Начните с людей. Как управлять задачами через доверие и мотивацию

В некоторых крупных зарубежных компаниях, стремясь создать культуру справедливости и равенства, менеджеры и председатели правления в рабочее время носят ту же рабочую форму, что и рабочие, трудятся бок о бок с ними, а после работы вместе ходят в бар, чтобы выпить и пообщаться; они даже отменили отдельные туалеты и столовые для менеджеров, членов правления и других высших руководителей. Они как можно чаще общаются с сотрудниками, обсуждают с ними вопросы, а иногда даже вместе с рабочими разбираются с неисправным оборудованием.

То, что руководители находятся на равных с сотрудниками, не означает, что они утратили авторитет: в решающие моменты, когда необходимо принять решение, они по-прежнему остаются лидерами, способными переломить ситуацию; когда они отдают приказы и задают задачи, они по-прежнему остаются руководителями; при выполнении задач их приказ по-прежнему обладает силой призыва.

32. Не стоит вести себя с подчинёнными как с друзьями

Некоторые руководители считают, что чем они более доступны, тем лучше ладят с подчинёнными, и поэтому предпочитают общаться с ними как с друзьями, обсуждая любые темы. На самом деле такой подход неразумен, поскольку, хотя мы и призываем налаживать хорошие отношения с подчинёнными, это не означает, что между ними и руководителем не должно быть никакой дистанции.

Следует помнить, что руководитель — это, в конце концов, лидер, человек, на которого обращены взоры всех. Если он постоянно посещает одни и те же общественные мероприятия, что и подчиненные, обращается к ним как к братьям и обсуждает с ними все подряд, то он утратит должный авторитет. В результате подчиненные могут перестать воспринимать его слова всерьёз — например, не будут выполнять приказы или не примут наказание за свои ошибки.

Как гласит пословица: «Расстояние рождает красоту». Сохранение умеренной дистанции с подчиненными благотворно сказывается на управлении предприятием. Именно благодаря дистанции руководитель обладает авторитетом; именно благодаря дистанции руководитель может более справедливо решать проблемы; именно благодаря дистанции руководитель выглядит как лидер. Поэтому ни в коем случае не стоит обращаться к подчиненным на «ты».

Между руководителем и подчинёнными существует разница в должностях и иерархии, а также кардинально отличаются их роли. Как руководитель, вы должны демонстрировать лидерские качества: быть дружелюбным, но не сближаться с подчинёнными слишком сильно; проявлять человеческую заботу, но не поддаваться личным интересам. Только так вы сможете стать убедительным и справедливым руководителем.

33. Не смешивайте работу с чрезмерной дружбой

Китайцы очень ценят человеческие отношения и дружеские узы; многие руководители любят привносить личные связи и дружбу в рабочую среду. Однако малейшая неосторожность в стиле управления может привести к беспорядку в компании, а в конечном итоге — к разрыву дружеских отношений и всеобщему недовольству. Такая ситуация очень распространена во многих малых и средних предприятиях: руководители привыкли управлять, опираясь на личные связи, все обращаются друг к другу как к братьям, а порой даже забывают о минимальных правилах. Это особенно ярко проявилось на примере Лю Бана, основателя династии Хань.

Когда Лю Бан завоевывал империю, он полагался именно на братскую верность: после каждой победы он устраивал пир для своих заслуженных воинов и вместе с братьями, с которыми они прошли через огонь и воду, напивался до беспамятства. Однажды советник Чжан Лян дал Лю Бану совет: с древних времён герои-простолюдины завоевывали мир, а государством управляли гражданские чиновники и советники; поэтому следует соблюдать правила, проводить чёткую грань между правителем и подчинёнными и ни в коем случае не подрывать авторитет правителя и не нарушать порядок в дворе. Впоследствии Лю Бан прислушался к совету Чжан Лиана, сознательно стал избегать переноса «братской верности» в государственные дела и начал действовать в соответствии с установленными правилами.

У Лю Чуаньчжи был друг и коллега, с которым он был в очень хороших отношениях. В молодости они часто ездили на велосипедах вместе на работу и с работы, обсуждали государственные дела, смеялись, ругались — не было темы, о которой бы они не говорили. Позже они вместе основали компанию. В частной жизни их отношения оставались очень хорошими, но в процессе управления предприятием Лю Чуаньчжи обнаружил, что тот не ставит интересы компании на первое место, поэтому понизил его в должности, а впоследствии тот покинул «Леонсо». Хотя этот случай и огорчил Лю Чуаньчжи, он понимал, что ради развития компании необходимо придерживаться принципов и не смешивать дружбу с работой.

Дружба — это дружба, а работа — это работа, и эти две вещи ни в коем случае нельзя смешивать. Представьте себе: вы выпиваете с сотрудником, с которым у вас очень хорошие отношения, он обнимает вас за талию, похлопывает по плечу — в этом нет ничего страшного, но если на следующий день он опоздает на работу, вы должны указать ему на его ошибку;сегодня у вашего ребенка полнолуние, и ваш близкий подчиненный приходит с подарком, но завтра, вернувшись в компанию, он завышает расходы на 500 юаней — вы обязаны на это указать. Ведь правила и атмосфера в компании ни в коем случае не должны нарушаться из-за дружбы. В этом отношении Джек Уэлч подал нам пример.

Бывший генеральный директор американской компании General Electric Джек Уэлч в своих мемуарах упоминает одну историю: Заместитель Уэлча рассказал кому-то, что однажды вечером Уэлч пригласил его на ужин, очень радушно накладывал ему еду, наливал вино, а перед уходом даже тепло обнял его. Однако через три дня Уэлч издал кадровый приказ, отстранив его от должности заместителя генерального директора — по причине нарушения им корпоративных правил.

Пример Джека Уэлча показывает, что руководитель должен вести себя как руководитель: он обязан четко разграничивать рабочие и дружеские отношения и ни в коем случае не допускать смешения личных чувств с работой… Руководитель может пригласить сотрудника на ужин, может накладывать ему еду и наливать вино, но если сотрудник препятствует развитию компании, он должен уйти.

Руководитель предприятия должен ставить цели и интересы компании на первое место; руководствуясь этим принципом, он может развивать дружеские отношения с сотрудниками и приглашать друзей присоединиться к команде. Однако в управлении компанией, когда дружба вступает в противоречие с интересами компании, руководитель ни в коем случае не должен смешивать дружбу с работой.

34. Сохраняйте надлежащую дистанцию с сотрудниками

В управлении предприятием, если руководитель находится слишком далеко от сотрудников, он не сможет оказывать на них влияние; если же он находится слишком близко, то легко утратит принципиальность, что не способствует укреплению авторитета и эффективному управлению компанией. Поэтому успешный руководитель обязательно должен уметь поддерживать надлежащую дистанцию с сотрудниками.

Президент Франции Шарль де Голль был лидером, умевшим поддерживать дистанцию с подчинёнными. Его принцип взаимодействия с ними заключался в следующем: «Сохраняйте определённую дистанцию!» Такой подход оказал глубокое влияние на его отношения с советниками, экспертами и штабными сотрудниками. За более чем 10 лет его президентского срока ни один из сотрудников консультативных и экспертных органов — секретариата, администрации и личного штаба, — не проработал на этой должности более двух лет.

Де Голль всегда говорил новому главе администрации: «Я буду использовать вас в течение двух лет, так же как нельзя делать работу в штабе своей профессией, вы не можете делать должность главы администрации своей профессией». Это было одним из проявлений того, как Де Голль поддерживал дистанцию со своими подчиненными. По мнению Де Голля, только ротация кадров позволяла сохранять определенную дистанцию с подчиненными, а лишь сохранение такой дистанции позволяло сохранить свежесть мышления и решительности советников и штабных офицеров, а также предотвратить злоупотребления со стороны советников и штабных офицеров, которые, проработав слишком долго, могли бы использовать имя президента и правительства в личных интересах.

«Расстояние рождает красоту» — это известная фраза из эстетики. На самом деле в отношениях между руководителем и подчинёнными также крайне важно сохранять определённую дистанцию. Сохраняя определённую дистанцию с сотрудниками, вы не будете выглядеть высокомерным, но и не смешаетесь с ними, не утратив при этом свой статус и авторитет. В этом вопросе бывший президент компании General Electric Стоун полностью согласен.

Стоун в работе уделял большое внимание поддержанию определенной дистанции с подчиненными. В рабочей обстановке и в вопросах вознаграждения Стоун никогда не скупился на проявления заботы по отношению к подчиненным, но в нерабочее время он никогда не приглашал сотрудников к себе домой и не принимал их приглашений. Именно такая управленческая стратегия поддержания умеренной дистанции позволила всем направлениям бизнеса General Electric расти как на дрожжах.

Сохраняя дистанцию с подчинёнными, руководитель должен придерживаться определённых принципов, например, относиться ко всем подчинённым одинаково, ни в коем случае не сближаться с одними и не отдаляться от других. Только так руководитель сможет по-настоящему контролировать себя и, косвенно, контролировать сотрудников. Освоив этот принцип, руководитель по-настоящему овладеет секретом поддержания надлежащей дистанции с подчинёнными.

35. Оставляйте сотрудникам немного личного пространства

Часто слышишь, как двое-трое сотрудников болтают в метро или в автобусе и жалуются: «У меня нет ни капли свободы: даже после работы я вынужден держать телефон включенным, если звонит начальник, я обязан ответить; если есть задание, приходится работать сверхурочно; если нужно пойти на прием, приходится сопровождать начальника…» Среди сотрудников, выражающих подобное недовольство, преобладают женщины. Это заставляет задуматься: раз они изначально не хотят выполнять распоряжения начальника, почему же не отказываются?

Возьмём, к примеру, случаи, когда после работы или в праздничные дни приходится сопровождать клиентов на ужины и за столом с алкоголем. Многие сотрудники вообще не хотят туда идти, но, как говорится, «под чужим крышей приходится склонять голову»: раз начальник дал указание, им ничего не остаётся, как собраться с духом и пойти. В противном случае, не уважая авторитет начальника, они рискуют лишиться возможности дальше работать в компании.

Руководителям компании стоит поставить себя на место сотрудников и проявить понимание к их затруднительному положению: они не хотят идти, но вынуждены это делать. Если сотрудник после работы сопровождает клиента на приёме и напивается до состояния опьянения, как он сможет обеспечить эффективность работы на следующий день? Ещё важнее то, что, когда сотрудника «заставляют», у него возникает недовольство. Со временем энтузиазм сотрудника к работе будет полностью исчерпан. Поэтому мудрый руководитель не должен «занимать» личное пространство сотрудников, а должен давать им свободу, позволяя в течение 8 часов вне работы в полной мере наслаждаться своей жизнью, восстанавливать силы и готовиться к следующему рабочему дню.

Как же не вторгаться в личное пространство сотрудников? Под так называемым личным пространством подразумевается не только личное время сотрудника, но и его личная жизнь, личные эмоциональные отношения; в эти «личные дела» руководителю не следует слишком вмешиваться. Возможно, вы руководствуетесь благими намерениями, желая лучше заботиться о сотрудниках и помогать им, но объективно это вызывает у них дискомфорт и может вызвать неприязнь, в результате чего благие намерения приводят к плохим последствиям.

Например, некоторые руководители чрезмерно заботятся о своих подчинённых, интересуются их повседневными делами, а то и вовсе помогают им знакомиться с противоположным полом. Если сотрудники одобряют и принимают такое поведение руководителя, то в этом нет ничего плохого. Однако дело в том, что иногда сотрудники не принимают такого отношения, поэтому руководитель должен проявлять тактичность, оставляя сотрудникам немного личного пространства, чтобы они чувствовали себя более защищёнными в компании и в присутствии руководителя — только так они смогут спокойно и сосредоточенно работать.

Каждый сотрудник стремится иметь своё личное пространство вне работы. Как руководитель, вы должны уважать личное пространство сотрудников, не вмешиваться в него, не посягать на него и не захватывать его, чтобы сотрудники могли в полной мере наслаждаться свободной жизнью вне работы. Это минимальное проявление уважения к сотрудникам.

36. «Суровые наказания» с одной стороны, «милосердие вне рамок закона» — с другой

Управление предприятием невозможно без правил; если правила установлены, но не выполняются, предприятие невозможно эффективно управлять. Правила должны подчеркивать важность их выполнения, а не односторонне полагаться на волю и авторитет руководителя. Только так правила могут сдерживать людей, все сотрудники будут соблюдать правила и дисциплину, а предприятие сможет процветать и развиваться.

Еще на заре создания «Леансо» Лю Чуаньчжи установил ряд «незыблемых правил», то есть положений, которые нельзя нарушать, иначе компания будет строго наказывать. Эти «незыблемые правила» включают в себя следующие пункты: запрет на ведение побочной деятельности, запрет на получение откатов, запрет на получение «красных конвертов», запрет на использование служебных связей для извлечения личной выгоды и т. д.

Во многих компаниях эти «железные правила» остаются лишь на бумаге, но в Lenovo любой, кто их нарушит, подвергается «военному наказанию». В отношении сотрудников, совершивших ошибки или нарушивших «железные правила», компания применяет соответствующие меры наказания: критику, удержание премий, возвращение в отдел кадров или увольнение. До 1990 года в «Леонсо» в общей сложности пять молодых сотрудников нарушили «железные правила»: они использовали незаконные методы для извлечения личной выгоды и были переданы компанией в судебные органы, где были осуждены. После отбытия наказания первым делом они принесли извинения компании «Леонсо», а затем выразили ей благодарность.

Почему они извинились? Потому что компания четко определила, что нельзя делать, и что за это следует наказание, но они сознательно пошли на нарушение; почему они поблагодарили? Потому что компания, с одной стороны, решительно передавала нарушителей в судебные органы, а с другой — искала способы помочь им добиться смягчения наказания, чтобы они могли извлечь из этого урок. Поэтому после освобождения все эти люди вели себя очень хорошо: один из них стал руководителем крупной компании, а другой вернулся в «Леонсо» и продолжил работу.

Кроме того, в «Леонсо» существует правило: опоздавшие на собрание должны стоять в наказание в течение 1 минуты, и на протяжении нескольких десятилетий ни один человек не стал исключением. Во время наказания все останавливаются и в течение 1 минуты смотрят на наказанного, словно во время минуты молчания, что доставляет ему сильное душевное страдание. Когда компания только ввела это правило, первым, кто подвергся наказанию, стал бывший начальник Лю Чуаньчжи. Лю Чуаньчжи рассказал, что когда его бывший начальник стоял в наказание, он весь промок от пота, а он, сидя рядом, тоже весь промок от пота. Позже он сказал своему бывшему начальнику: «Сегодня вечером я приду к вам домой и постою за вас одну минуту, но сегодня вы обязательно должны постоять одну минуту». Это показывает, что Лю Чуаньчжи, несмотря на правила, учитывает человеческие отношения, а не является безжалостным и не лишает людей достоинства.

Предприятие должно соблюдать как правила, так и проявлять человечность, причем проявление человечности должно основываться на соблюдении правил. В вопросах принципиальной важности руководитель должен без колебаний отстаивать принципы и действовать в соответствии с правилами, но в то же время уместно проявлять «милосердие за пределами закона». Кроме того, в повседневной работе руководитель должен пропагандировать гуманистические ценности — взаимное уважение, заботу и доверие, — постоянно укреплять отношения между сотрудниками и руководством и создавать гармоничную корпоративную культуру.

Руководителю необходимо соблюдать как правила, так и проявлять человечность; умение найти баланс между этими двумя аспектами является испытанием для мудрости руководителя. Только соблюдая правила, когда это необходимо, и проявляя человечность, когда это уместно, можно завоевать доверие, послушание и уважение сотрудников, а также обеспечить упорядоченное управление предприятием.

37. Умеренная «высокомерие» — вполне оправданно

Когда речь заходит о владельцах компаний, менеджерах и руководителях, у многих возникает ощущение, что они «высокомерны» и «полны чиновничьего высокомерия». Конечно, некоторые руководители компаний не любят выставлять себя в выгодном свете, они ведут себя просто и доброжелательно, общаются с сотрудниками на равных. На самом деле в том, что руководитель любит «выставлять себя в выгодном свете», нет ничего плохого; напротив, умеренное проявление авторитета имеет ряд преимуществ:

Во-первых, умеренная «высокомерие» может продемонстрировать авторитет и власть руководителя.

Многие руководители сознательно держат дистанцию с подчинёнными, чтобы те осознавали существование иерархии в компании и тем самым ощущали авторитет руководителя. Такой подход крайне необходим для укрепления собственного лидерского положения, а также для внедрения правил и политики компании. Если руководитель будет чрезмерно дружелюбным и не будет уделять внимания установлению авторитета перед подчиненными, они могут пренебрегать его авторитетом, затягивать выполнение порученных задач или даже вовсе не принимать его слова всерьёз, произвольно нарушая правила компании и приказы руководителя.

Во-вторых, умеренное демонстрирование надменности может придать руководителю ореол таинственности.

Руководитель находится в центре различных интересов и противоречий; если он хочет достичь своих целей, он должен научиться скрывать свои истинные намерения, чтобы его замыслы не были раскрыты. Если сотрудник легко разгадает психологию начальника, он может поставить под угрозу или сорвать планы начальника, а то и вовсе использовать его для достижения собственных целей. Поэтому, когда руководитель умело держится свысока и создает ореол таинственности, это усиливает его загадочность, и его намерения становится трудно разгадать. Из этого следует, что демонстрация высокомерия — это не хвастовство, а стратегия самозащиты.

В-третьих, умелое поддержание авторитета может усилить харизму лидера.

Один известный политик однажды сказал, что у людей есть психологическая склонность подчиняться авторитету. Демонстрируя некоторую надменность, лидер может лучше проявить уверенность в себе, силу воли, а также позицию, с которой он смотрит на всех свысока, и властный авторитет, возвышающий его над окружающими, что делает его более харизматичным и придает ему лидерский облик, что, в свою очередь, помогает вызвать у других уважение и симпатию.

Умеренное демонстрирование превосходства со стороны лидера не вызывает никаких нареканий: это не поверхностное хвастовство и тем более не может быть просто отнесено к сфере морали, а содержит в себе значительные тонкости искусства лидерства и имеет тонкий психологический подтекст.

38. Анализируя любые ошибки, начинай с себя

Ученик древнекитайского мыслителя Конфуция, Цзэн-цзы, однажды сказал: «Трижды в день я анализирую себя: размышляя о делах других, не был ли я нелоялен? Общаясь с друзьями, не был ли я нечестен? Изучая то, чему меня научил учитель, не был ли я недостаточно усерден?» Это означает, что каждый день я многократно анализирую себя: размышляя о делах других, приложил ли я все усилия? Общаясь с друзьями, был ли я честен? Изучая то, чему меня научил учитель, овладел ли я этим знанием в полной мере?

Причина, по которой Конфуций считал, что Цзэнцзы способен продолжить его дело, заключалась в том, что он также особо ценил самоанализ; он полагал, что человек, умеющий анализировать себя, способен на великие дела. Конфуций однажды сказал: «Что такое величайшая храбрость? Самоанализ! Если справедливость не на моей стороне, я не буду запугивать даже простых людей; если же справедливость на моей стороне, я смело пойду вперед, даже если против меня выступит тысяча воинов и десять тысяч всадников».

В реальности люди, способные активно заниматься самоанализом, встречаются нечасто. Давайте сначала рассмотрим следующую притчу.

Один крестьянин плыл на лодке, перевозя сельскохозяйственную продукцию. Стояла невыносимая жара, он был мокрый от пота и страдал невыносимо. Ему хотелось поскорее завершить доставку и вернуться домой. По дороге он вдруг заметил, как по реке вниз, прямо на него, быстро приближается другая лодка, и та не собиралась уступать дорогу. Увидев это, крестьянин закричал: «Уйди с дороги, быстрее уйди! Ты, идиот!» В результате лодка крестьянина столкнулась с той лодкой, и, запрыгнув на неё, крестьянин обнаружил, что на ней никого нет. Оказалось, что это была просто пустая лодка, сорвавшаяся с причала и плывущая по течению.

Крестьянин из этой притчи — человек, не умеющий самоанализироваться: он сам не уклонился, но обвинил других в том, что они не уклонились. Человек, не умеющий самоанализироваться, часто выглядит так же нелепо, как этот крестьянин: когда проблема вот-вот разразится, он слепо обвиняет других, но не умеет вникнуть в суть проблемы и не понимает своих собственных ошибок. В результате он просто наблюдает, как проблема разражается.

Никто не святой, кому же не бывает ошибок? Если, совершив ошибку, человек не осознает этого и не анализирует свои поступки, разве это не печально? В процессе управления предприятием руководитель должен уметь анализировать себя, то есть проверять свои мысли и поступки, выявлять свои недостатки и ошибки, чтобы исправлять свои промахи и достигать духовного роста.

С 27 лет Казухиро Хасегава работал бизнес-консультантом в Токио. За свою жизнь он спас более 2400 предприятий, находившихся на грани банкротства. Благодаря своему выдающемуся положению в сфере бизнес-управления он был прозван японским деловым сообществом «вторым Гоуном» (Карлос Гоун — фигура, считающаяся «отцом» японского бизнес-управления, известный восстановлением компании Nissan).

Подводя итоги своего успешного опыта, Казухиро Хасегава сказал: «Я верю в силу самоанализа ». В своих книгах он перечислил восемь вопросов, над которыми каждый день должен задумываться хороший руководитель: чему я научился сегодня? Какие новые идеи у меня появились сегодня? С какими трудностями я столкнулся на работе? Насколько я приблизился к цели, поставленной вчера? Если бы коллеги и начальство оценивали мою сегодняшнюю работу, сколько баллов я бы получил? Как я себя чувствую сегодня? Почему сегодняшний день был приятным или неприятным? Если я чувствую себя плохо, то почему? У Хасегавы Казухиро есть известная фраза: «Изучая прошлое, мы обретаем будущее». Из этого видно, насколько он ценит самоанализ.

В процессе самоанализа лидер должен смело отрицать себя, смело признавать ошибки, активно принимать критику и заниматься самокритикой, не проявляя ни самонадеянности, ни чрезмерной скромности, а также серьезно исправлять свои недостатки. Только так можно постепенно совершенствоваться и добиваться большего прогресса.

Самоанализ — это прекрасное качество; только уверенный в себе руководитель способен глубоко осознать свои недостатки, постоянно совершенствоваться и становиться ещё более выдающимся и харизматичным.

39. Признание ошибок начинается с начальства, а отчет о заслугах — с подчиненных

В компании, если отправляют кого-то на зарубежную командировку, кто едет? Если компания выплачивает премии, кто получает больше всех? Если у компании появляется служебный автомобиль, кто на нём ездит? Ответ очевиден: руководящие кадры. Раз у руководящих кадров столько и таких хороших привилегий, почему же, когда в работе происходит ошибка, они не могут первыми выступить и признать свою вину?

Если руководитель не умеет признавать ошибки, начиная с себя, его ни в коем случае нельзя считать мудрым лидером. По-настоящему мудрый руководитель понимает, что признание ошибок должно начинаться с него самого, и знает, что это побуждает сотрудников активно и ответственно подходить к работе, смело признавать свои ошибки и брать на себя ответственность.

Чжан Ялин — президент французской компании «AVIS» в Китае, её называют «первой леди MP4 в Китае». У Чжан Ялин есть одна особенность: когда результаты работы неудовлетворительны или возникают проблемы, она в первую очередь анализирует свои собственные действия. Например, когда у французской компании «Айвиж» не складывались дела на Дальнем Востоке, Чжан Ялин сначала анализировала свои собственные действия. Она никогда не оправдывается, не винит сотрудников в неэффективном выполнении задач и не ссылается на слишком жесткую конкуренцию на китайском рынке. Именно благодаря этой черте французская компания «Айвиж» очень ценит Чжан Ялин.