необходимо помнить: компания нанимает талантливых сотрудников не чтобы они говорили приятные слова, а чтобы они делали реальную работу на благо компании. Что касается критериев отбора талантов, руководитель должен ориентироваться на результаты: всех сотрудников, способных приносить компании прибыль и создавать ценность, следует активно использовать; если же сотрудник не способен приносить компании прибыль и создавать ценность, руководитель должен решительно уволить его. В этом плане известная компания «Конджа» действует очень правильно.