От планёрки до прибыли. Год практического управления компанией

Введение

Согласно одному исследованию, старейшей компании в мире более 700 лет. При этом средняя продолжительность существования китайских предприятий составляет всего 3,5 года, а компаний из списка «500 крупнейших в мире» — от основания до упадка — 40–50 лет.

По другим статистическим данным, в Китае насчитывается около 37 миллионов хозяйствующих субъектов. При этом до 80 % из них, то есть примерно 30 миллионов, в той или иной степени сталкиваются с проблемами управления.

В Китае есть поговорка: «Весной рождается, летом растёт, осенью собирают урожай, зимой делают запасы». Она напоминает, что всё в мире проходит периоды роста и накопления. С компаниями происходит то же самое: если заниматься лишь расширением бизнеса и пренебрегать управлением, даже недавно вставшее на ноги предприятие может быстро потерять устойчивость и оказаться вытесненным с рынка.

В книге «Стремление к совершенству» есть такое описание: «На сегодняшний день ни одна компания в мире не смогла в течение 50 лет подряд удерживать лидирующие позиции в какой-либо области (отрасли) на мировом уровне. Однако есть одно исключение — это компания Procter & Gamble! На протяжении более 100 лет Procter & Gamble неизменно занимает лидирующие позиции в мировой индустрии бытовой химии».

Когда экономическая ситуация благоприятна, все отчаянно стремятся заработать; только когда экономика сталкивается с проблемами, а предприятия — с пределами развития, люди начинают по-настоящему обращать внимание на те компании, которые, опираясь на качественное управление, спокойно противостоят экономическим потрясениям. Глобальный финансовый кризис, начавшийся в 2008 году, уже побудил всё больше предпринимателей и менеджеров уделять внимание практическому управлению и построению организационной структуры.

Управляя компанией или предприятием, менеджеры часто сталкиваются с множеством вызовов, которые исходят не только от жестокой рыночной конкуренции, но и от сложной системы разнородных управленческих концепций, представленных по всему миру, каждая из которых утверждает свою правоту. На первый взгляд эти управленческие концепции кажутся весьма ценными, но чаще всего они только усугубляют растерянность менеджеров! Слишком большое количество идей может дезориентировать руководство компании и заставить менеджеров теряться в догадках.

Основатель авиакомпании Southwest Airlines Хеб Келлех однажды сказал: «Единственный способ справиться с жесткой конкуренцией и резкими изменениями внешней среды — это построить организацию на теории, проверенной временем».

Мастер менеджмента Питер Друкер считал: «Менеджмент — это практика, суть которой заключается не в «знании», а в «действии»; её подтверждением служит не логика, а результаты; её успех измеряется результатами управления, а не академическими наградами».

Эта книга представляет собой обобщение многолетнего опыта автора в области управления; в ней содержатся как обобщения управленческих идей известных авторов, так и практические рекомендации по управлению, а также новые управленческие концепции. Это всеобъемлющий, ориентированный на практику и нацеленный на эффективность практический справочник по менеджменту.

Редактор

Глава 1. Январь Основы менеджмента

Управление — это практика

В одном из интервью генеральному директору компании «Хайер» Чжан Жуйминю был задан вопрос: «Почему, когда известные зарубежные эксперты в области менеджмента вызывают настоящий фурор в нашей стране, вы не посещаете их выступления?» Чжан Жуймин ответил: «Даже если бы Бекхэм приехал в Китай и три дня и три ночи подряд читал лекции китайской сборной, смог бы он решить проблему?» Эта короткая фраза раскрывает суть дела: основа менеджмента — в практике.

Управление — это практика мудрости. Американский мастер менеджмента Питер Друкер дал по этому поводу глубокое объяснение. Он сказал: «Меня удивляет, что программу MBA преподают трёхлетним детям; я считаю, что это в основном пустая трата времени. Им не хватает опыта. Можно научить их навыкам, таким как бухгалтерский учёт и другим вещам, но нельзя научить их управлению».

Друкер считал, что менеджмент — это ни искусство, ни наука, а практика, суть которой заключается не в «знании», а в «действии»; её подтверждением служит не логика, а результаты; её успех измеряется результатами управления, а не академическими наградами.

«Отец китайского менеджмента» Цзэн Шицян также отмечает: «Менеджмент — это практика, а не теория. Какую бы теорию ни изучил менеджер, если он не сможет применить её на практике, это не принесёт никакой пользы. В работе у менеджера может быть много идей, но решение, которое действительно будет реализовано, может быть только одно — это самая большая сложность для менеджера».

По мнению Цзэн Шицяна, ученые-менеджеры могут «заниматься наукой ради науки», проявляя неустанную целеустремленность для проведения глубоких академических исследований, но менеджеры не могут «заниматься наукой ради управления». Цель заключается в том, чтобы рассматривать теорию управления как инструмент и использовать науку для улучшения управления.

В конечном счёте, менеджмент — это практическая социальная наука: её теоретические объекты и материал берутся из практики, истоки формирования и развития теории зависят от практики, теоретические результаты должны применяться на практике, а корректировка теории должна опираться на управленческую практику. Исследования в области менеджмента, оторванные от практики, — это лишь строительство воздушных замков: они выглядят красиво, но крайне иллюзорны.

Поэтому любая философия управления нуждается в практике: только лично применив на практике ряд управленческих концепций, убедившись в их эффективности и обретя непоколебимую уверенность, руководитель сможет сформировать собственные управленческие убеждения. Для генерального директора попытка найти управленческую мудрость исключительно в теории обречена на провал; только полное сочетание управленческих знаний, теории и практики может обеспечить плавное ведение управленческой работы и достижение желаемых результатов.

[Размышления об управлении]

В управлении нет каких-либо фиксированных или оптимальных моделей: всё должно учитывать конкретные условия и культуру предприятия, и невозможно просто копировать чужой успешный опыт. Поэтому тщательное и объективное изучение реальной ситуации в компании, отрасли, а также экономической обстановки всего региона и даже страны, а также практичный и серьезный подход к решению проблем являются основными требованиями управленческой работы.

Управление — это культура

Управление предприятием — это не только наука, но и культура. По мере углубления понимания сущности управления предприятием корпоративная культура, как совершенно новая управленческая концепция, стала общепризнанным явлением.

В 1980-х годах некоторые американские учёные, исследуя практику управления японскими предприятиями, обнаружили, что прежние теории управления уделяли внимание лишь таким факторам, как персонал, капитал, техническое оборудование и организационная структура, но игнорировали фактор «культуры», в результате чего была сформулирована теория корпоративной культуры. Согласно этой теории, в предприятии существует культура, а в культуре — сила, что вызвало фундаментальную революцию в сфере управления.

Американский специалист по менеджменту Дэниел Рейн отмечает: «Менеджмент — это продукт культуры». С одной стороны, управленческие идеи и теории формируются на основе различных культурных и этических ценностей, а совершенствование системы управленческих знаний и управленческих механизмов также эволюционирует в соответствии с изменениями в культуре; с другой стороны, что касается управленческой практики, то способы распределения и использования ресурсов также меняются в зависимости от изменений в культуре. Таким образом, культура оказывает глубокое влияние и даже в определенной степени определяет теории и модели управления.

И наоборот, концепции управления предприятием также становятся частью культуры, влияя на поведение сотрудников внутри организации и оказывая уникальное влияние на социальную среду.

Президент группы «Хайер» Чжан Жуйминь считает: «Развитие компании, по сути, зависит от культуры; основная конкурентоспособность компании — это культурная конкурентоспособность; всё в компании проистекает из этого ядра — культуры».

Это объясняется тем, что научно-исследовательская деятельность, развитие бренда и т. д. в конечном счете зависят от людей. Только если компания в процессе развития постепенно сформирует свою уникальную корпоративную культуру, будет иметь четкую концепцию ведения бизнеса, включая цель, задачи и ценности компании, а также управленческие идеи и системы управления, соответствующие рыночной экономике и местной культуре, и будет соблюдать строгую дисциплину и нормы поведения, она сможет придерживаться правильного направления развития и осуществлять эффективное управление; только тогда у нее будет сильная сплоченность, позволяющая каждому сотруднику вносить свой вклад, что обеспечит устойчивое и стабильное развитие.

Поэтому генеральный директор должен развивать корпоративную культуру, обеспечивающую долгосрочный успех компании, интегрировать управленческие концепции в эту культуру и реализовывать цель вечного процветания бизнеса. В целом, культура долговечных компаний обладает следующими особенностями, и руководители должны изучать опыт построения такой управленческой культуры.

(1) Верность убеждениям и постоянное стремление к прогрессу. В процессе развития столетних компаний, сохраняющих свою жизнеспособность, единственное, что остается неизменным, — это их основные ценности. Практически все такие компании с преданностью хранят свои основные идеалы и не меняют их под влиянием изменений времени.

(2) Уделение особого внимания соответствию поступков и принципов. Использование различных способов чтобы принципы проникали во все уровни организации и выходили за рамки влияния отдельных руководителей.

(3) Исхождение из глубины коллектива. Ключ к утверждению идеи заключается не в том, «правильна» ли она или «нравится» ли она людям, а в том, исходит ли она из глубины коллектива. Неважно, что думают посторонние; идея подходит только тем, кто с ней солидарен.

(4) Постоянное развитие на практике, прохождение через испытания. Путем экспериментов, проб и ошибок сохраняются эффективные элементы, а неэффективные отбрасываются.

(5) Уделять внимание преодолению себя, постоянно задавая себе вопрос: «Как, совершенствуя себя, сделать завтра лучше, чем сегодня?».

(6) Стремится к достижению ряда целей, являясь прагматичным идеалистом. Прибыль — необходимое условие выживания, а также средство для достижения более важных целей. Прибыль не является целью, а лишь одной из целей, причём не главной.

[Размышления об управлении]

Корпоративная культура — это правила, это воплощение управленческих идей. Генеральный директор должен объединить идеологию всей компании и требовать от всех действовать в соответствии с ней; корпоративная культура позволяет точно донести идеологию компании до банков, дистрибьюторов, правительства, клиентов и т. д. Как только корпоративная культура сформирована, её необходимо неуклонно поддерживать; только после длительного развития и совершенствования она укоренится в сознании сотрудников и станет осознанным кодексом поведения и нормой. Даже если сменятся руководители и сотрудники, корпоративная культура может сохраняться и постоянно совершенствоваться — только такая компания способна существовать долго.

Управление — это порядок

[Пример 1] Весной 1996 года, во время пассажирского пика, на вокзале Хэнъян в провинции Хунань произошла серьезная авария: из-за большого пассажиропотока и неэффективной организации при переходе пассажиров по пешеходному мосту возникла суматоха, в результате чего люди начали давить друг друга, что привело к трагедии с многочисленными погибшими и ранеными.

[Пример 2] 27 ноября 2005 года в 21:40 на угольной шахте «Дунфэн», принадлежащей филиалу «Цитайхэ» группы «Лунмей» в провинции Хэйлунцзян, произошел взрыв под землей. Впоследствии при проверке и подсчете числа спустившихся в шахту было обнаружено, что разница между зарегистрированным числом и фактическим числом людей, находившихся под землей, составила 33 человека.

Из приведенных выше примеров нетрудно увидеть, что все эти аварии связаны с хаосом в управлении. Иными словами, при упорядоченном управлении можно было бы избежать трагедий или уменьшить соответствующие потери.

В 2005 году журнал «Управление в Китае и за рубежом» присудил ежегодную награду «За выдающиеся и особые достижения в управлении китайскими предприятиями». Лауреатами стали IBM China Ltd., Lenovo Group, China Ocean Shipping (Group) Company, Neusoft Group, Mengniu Group, Baisha Group, Yuanda Air Conditioning Co., Ltd., Haier Group и другие. Здоровое развитие этих предприятий невозможно представить без их управленческой базы, построенной на принципах упорядоченности.

В некоторых компаниях неточные финансовые отчеты, завышенные показатели выполнения производственных планов, широко распространенное использование служебных автомобилей в личных целях, а также нарушение трудовой дисциплины — все это является результатом хаоса и неэффективности управления, что приводит к низкой производительности и застою в развитии предприятия.

Из этого следует, что в управленческой деятельности «успех» зачастую тесно связан с «порядком», а «неудача» (авария) неразрывно связана с «хаосом». Поэтому в определенном смысле, управление — это стремление к порядку, предотвращение хаоса и, как следствие, достижение конкретных целей.

Без правил не бывает порядка. Чтобы достичь великих целей, абсолютно невозможно обойтись без хороших правил и порядка. Государство не может существовать без законов, а народ — без порядка. Этот принцип универсален и применим повсеместно.

В современном предприятии генеральному директору в одиночку трудно справиться со сложной коммерческой деятельностью, поэтому вполне естественно возникает необходимость в найме сотрудников. Наем в основном направлен на восполнение определенных способностей работодателя, таких как физическая сила, навыки, время, внимание и т. д. Поскольку речь идет о дополнении, необходимо, чтобы все подчинялись одному «мозгу», а поведение сотрудников отражало волю работодателя. Однако у сотрудников есть собственное мышление, которое во многих вопросах не совпадает с мнением работодателя, в результате чего между сторонами возникают противоречия в представлениях и взглядах — именно поэтому и появилось «управление».

Можно сказать, что с самого момента своего появления «управление» направлено на достижение определенного порядка и конкретных целей. Если организация, предприятие или государство функционируют упорядоченно и управляются слаженно, то люди, естественно, живут в мире и благополучии, занимаясь своим делом, и тем самым создают больше общественного богатства.

Для генерального директора главная задача заключается в том, чтобы путем установления определенного порядка создавать ценность и прибыль; такая управленческая деятельность представляет собой процесс преобразования хаоса в порядок.

[Размышления об управлении]

Руководители многих предприятий любят представлять себя в роли «элиты продаж» или «технического авторитета» в организации, во всём участвуя лично и работая до изнеможения… Они полагают, что именно так и осуществляется управление, что именно так создаётся ценность для предприятия, но на самом деле они глубоко заблуждаются! Хороший руководитель должен сначала создать для сотрудников упорядоченную платформу, а затем сделать все возможное для поддержания общего порядка, чтобы сотрудники могли в полной мере раскрыть свой потенциал на этой платформе и, в конечном итоге, создавать ценность совместными усилиями всего коллектива. Понимание этого является предпосылкой для успешного управления.

Управление — это доверие

«В мире, где царит искренность, без доверия ничего не стоит» — с древних времён доверие является моральным фундаментом, обеспечивающим нормальное функционирование социальных организаций, и основой, на которой человек строит свою жизнь.

Чтобы укрепить свой авторитет и лидерскую позицию внутри организации, руководитель должен держать слово и быть надежным. Только так можно гарантировать эффективное и полное выполнение решений и бизнес-планов. В этом смысле управление само по себе является проявлением доверия, и оно должно быть убедительным.

Обычно авторитет лидера рассматривается как «невысказанный призыв, беззвучный приказ». Как же руководителю завоевать авторитет?

(1) Завоевывать доверие «добродетелью». «Добродетель» — это нравственность, поведение и стиль работы руководителя. Только если руководитель будет честен в мыслях, словах, поступках и поведении, излучая благородство, он сможет завоевать уважение и стать близким человеком для сотрудников.

(2) Завоевывать доверие с помощью «мудрости». «Мудрость» — это теоретический уровень руководителя. Будучи ключевым руководителем, обладая острым умом, проницательностью, умением точно определять проблемы и тщательно решать дела, он естественным образом легко завоюет восхищение и поддержку подчиненных, обретет высокий авторитет, что будет способствовать плавному ведению повседневной управленческой работы.

(3) Завоевывать доверие «способностями». «Способности» — это лидерские качества руководителя, включающие в себя умение проводить идеологическую работу, агитировать и мотивировать, правильно подбирать кадры и решать вопросы, наблюдать и анализировать, поддерживать связь с рядовыми сотрудниками, а также проявлять инновационность и инициативу.

(4) Завоевывать доверие «делом». «Дело» означает, что руководитель должен подавать личный пример и добиваться реальных результатов. Руководитель должен смело говорить: «Следуйте моему примеру», «Смотрите на меня», «Идите за мной», смело стоять во главе, и только тогда подчиненные будут следовать за вами. Добивайтесь реальных результатов, не занимайтесь «пустыми формальностями» и не проходите через процедуру ради процедуры, подавайте пример своими действиями — только так можно добиться того, чтобы подчиненные следовали вашему примеру, и реализовать принципы эффективного управления.

[Размышления об управлении]

Убедительность — это и отправная точка, и цель управления, ведь чтобы побудить других к действию, сначала нужно заставить их поверить в ваши слова. Если другие вообще не верят тому, что вы говорите, о управлении не может быть и речи.

Управление — это служение

Позиция и власть генерального директора легко вызывают у человека чувство превосходства и самоудовлетворения, что заставляет его невольно вступать в «соревнование» с подчинёнными. Например, при рабочей ошибке спорить о том, кто прав, а кто виноват, или ради сохранения авторитета ущемлять интересы подчинённых… Следует понимать, что это ошибочное и опасное представление о лидерстве.

Британский сэр Кардабори считает: «Настоящий лидер поощряет подчиненных раскрывать свои таланты и постоянно совершенствоваться. Неудачный руководитель не дает подчиненным права принимать решения, порабощает других и не дает им возможности проявить себя. Разница проста: хороший лидер помогает людям расти, а плохой — препятствует их росту; хороший лидер служит подчиненным, а плохой — порабощает их».

Исполнительный вице-президент группы TCL Юань Синьчэн однажды говорил об искусстве самосовершенствования, необходимом профессиональному менеджеру для достижения успеха, в которое входят такие принципы, как: не бороться с сотрудниками за прибыль, не бороться с подчиненными за власть, не бороться с коллегами за заслуги, не бороться с начальством за славу, быть верным команде и организации, помогать другим расти и т. д.

Из этого следует, что руководитель обязательно должен выполнять роль «служителя», всеми силами создавая условия для беспрепятственной работы сотрудников и решая проблемы, мешающие развитию предприятия.

В армии численностью 1000 человек, помимо 1000 человеческих тел, различных видов вооружения и других видимых вещей, обязательно есть многое, что трудно увидеть сразу. Эти вещи гораздо важнее: они определяют боеспособность армии и жизнь или смерть солдат. Это — «руководство» и «управление» командой.

Что касается лидера армии — того, кто обеспечивает эти «гораздо более важные вещи», — то его меткость в стрельбе не обязательно должна быть самой высокой, его физическая сила не обязательно должна быть самой выдающейся, а дальность броска гранаты не обязательно должна быть самой большой… Многие из его конкретных военных навыков могут быть «не столь выдающимися». Однако как руководитель он должен обладать способностью сделать военные навыки этих 1000 военнослужащих «наилучшими». Более того, он должен уметь сплотить этих 1000 военнослужащих, сделать их отважными, наделить их духом терпения и самопожертвования…

В компании генеральный директор играет ту же роль: он создает условия, оказывает помощь, дает указания, чтобы другие могли достигать более ценных результатов в работе с меньшими затратами и с помощью более простых методов. «Управление» должно включать в себя содержание такого «обслуживания», и генеральный директор также должен обладать навыками, необходимыми для оказания такого «обслуживания».

[Размышления об управлении]

Компания Ericsson считает: руководитель = специалист по ведению бизнеса + операционный менеджер + специалист по развитию способностей. То есть руководитель в первую очередь должен уделять внимание и все силы деловой деятельности, одновременно активно формируя и культивируя благоприятную атмосферу в коллективе. Еще более важно, что руководитель должен повышать уровень развития способностей сотрудников, а также свой собственный уровень управления. Ваша команда демонстрирует низкую производительность и страдает от разрозненности? Тогда начните прямо сейчас создавать для сотрудников площадку для самореализации: предоставляйте рядовым сотрудникам возможности для роста и помогайте им добиваться успеха, чтобы обеспечить благоприятное развитие организации.

Управление — это ответственность

Черчилль дал американскому президенту Рузвельту следующую оригинальную оценку: «Если бы не бурная, как океан, страсть Рузвельта к свободе и демократии, весь мир был бы другим».

Он имел в виду чувство ответственности Рузвельта в период Второй мировой войны, когда Германия и Япония действовали безжалостно. Именно благодаря такому чувству ответственности Рузвельту удалось всеми силами мобилизовать американский народ, который после Первой мировой войны был разочарован в мировых делах и погружен в атмосферу изоляционизма, на борьбу с фашизмом, что в конечном итоге привело к победе.

Для руководителя чувство ответственности не менее важно. Ведь, по сути, управление — это процесс, предполагающий ответственность: ответственность перед акционерами, перед клиентами, перед сотрудниками и, конечно же, перед самим собой.

В управлении ценности, навыки и умения, методы и средства, безусловно, важны, но как руководитель может добиться высоких результатов, если ему не хватает опоры и стимула в виде чувства ответственности? Поэтому первоклассные управленческие результаты обязательно опираются на чувство ответственности, боевой дух и силу воли руководителя.

Известный американский специалист по менеджменту Питер Друкер однажды дал электронное интервью тайваньскому изданию «Business Weekly». Один из вопросов звучал так: «Вы всю жизнь занимались исследованием и написанием работ по менеджменту, обладая необычайно глубоким пониманием этой области. Какие же принципы управления остались для вас неизменными на протяжении всех этих лет?»

На это Друкер ответил: «По этому поводу у меня есть только одна фраза: управление — это не иерархия, а ответственность. Хотя я всю жизнь изучаю управление и пишу об этом, и многие мои взгляды постоянно обновляются и совершенствуются, в этом вопросе я никогда не менял своего мнения».

Чтобы менеджер мог добиться успехов в управленческой деятельности и привести команду к успеху, он должен смело брать на себя ответственность. Ведь только человек, обладающий чувством ответственности, способен блестяще выполнять свои обязанности на занимаемой должности.

В частности, чувство ответственности руководителя проявляется в следующем:

(1) Ставить ответственность на первое место, не придавая большого значения власти.

(2) В работе следует по возможности создавать себе дополнительную нагрузку, чтобы не поддаваться самоуспокоенности.

(3) Применять гуманный подход к управлению, рассматривая сотрудников как людей, подобных себе.