От планёрки до прибыли. Год практического управления компанией

Поэтому генеральный директор, осуществляя мотивацию, ни в коем случае не должен допускать ошибки эмпиризма и применять так называемый подход «раз и навсегда». При реализации мер мотивации необходимо проводить углубленные исследования, постоянно отслеживать тенденции изменения уровней и структуры потребностей подчиненных, стремиться повысить степень мотивации каждого из них и целенаправленно принимать меры поощрения — только так можно добиться максимального эффекта при минимальных затратах.

Современные исследования в области психологии труда показывают, что потребности сотрудников демонстрируют следующие тенденции изменения:

(1) Значительно усилилось стремление участвовать в принятии решений.

(2) Потребность в разнообразии работы и возможности получать удовольствие от работы.

(3) Требование большего количества возможностей для роста и развития, а также преодоления существующего положения дел в плане должности и вознаграждения.

(4) Требование четкого понимания целей организации и реального финансового положения компании.

(5) Стремление к уважению, заботе, пониманию и тому, чтобы к ним прислушивались.

(6) Стремление к возможностям для общения.

(7) Требуют всесторонней самореализации и чувства достижения.

[Мысли об управлении]

Известный эксперт в области управления Митчелл Лаберфоу сказал: «Способности людей различаются. Необходимо признавать эти различия, по-разному вознаграждать людей за их вклад, чтобы каждый завидовал тем, кто вносит вклад, подражал им и постоянно стремился приблизиться к уровню выдающихся специалистов». Времена меняются, потребности меняются, и управление тоже должно меняться!

«Мотивация целями» — самый практичный подход

Только имея цель, можно обрести чувство направления. «Мотивация целями» — это стимулирование потребностей людей с помощью определённых целей в качестве стимула, пробуждение в них желания достичь этих целей и поощрение подчинённых к тому, чтобы они прилагали усилия для достижения целей компании; это один из способов реализации целей компании.

При внедрении «мотивации целями» необходимо придерживаться следующих принципов:

(1) Мотивация целями должна играть положительную роль

Оценивая эффективность мотивации, следует руководствоваться тем, способствует ли она выполнению задач компании и достижению её целей. Если меры несоответствующие или направлены не в ту сторону, это может привести к противоположному поведению подчинённых, в результате чего благие намерения обернутся плохими последствиями, что пойдёт вразрез с целями компании и нанесёт ущерб её интересам.

Например, при разработке системы поощрений и взысканий для телефонных продаж: «За продажи на сумму 10 000 юаней — комиссия 2 %, за каждые дополнительные 10 000 юаней — 1 %, далее вводится верхний предел» или «За продажи на сумму 10 000 юаней вознаграждение не выплачивается, при превышении этой суммы — комиссия 1 %» и т. п. Цель компании — увеличить прибыль, однако приведенные выше схемы фактически сдерживают инициативу сотрудников. Чем больше продажи, тем меньше процент комиссии или она вовсе не выплачивается, что фактически не стимулирует сотрудников к увеличению объема продаж. Постановка целей должна быть научно обоснованной.

(2) Совмещение целей компании с целями подчиненных

Постановка мотивационных целей должна удовлетворять потребности подчиненных, иначе невозможно повысить эффективность их работы и достичь цели стимулирования их к эффективным действиям. Только при грамотном сочетании целей компании и личных целей, когда цели компании в значительной степени включают в себя личные цели, а достижение личных целей неотделимо от усилий, направленных на достижение целей компании, можно добиться удовлетворительного мотивационного эффекта.

Например, большинство предприятий устанавливают для сотрудников цели профессионального развития, предполагающие постепенный переход от низших к высшим должностям. Цели профессионального развития подробно определяют требования к образованию, навыкам, знаниям, опыту работы и уровню вознаграждения для каждой должности, а также предусматривают разработку индивидуальных планов обучения и развития с учётом особенностей каждого сотрудника, указывая, какое образование и подготовку необходимо пройти для достижения того или иного промежуточного этапа профессионального роста. Такой подход, при котором потребности компании интегрируются в личные планы профессионального развития сотрудников, является эффективным средством мотивации через постановку целей.

[Управленческие размышления]

Известный эксперт в области управления Митчелл Лаберфоу говорит: «Мы заявляем, что ценим реальные результаты и практическую эффективность, но зачастую вознаграждаем тех, кто умеет только создавать видимость и ищет легких путей». Внедрение «мотивации через постановку целей» позволяет действительно заставить всех стремиться к выполнению задач, а не крутиться весь день вокруг руководства. Мотивация через постановку целей — это эффективный метод повышения эффективности управления.

«Мотивация честью» — самый мудрый подход

В американской компании IBM существует «Клуб 100%»: после выполнения годовых задач сотрудник становится членом этого клуба, а он и его семья приглашаются на торжественное собрание. В результате все сотрудники компании ставят получение членства в «Клубе 100%» своей главной целью, чтобы обрести эту честь.

Японская компания NEC внедрила на некоторых управленческих должностях «систему свободных званий», то есть возможность свободно присваивать звания, отменив вспомогательные титулы, широко распространенные в управленческих должностях, такие как «и. о. министра», «заместитель» и «помощник», и заменив их званиями, связанными с содержанием работы и присваиваемыми по усмотрению, например «специалист по проекту» или «менеджер по продукту». Такой подход завоевал признание сотрудников и стимулировал их рабочий энтузиазм.

С точки зрения менеджмента, стремление к хорошей репутации является необходимостью для достижения успеха и развития руководителя или относится к потребностям в уважении и самореализации по Маслоу. Если мы признаем, что потребность в самореализации по Маслоу является высшей потребностью человека, то репутация становится высшим средством мотивации.

Мотивация честью в основном заключается в увязывании рабочих достижений с повышением в должности, продвижением по службе, выбором образцовых работников и награждением передовых сотрудников, что фиксируется в определённой форме или под определённым названием; основными методами являются похвала, вознаграждение, обмен опытом и т. д. Честь может стать силой, постоянно побуждающей её обладателя сохранять и развивать свои достижения, а также оказывать вдохновляющее воздействие на других, стимулируя их к сравнению, обучению, стремлению догнать и превзойти, что в итоге даёт хороший мотивационный эффект.

Итак, как осуществлять мотивацию честью? В целом можно выделить следующие требования:

(1) Удовлетворение потребности сотрудников в самоуважении.

(2) Публично признавать вклад сотрудников.

(3) Не скупиться на звания и титулы.

В процессе реализации можно использовать множество мер поощрения честью, и руководители должны разрабатывать их с учётом особенностей предприятия и психологии сотрудников. Среди них часто используются следующие методы:

(1) Проведение конкурсов на звание «Лучший сотрудник».

(2) Присуждение сотрудникам почетных званий, не связанных с результатами работы.

(3) Вручение внутренних сертификатов или грамот.

(4) Использование «стены почета» и корпоративного ежегодника для мотивации сотрудников.

(5) Присвоение имени сотрудника какому-либо объекту.

(6) Организовывать поощрительные поездки.

(7) Мотивировать отстающих сотрудников с помощью поощрений.

[Мысли об управлении]

Известный американский педагог в области образования взрослых Карнеги написал такие всемирно известные книги, как «Слабости человеческой натуры», «Достоинства человеческой натуры» и «Величие человеческой натуры», которые стали вторыми по популярности книгами в истории издательского дела после «Библии». Он отмечал, что первым правилом в искусстве межличностного общения является «не критиковать, не обвинять и не жаловаться чрезмерно»; вторым — «выражать искреннюю похвалу и признательность». Руководителям стоит сформировать в организации атмосферу героизма, чтобы мотивировать каждого к постоянной борьбе и стремлению к успеху.

«Мотивация развитием» — наиболее эффективный подход

С развитием технологий в компаниях растет число сотрудников, работающих в сфере знаний. Новое поколение сотрудников уделяет большое внимание свободному проявлению индивидуальности и придаёт большое значение реализации собственной жизненной ценности, поэтому простое материальное поощрение не всегда оказывает на них желаемое воздействие. В глазах этих людей гораздо важнее то, может ли компания предоставить возможности для развития.

Поэтому руководители должны предоставлять сотрудникам пространство для личностного развития. Помимо повышения по службе, крайне важно организовывать для сотрудников обучение, необходимое для их развития, поскольку это является возможностью для роста.

Обучение требует вложений средств, трудовых ресурсов и времени, и необходимо учитывать все эти факторы. Поэтому руководители должны организовывать обучение сотрудников в соответствии с определенными стандартами, порядком и нормами, чтобы добиться хороших результатов.

[Мысли об управлении]

Один исследователь проанализировал историю развития 15 ведущих компаний мира и обнаружил, что одной из важнейших причин их непрерывного роста и долгосрочного процветания является то, что все они уделяют большое внимание программам подготовки сотрудников. Из этого нетрудно сделать вывод, что обучение сотрудников — это стратегическая инвестиция с минимальным риском и максимальной отдачей для предприятия. Сочетание мотивации и инвестиций — это еще одна выгодная сделка.

«Забота и мотивация» — самое трогательное

Американская компания «Уолтон» насчитывает более 10 000 сотрудников и занимает четвертое место в розничной торговле США. Генеральный директор компании Уолтон уделяет большое внимание заботе о сотрудниках: на протяжении десятилетий он неизменно считает сотрудников опорой компании, разделяя их заботы и думая о том же, о чем думают они. Под его руководством почти все руководители стали носить значки с надписью «Мы заботимся о наших сотрудниках», чтобы мотивировать себя быть близкими к сотрудникам.

В компании «Уолтон» сотрудников называют «партнерами», а не наемными работниками. Уолтон уделяет большое внимание тому, чтобы выслушивать мнения сотрудников. Он говорит: «Главное — это побывать в магазинах и выслушать, что хотят сказать наши партнеры. Самые гениальные идеи придумывают именно продавцы и работники».

В результате вся компания сплотилась и объединилась, объем продаж вырос с 20 тысяч долларов до 200 миллионов долларов, а количество магазинов увеличилось с одного до нынешних 200.

Мотивирующее воздействие заботы основано на силе эмоций; оно отражает хорошие межличностные отношения, основанные на взаимном уважении и заботе.

(1) Искренняя забота о подчинённых

Руководитель должен относиться к своим сотрудникам с искренним уважением и доброжелательностью, чтобы забота обрела силу. Например, руководитель должен понимать характер сотрудников, знать об их семьях, трудностях и надеждах, уважать и ценить их, проявлять заботу о них — только так он сможет помочь им расти и развиваться. Кроме того, лидер должен часто общаться с коллегами, узнавать об их трудностях и потребностях и оказывать помощь в меру своих возможностей.

(2) Не допускать, чтобы забота превратилась в «бесполезную вещь»

Многие руководители уделяют внимание заботе о сотрудниках, но их «несправедливые» действия часто приводят к тому, что их благие намерения приносят обратный результат, и забота превращается в «бесполезную вещь». Например, компания организовала медицинское обследование: те, кто проходил его в течение последних шести месяцев, не участвуют в этом. Однако перечень обследований для них шире, чем для новых сотрудников. Новые сотрудники начинают возмущаться: «Почему старым сотрудникам приходится проходить больше обследований, чем мне?» Старые сотрудники отвечают: «Я работаю здесь уже два года, и это единственное полное обследование за все это время». Руководство компании окажется в затруднительном положении, ведь расходы тоже нужно контролировать. Это типичный пример того, как забота превращается в «бесполезную вещь».

[Управленческие размышления]

Забота начинается с идеологической работы: с помощью разъяснений, основанных на здравом смысле и человеческих чувствах, достигается уважение и доверие; через эмоциональное общение достигается взаимопонимание и консенсус по проблемам, что, в свою очередь, духовно мотивирует и вдохновляет людей преодолевать трудности, решать проблемы и сознательно хорошо выполнять свою работу.

«Мотивация через давление» — самое необходимое

Президент тайваньского журнала «Business Weekly» Цзинь Вэйчунь сказал: «Высшее достижение генерального директора заключается в том, что компания продолжает расти даже в его отсутствие». Достичь этой цели можно только с помощью «управления давлением».