От планёрки до прибыли. Год практического управления компанией

Глава 3. Март Управление персоналом

Формирование лояльности и преданных последователей

Среди подчиненных, пользующихся доверием, есть как те, кто занимает высокие посты и ключевые должности, так и те, кто остается за кулисами, незаметно управляя ситуацией. Все, что они имеют сегодня, — результат их выдающихся способностей и непоколебимой лояльности к руководству. Руководителю необходимо постоянно укреплять их лояльность, чтобы избежать утечки власти.

(1) Доверие преданным последователям

Доверие, которое руководитель оказывает какому-либо подчиненному, среди множества кадровых решений часто является шагом стратегического значения. В отличие от «использования» и «применения», доверие имеет следующие отличительные черты: максимальный уровень доверия, доминирующая роль эмоциональных факторов и поддержание глубокого взаимопонимания.

(2) Проверка лояльности подчиненных

Самый простой способ проверить лояльность сотрудников — обратить внимание на то, как они описывают компанию. Если сотрудники мысленно ощущают себя партнерами компании, то, говоря о ней, они часто используют такие выражения, как «мой», «наш» или «мы»: они говорят «наша компания», «наша продукция» и «это результат наших совместных усилий». И наоборот, если они чувствуют себя наемными работниками, то будут говорить «это», «они», «их» и т. п., и вы услышите от них такие выражения, как «эта компания», «компания» или «это их проблема».

(3) Завоевать сердца сотрудников

Президент одной известной американской туристической компании Хал Розенброс однажды сказал: «Сервис высочайшего уровня может исходить только из глубины души сотрудников, поэтому компания может предоставлять лучший сервис только в том случае, если завоевала сердца своих сотрудников». Способность сотрудников полностью посвятить себя работе является одним из ключевых факторов успеха компании. Компания, завоевавшая сердца сотрудников, завоевывает и шанс на успех; в противном случае даже самая лучшая компания может потерпеть неудачу. Завоевать сердца сотрудников можно двумя способами: во-первых, обеспечивая баланс между работой и семьёй; во-вторых, создавая для сотрудников приятную атмосферу.

(4) Начинать с эмоциональных вложений

Человек — существо эмоциональное, и завоевать лояльность подчиненных можно только через прямое общение между руководством и подчиненными, однако в условиях высокого развития современных технологий добиться этого чрезвычайно сложно. Без эмоционального общения о какой лояльности можно говорить? Прислушивание к мнениям сотрудников позволяет установить прямую связь между рядовыми сотрудниками и компанией. Когда сотрудники, непосредственно взаимодействующие с клиентами, понимают, что их мнение ценится не меньше, чем мнение клиентов, их мотивация повышается.

(5) Рассматривайте подчинённых как «своих»

Сотрудники стремятся к тесной связи с компанией; они хотят, чтобы их отношения с компанией не сводились лишь к зарплате и льготам. Им нужно чувствовать себя «своими», они хотят проникнуть вглубь компании и иметь представление о ситуации во всех её подразделениях. Более того, они не хотят быть просто нанятыми «рабочими руками» или деталью в механизме, которую можно в любой момент заменить. Чтобы завоевать лояльность сотрудников, нужно сделать их частью «круга», а путь к этому лежит через активное общение с ними.

[Управленческие размышления]

У многих руководителей есть свои противники — это неизбежный факт. Зрелые руководители умеют управлять оппозиционерами, превращая их в сторонников, преобразуя негативные факторы в благоприятные и заставляя противников преданно служить себе. Помните: если вы проявляете искренность, вы обязательно получите ответную благодарность, и они из противников станут сторонниками. Тогда в подразделении, которым вы руководите, обязательно сложится атмосфера сплочённости и совместного продвижения вперёд.

«Подозревай тех, кого нанимаешь, и нанимай тех, кого подозреваешь»

«Не доверяй тому, кого нанял, и не нанимай того, кому не доверяешь» — на протяжении тысячелетий этот принцип считался золотым правилом управления персоналом. Однако сегодня этот принцип подвергается серьезному испытанию. Дело в том, что он лишен диалектического подхода и представляет собой представление о подборе кадров, оторванное от реальности и современности.

Если взглянуть на историю успеха разных стран и крупных компаний, можно заметить следующую картину: некоторые руководители компаний широко используют людей, в которых они уверены, а некоторые даже назначают на должности своих родственников и доверенных лиц, не вмешиваясь в их работу и полагая, что таким образом они «не сомневаются» в них. В результате, когда компания оказывается в полном хаосе или даже стоит на грани банкротства, руководители испытывают глубокое сожаление. Это — пагубные последствия принципа «не сомневайся в тех, кого нанимаешь».

Есть также руководители, которые предвзято относятся к кадрам компании, как будто среди них нет ни одного человека, достойного доверия и найма, и поэтому ошибочно применяют принцип «не нанимать», что в итоге задерживает развитие предприятия. Такое «не доверять и не нанимать» является проявлением незрелости в подходе к подбору кадров.

Из этого следует, что в вопросах подбора персонала, если нанимать сотрудников, не высказывая сомнений, то рано или поздно в компании возникнет управленческий хаос; если же сомневаться и не нанимать, то количество талантливых сотрудников в компании будет неуклонно сокращаться, и она утратит стимул к развитию. Поэтому правильное отношение руководителя к подбору персонала должно заключаться в следующем: нанимать, сомневаясь, и сомневаться, но при этом нанимать.

(1) «Сомневаться, но нанимать» — залог безопасности при подборе персонала

В отношении человека, которого не очень хорошо знаешь или который ещё не достаточно зрел, при его назначении, руководствуясь чувством ответственности перед предприятием и перед самим человеком, руководитель должен задавать вопросы, тщательно обдумывать, можно ли его нанять и как свести риски, связанные с его наймом, к минимуму. В этом и заключается принцип «с недоверием относиться к людям при найме».

Конечно, под этим «сомнением» в первую очередь подразумевается проверка кандидата перед приемом на работу, а также необходимые механизмы контроля и надзора после его приема. Особенно важно последнее: ни один сотрудник, каким бы талантливым он ни был, не может поступать по своему усмотрению, он обязан действовать в рамках установленных правил, подчиняться контролю и проходить оценку.

(2) «Сомневайся, но нанимай» — гарантия всестороннего подбора кадров

Как следует из названия, принцип «сомневайся, но нанимай» означает, что в подходящих обстоятельствах следует смело нанимать даже тех, в отношении кого есть сомнения или опасения, давать им возможность проявить свои способности и проверять и выявлять таланты на практике.

На самом деле в вопросе использования талантов практика является самым убедительным аргументом. До этого могут возникать сомнения по разным поводам, и это вполне нормально. Однако руководитель может предоставить таланту площадку, где тот сможет проявить себя, что позволит составить о нём точное суждение, при этом у самого человека не возникнет ни малейших претензий или недовольства. Такой подход позволяет избежать предвзятости при подборе кадров и гарантирует всестороннее использование талантов.

[Размышления об управлении]

Для лидера принцип «не доверяешь — не нанимай, а если нанял — доверяй» — это лишь начальный этап. Смелость и умение использовать людей, в которых есть сомнения, — это уже более высокий уровень мастерства и мудрости. Только так можно гарантировать, что у предприятия будет неиссякаемый запас талантов.

Полное раскрытие талантов, каждый на своём месте

Ли Шуфу, владелец Geely Automobile, говорит: «Предприятие должно по-настоящему ценить и использовать роль человека; сколько бы денег ни потребовалось, столько и нужно дать — и тогда предприятие будет процветать. В компании каждый — талант, но необходимо, чтобы каждый мог в полной мере проявить свои способности».

Умение руководителя распознавать и использовать различные типы талантов — это уникальное мастерство. Конкретные детали в отношении оценки и использования людей включают:

(1) Амбициозные сотрудники помогут вам достичь больших успехов. Человек с высокими устремлениями будет ответственно, добросовестно и с энтузиазмом подходить к работе, а также проявит творческий подход; такие таланты являются ценным достоянием для компании.

(2) Важные задачи можно поручать сотрудникам, склонным к размышлениям. Такие сотрудники, как правило, отличаются тщательностью мышления. Руководитель может с уверенностью поручать им ответственные задачи.

(3) Ни в коем случае нельзя доверять важные должности сотрудникам с крайними взглядами. Слишком радикальные люди часто лишены здравого смысла, подвержены импульсивности и, как следствие, легко могут все испортить.

(4) Не стоит легко доверять сотрудникам, которые слишком легко дают обещания. Сотрудники, легко дающие обещания, когда не могут выполнить поставленную задачу, склонны придумывать различные оправдания, чтобы свалить ответственность на других.

(5) Старайтесь как можно реже поручать важные задачи сотрудникам, придирающимся к мелочам. Если человек постоянно придирается к мелочам, ему будет трудно добиться больших успехов.

(6) Важные задачи можно поручать молчаливым сотрудникам. Руководителю следует обращать внимание на молчаливых людей, поскольку их мнение зачастую имеет наибольшую ценность.

[Уроки управления]

Самое большое умение человека — это умение правильно использовать людей, а для этого сначала нужно уметь их разбираться. Руководитель, прежде всего, должен обладать определенными навыками и принципами оценки людей, а также твердо придерживаться принципа «использования талантов каждого», только так можно добиться прорыва.

Использовать сильные стороны людей, избегая их слабостей

Известный международный эксперт в области менеджмента Питер Друкер сказал: «Если у человека, которого вы нанимаете, нет слабых сторон, то в лучшем случае он будет просто средним исполнителем; тот, кто, как говорят, «все умеет», на самом деле скорее всего, ничего не умеет».

Где высокие горы, там и глубокие долины: никто не может быть универсалом, и чем выше способности человека, тем заметнее, как правило, его недостатки. Самое главное при использовании талантов — раскрыть сильные стороны сотрудника, только так компания сможет получить реальную выгоду.

Лю Цзунюань из династии Тан рассказывал такую историю: один человек, по профессии плотник, не мог даже починить свою собственную кровать и был вынужден обращаться за помощью к другим, что ясно показывало, насколько плохи были его навыки в работе с топором, долотом, пилой и рубанком. Однако он утверждал, что способен строить дома, и Лю Цзунюань относился к этому с недоверием. Позже Лю Цзунъюань снова увидел этого плотника на большой строительной площадке. Он наблюдал, как тот отдавал приказы и руководил работой с уверенностью; под его руководством многочисленные мастера усердно трудились, действуя слаженно и организованно, что вызвало у Лю Цзунъюаня глубокое восхищение.

Как следует относиться к этому плотнику? Если, судя по его прежним проявлениям, сказать, что он не является хорошим плотником, и принизить его до нуля, то это, без сомнения, означает загубить талант выдающегося руководителя строительных работ. Из этой истории можно извлечь следующий урок: если сначала обратить внимание на сильные стороны человека, то это позволит ему в полной мере проявить свои способности и реализовать свою ценность; если же сначала обратить внимание на его недостатки, то сильные стороны и преимущества легко останутся незамеченными и будут игнорированы.

Поскольку человек представляет собой единство сильных и слабых сторон, при подборе кадров следует руководствоваться следующим принципом: выбирать людей по их сильным сторонам и прощать их слабости, избегая их. Сильные стороны любого человека, как правило, обусловлены определёнными условиями и имеют свою сферу применения. Сильная сторона — это «сильная сторона» только в конкретной области. Если не учитывать условия и сферу применения и произвольно распределять задачи, сильные стороны могут превратиться в слабые.

[Мысли об управлении]

Дейл Карнеги однажды сказал: «Знаете ли вы, что является самым важным фактором успеха человека? Это не управленческие способности, не выдающийся интеллект, не энтузиазм, мужество или чувство юмора. Хотя все эти качества, безусловно, необходимы. На мой взгляд, это умение заводить друзей. Говоря кратко, это способность видеть в людях их лучшие стороны». Генеральный директор, безусловно, имеет свою точку зрения и свой подход к делу, но при использовании талантов необходимо четко понимать: миссия лидера заключается в том, чтобы вести членов команды вперед, а не заменять объективную и правдивую оценку подчиненных своими субъективными предубеждениями. Только так можно в максимальной степени преодолеть собственные предубеждения и достичь цели «использования сильных сторон людей».

Равное отношение ко всем, справедливость и беспристрастность

Согласно историческим записям, после взятия города Хо-чэн император Таנג Гаоцзу Ли Юань приготовился наградить воинов за боевые заслуги. Высшие военачальники считали, что слуги не могут получать такие же награды, как регулярные войска, но Ли Юань сказал: «В бою, когда идут в атаку, не бывает различия между высоким и низким, знатным и простолюдином, поэтому и при награждении за заслуги не должно быть никаких различий».

Одинаковые правила вознаграждения и наказания, установленные императором Тана Гаоцзу, сами по себе являлись проявлением «верности и доверия» и «равноправного отношения ко всем». Такой подход позволил эффективно предотвратить появление в армии тенденций к созданию клик и корыстным интригам, что создало благоприятные условия для последующего завоевания власти.

В вопросах использования талантов идеальным состоянием является полное раскрытие способностей каждого и максимальное использование индивидуального потенциала. Ключом к успеху является соблюдение принципов открытости и справедливости в управлении, а также создание прозрачных процессов функционирования и управления организацией.

За всего лишь десяток с лишним лет южнокорейская компания «Самсунг» превратилась из никому не известной небольшой лавки в технологически передовую мировую транснациональную корпорацию. Это чудо нельзя не приписать её кадровой стратегии, основанной на принципе «джентльмен общается со всеми, но не вступает в клики».

«Самсунг» с самого начала и до сих пор применяет строгую систему отбора кадров, при этом критерием выбора сотрудников являются «умные, честные и здоровые люди»; при найме выпускников вузов «Самсунг» первым предложил практику, при которой не учитывается учебное заведение, а внимание уделяется исключительно реальным способностям. Такие равные возможности для продвижения по службе и справедливая организационная культура значительно повышают мотивацию сотрудников, формируют сильную сплоченность и позволяют «Самсунг» постоянно достигать высоких результатов в работе.

Кроме того, в руководстве Samsung Group сложилось следующее мнение: «Недобросовестные практики — это рак, это инфекционная болезнь, которая подвергает организацию опасности краха». Чтобы не допустить, чтобы «нарушители» подрывали здоровое развитие команды, Samsung регулярно проводит аудит всех подразделений, и как только факты нарушений или противоправных действий подтверждаются, об увольнении объявляется на месте. Поэтому при ведении деловых переговоров со Samsung многие клиенты не осмеливаются дарить подарки или приглашать на обеды. Такое строгое управление обеспечивает эффективную гарантию здорового развития организации.

Один специалист по менеджменту однажды отметил: «Ключ к успеху организации заключается в справедливом отношении к подчинённым и оказании им помощи, а также в последовательности при подборе кадров; только в этом случае они пойдут за вами». Иными словами, лидеры и руководители при подборе кадров должны руководствоваться принципом «не спрашивай о происхождении героя».

[Размышления об управлении]

Исторически в нашей стране сформировалась традиционная культура, основанная на этических нормах. Под влиянием этого в управлении организациями люди склонны привносить личные эмоции, деля сотрудников на близких и дальних в зависимости от отношений с однокурсниками, земляками или друзьями, что подрывает принцип подбора кадров исключительно по способностям и ослабляет боеспособность команды. Поэтому лидеру необходимо сохранять ясность ума, быть «общительным, но не пристрастным» и предоставлять подчиненным равные возможности для конкуренции. В конце концов, управленческая работа — это не приглашение на ужин: для достижения собственных целей развития необходимо отказаться от влияния кумовства, чтобы проложить путь к успеху.

Подбор кадров в соответствии с задачами, соответствие способностей и должностей

Стратегия определяет организационную структуру, а через неё — принципы подбора кадров в компании. Иными словами, при подборе персонала необходимо строго придерживаться принципа «подбор кадров в соответствии с задачами», нанимая и используя специалистов исходя из потребностей бизнеса и должностных обязанностей, а также обеспечивая «соответствие способностей и должности».

(1) При подборе кадров необходимо стремиться к правильному распределению по должностям

Каждая задача уникальна, а у каждого человека есть свои сильные стороны; только приспособив сильные стороны человека к потребностям задачи, можно обеспечить успех дела.

(2) «Для изготовления инструмента нужен мастер»

Чтобы сотрудник мог достойно выполнять свои обязанности, необходимо привлекать людей, обладающих «высоким мастерством». Понятие «компетентность» имеет два значения: с одной стороны, это «выполнение задачи», а с другой — «высокая эффективность», включающая в себя «оригинальные идеи». Люди, конечно же, стремятся к второму значению, и для достижения этой цели необходим «мастер», то есть человек, глубоко разбирающийся в своем деле и обладающий высоким уровнем квалификации.