Психология руководителя. Как понимать людей и вести команду

Глава 1. Психология лидерства: как обрести харизму и повести за собой людей

Лидерский авторитет во многом зависит от харизмы — способности объединять людей и вдохновлять их на общее дело. О таком руководителе говорят, что на его призыв откликаются сотни. Его личное влияние отражается на настроении и действиях команды. Поэтому руководителю важно развивать психологические качества, помогающие увлекать людей за собой и расширять круг последователей.

1. Придавайте значение психологическому контракту, чтобы сотрудники чувствовали причастность и уважение

В современной компании каждый новый сотрудник заключает трудовой договор, определяющий отношения сторон. Но одного письменного соглашения недостаточно. Между работодателем и сотрудником складывается и негласная система взаимных ожиданий — психологический контракт. По мере развития экономики специалисты становятся самостоятельнее. Традиционная модель найма нередко сдерживает их инициативу и творческий потенциал, а одних условий трудового договора уже недостаточно для мотивации. Психологический контракт помогает укрепить доверие и сотрудничество.

Под «психологическим контрактом» понимается нечто, выходящее за рамки письменных условий контракта между личностью и организацией, — неформальное, но при этом подразумеваемое обеими сторонами психологическое ожидание. Это субъективное психологическое соглашение между сотрудником и компанией о том, что каждая сторона должна вложить в отношения и что она должна получить в ответ. Такое соглашение не основано на письменных положениях, а носит неформальный характер и строится на взаимном доверии. Сотрудники ожидают гармоничной рабочей среды, разумного вознаграждения и чувства принадлежности, а также определённых возможностей для развития и карьерного роста; в свою очередь, сотрудники обеспечивают компании удовлетворительную посещаемость и высокие рабочие показатели, а в качестве ответной меры компания предоставляет сотрудникам возможности для обучения, гарантии занятости и ряд социальных льгот.

Всемирно известная высокотехнологичная компания «Моторола» обладает богатым опытом управления психологическими контрактами. Опираясь на психологические контракты, «Моторола» придерживается ключевой управленческой концепции «ориентация на человека и уважение к сотрудникам», которая лежит в основе каждой задачи каждого сотрудника. Компания «Моторола» уделяет большое внимание взаимодействию с сотрудниками, особенно с новыми сотрудниками, проходящими собеседование впервые. Компания «Моторола» всегда стремится вести диалог с соискателями на равных, поддерживать гармоничные и беспрепятственные психологические отношения и взаимодействие, а также стремится установить психологический контракт, наполненный гуманной заботой и в то же время основанный на рациональных принципах.

Самым похвальным качеством компании Motorola является то, что, став официальным сотрудником, вы можете рассматривать это как профессию на всю жизнь; сотрудника не уволят без веских причин, если только он не совершит серьезного проступка в течение срока службы. То, что Motorola не увольняет сотрудников без веских причин, отражает ее чувство ответственности как крупной компании, что не только укрепляет у сотрудников чувство принадлежности и идентичности, но и позволяет компании с уверенностью вкладывать средства в долгосрочную перспективу и проводить обучение персонала. Чтобы обеспечить сотрудникам первоклассные знания и навыки, а также сформировать высококвалифицированный и инновационный коллектив, Motorola требует, чтобы каждый сотрудник ежегодно проходил не менее 40 часов обучения. Благодаря обещанию пожизненной карьеры и отлаженной системе обучения сотрудники совершенно не беспокоятся о потере работы; здесь они могут полностью посвятить себя работе, постоянно повышать свой профессиональный уровень, улучшать перспективы будущего развития и в максимальной степени реализовывать свой потенциал.

В вопросах поддержания психологического контракта Motorola уделяет особое внимание гуманным мерам. Именно эти гуманные меры позволяют каждому сотруднику чувствовать себя на работе так, как будто он находится дома, наполняя его теплом и семейной атмосферой. Руководство каждого подразделения Motorola ежемесячно выделяет один день для личных бесед с рядовыми сотрудниками, чтобы выслушать их искренние мнения, понять реальные условия их работы и напрямую донести до них корпоративную философию и стратегические планы на будущее. Благодаря такому искусственному подходу к руководству эффективность коммуникации в компании значительно повысилась, а результаты работы команд стали выдающимися.

Каждый сотрудник Motorola имеет право напрямую вносить свои предложения по совершенствованию производственных и управленческих процессов компании. А тем сотрудникам, чьи предложения были приняты во внимание, компания предоставляет значительные вознаграждения. Motorola уделяет большое внимание предложениям по улучшению работы, поступающим от рядовых сотрудников: независимо от того, носят ли они конструктивный характер, на них всегда своевременно дается обратная связь. Это эффективно повышает чувство вовлечённости и принадлежности каждого сотрудника, способствует признанию со стороны компании и усиливает чувство собственных достижений. Кроме того, компания «Моторола» открыла электронную почту и внутренний информационный раздел, поощряя сотрудников свободно высказываться по поводу любых решений компании, делиться своими взглядами и предложениями по улучшению. Компания также специально организовала горячую линию по вопросам этики, чтобы помогать сотрудникам решать их сомнения и проблемы. В процессе реализации психологического контракта компания «Моторола» постоянно вносит улучшения и доработки, благодаря чему сотрудники всегда чувствуют искреннюю заботу и внимание со стороны компании и с полной самоотдачей работают в этой большой семье.

В повседневной работе не все обязательства, которые берут на себя компания и сотрудники, могут быть полностью отражены в контракте, однако каждый сотрудник имеет четкое и ясное представление о том, сколько он должен вкладывать и какую отдачу должен получать, что формирует психологическое восприятие. Хотя психологический контракт не является письменным соглашением, он существует в сознании каждого сотрудника и влияет на его поведение. Психологический договор в управлении организацией может эффективно снизить чувство неуверенности обеих сторон, регламентировать поведение сотрудников и сформировать у них чувство принадлежности к компании.

Выводы из психологии управления

В настоящее время многие предприятия в нашей стране стремятся лишь к развитию и достижению результатов, пренебрегая психологическим состоянием и физическим и психическим здоровьем сотрудников. Исследования показывают, что в настоящее время 25 % сотрудников испытывают чрезмерный стресс, а некоторые физические и психические заболевания, связанные со стрессом и психологическими проблемами, становятся все более заметными. Физическое и психическое здоровье сотрудников глубоко влияет на развитие предприятия, однако из-за ограничений, налагаемых традиционными представлениями, во многих предприятиях осознание этого вопроса по-прежнему остается очень слабым.

Работая в компании, сотрудники стремятся не только к материальной выгоде, но и, в большей степени, рассматривают компанию как площадку для саморазвития, самореализации и достижения успеха, полагая, что только опираясь на компанию, они смогут лучше раскрыть свой потенциал. Современные предприятия должны уделять внимание психологическому контракту с сотрудниками, позволяя им обрести в компании чувство принадлежности и уважения. Создание психологического контракта является важной гарантией устойчивого развития предприятия; только полное объединение личного развития с развитием компании позволяет создать динамичную и полную жизненной силы организацию.

2. Только руководитель, умеющий заботиться о подчинённых, может по-настоящему завоевать их сердца

Часто приходится слышать, как некоторые руководители ругают сотрудников, не справившихся с заданием, и даже обрушивают на них оскорбления. Такие руководители уделяют внимание только результату, полностью игнорируя процесс. Зачастую дело не в том, что сотрудник не способен выполнить задачу, а в том, что его сдерживают неизбежные трудности, которые приводят к задержкам. Когда сотрудник с чувством вины приходит к руководителю, чтобы доложить об этом, он, несомненно, столкнулся с серьезными проблемами. В такой ситуации руководитель ни в коем случае не должен упрекать его в недостаточной старательности, а, прежде всего, должен поблагодарить за усердную работу, проявить к сотруднику должное уважение и дать ему почувствовать, что его понимают.

Часто в компании всегда найдутся несколько сотрудников, у которых в семье происходят какие-то события — это трудно избежать. Семейные проблемы зачастую сковывают сотрудников, не позволяя им полностью посвятить себя работе. В такой ситуации, если руководитель не проявляет заботы или даже высказывает претензии в адрес сотрудников, это будет проявлением бездушия, не говоря уже о том, чтобы мотивировать сотрудников. Как гласит пословица: «В каждой семье есть свои проблемы». Руководителю тем более следует поставить себя на место сотрудника, глубоко проникнуть в суть его трудностей, чтобы найти общий язык с коллективом и завоевать доверие людей. Руководитель должен понимать трудности каждого сотрудника, помогать им решать проблемы и правильно «разобраться» с семейными делами.

Люди — это основа существования компании, и каждый сотрудник является её неотъемлемой частью. Однако люди — не растения, и ни один из них не может оставаться бесчувственным; каждый — не машина, а личность с чувствами. Руководитель должен всегда думать о том, как помочь сотрудникам избавиться от беспокойств и решить их проблемы. На самом деле ни один ответственный сотрудник не будет намеренно затягивать работу; когда они обращаются к руководителю с проблемой, это означает, что они долго мучились и колебались, и проблема, безусловно, является особенно сложной. Столкнувшись с таким сотрудником, руководитель должен проявить понимание и заботу, выслушать его проблемы и вместе найти решение.

Силос Мекос, владелец американской компании «International Agricultural Machinery & Commercial», — человек, который придерживается принципов и всегда заботится о своих сотрудниках. Он всегда подходит к делу скрупулёзно и чётко разграничивает поощрения и наказания. Если кто-то в компании нарушает правила и причиняет непоправимый ущерб, он без колебаний налагает наказание. Однако перед тем, как применить наказание, Силос Мекос всегда сначала проводит расследование, чтобы выяснить, в чём именно заключается непосредственная причина этой ошибки. Зачастую Силос Мекаос не спешит наказывать сотрудников: он глубоко понимает их трудности и часто ставит себя на их место.

Однажды один из старых сотрудников компании опоздал на работу, причем в состоянии сильного алкогольного опьянения. Узнав об этом, Мекос отнесся к делу со всей серьезностью, немедленно созвал совещание с представителями соответствующих отделов, принял решение о строгом наказании и в итоге уволил этого старого сотрудника за нарушение правил. Однако у всего есть свои причины: у этого сотрудника недавно умерла жена, оставив двух несовершеннолетних детей; один из них случайно сломал ногу, а другой, лишившись материнской заботы, каждый день плакал и капризничал. Сотрудник на время погрузился в отчаяние, не в силах выбраться из него, и, пытаясь утопить горе в алкоголе, в результате опоздал на работу в нетрезвом состоянии.

Узнав о реальной ситуации, Мейкос своевременно принял меры по исправлению положения. Он тут же выделил значительную сумму денег, чтобы помочь этому сотруднику преодолеть жизненные трудности, а также немедленно отменил первоначальное распоряжение об увольнении и повысил его до должности руководителя отдела. Однако меры Мейкоса не ограничились этим: он также публично извинился перед старым сотрудником, выразив глубокое сожаление за свои действия и надеясь на его понимание. Поступки Мейкоса не только обеспечили рабочему средства к существованию, но и завоевали сердца остальных сотрудников компании, а также сформировали среди них образ хорошего руководителя, укрепили сплоченность коллектива и заслужили всеобщее одобрение.

Когда мне грустно, кто-то может разделить со мной мои печали и помочь решить проблемы; когда я счастлив, кто-то может разделить со мной радость. Именно такой человек и является твоим душевным другом в жизни. Руководители предприятий должны придерживаться этой идеи и внедрять принцип «ориентации на человека» в управление. Если руководитель компании будет постоянно заботиться о сотрудниках, думать о том, о чём думают они, и спешить на помощь в трудную минуту, это принесёт огромную пользу. Человек — существо эмоциональное: если вы проявляете ко мне внимание, я обязательно буду думать о вас. Если перенести эту идею на уровень предприятия, то она сможет сплотить каждого сотрудника с компанией, чтобы все вместе делили с ней радости и печали и развивались сообща.

На протяжении всей своей карьеры руководитель должен в любой момент относиться к людям так, как он относится к себе. Однако добиться этого нелегко, поскольку руководители часто любят принимать высокомерную позу, не обращают внимания на сотрудников, пренебрежительно относятся к их проблемам и трудностям и подвергают их упрекам. Это зачастую является фатальным недостатком многих руководителей. Отношение людей друг к другу взаимно, а между людьми царит равенство: люди знают, как вы к ним относитесь, и будут относиться к вам точно так же, не испытывая страха перед вами только потому, что вы руководитель. Руководитель должен демонстрировать безупречное поведение в общении с людьми, ведь только тот руководитель, который заботится о своих подчинённых, способен завоевать их сердца.

Выводы из психологии управления

Человек — не только общественное существо, но и относительно независимое существо; даже в моменты наибольшего счастья он не хочет подвергаться упрекам и подчиняться чужой воле. Большинство людей, сталкиваясь с упреками руководителя, часто не осмеливаются высказать своё недовольство и проглатывают всю горечь. Поэтому даже непосредственному начальнику ни в коем случае не следует повсеместно злоупотреблять авторитетом и принимать высокомерную позу; вместо этого следует использовать методы наставничества и поощрения, проявлять заботу о жизни сотрудников и благодарить их за вклад — только так можно добиться хороших результатов.

Когда сотрудник обращается за помощью с какой-либо проблемой, ни в коем случае не следует проявлять нетерпение и громко упрекать его: «Почему именно с тобой произошло такое?» или «Почему это произошло именно сейчас?». Такие упреки не приносят положительного результата, а лишь углубляют разрыв между вами и сотрудником. Если же вы решите внимательно выслушать, то сможете избежать ненужных проблем и споров, а также укрепить доверительные отношения с сотрудниками.

Регулярно выражайте сотрудникам благодарность и похвалу — это эффективно укрепит ваш имидж лидера и усилит у сотрудников чувство принадлежности к коллективу. Очевидно, что это обязательное качество успешного лидера.

3. Умение идти на компромисс — это тоже искусство управления

«Компромисс» часто встречается в жизни, и зачастую мы используем это слово в уничижительном смысле, считая его синонимом слабости, безпринципности и отсутствия собственной позиции. На самом деле это заблуждение. На самом деле его можно понимать как способ избежать конфликтов или споров путём уступок. Будь то мелочи в семейной жизни или сложные государственные дела, умелое и разумное использование компромисса не только приносит успех, но и демонстрирует мудрость человека и его отношение к жизни. Руководителю часто приходится сталкиваться с мелкими делами, и если речь идёт о несущественных мелочах, то нет ничего плохого в том, чтобы пойти на компромисс.

Компромисс — это искусство жизни. Отношения между людьми и между человеком и обществом представляют собой совокупность противоречий, переплетенных между собой и перепутанных различными запутанными связями. В процессе взаимодействия неизбежно возникают противоречия и разногласия, и умелый компромисс в конфликтной ситуации способствует правильному урегулированию противоречий, смягчению напряженной атмосферы и предотвращению бессмысленных затрат сил. Стычки и споры между сотрудниками, а также между сотрудниками и руководством неизбежны, но если подходить к проблемам с позиции взаимного понимания, то даже самые сложные задачи легко решаются. А если стороны не могут прийти к согласию и ни одна из них не готова пойти на уступки, то конфликт, как снежный ком, будет набирать обороты и в итоге приведет к взаимному ущербу. Руководители должны осознавать, что компромисс — это «смазка», облегчающая решение рабочих проблем.

Основатель сайта Autohome Ли Сян уже в 25 лет стал миллиардером. В отличие от других, он имеет только среднее образование: в 11-м классе он бросил школу и начал свой бизнес. В то время он проявил дальновидность и сделал ставку на стремительно развивающийся Интернет. Сегодня созданный им сайт PCPOP.com стал третьим по величине китайскоязычным ИТ-сайтом в Китае. Помимо деятельности в сфере Интернета, Ли Сян также амбициозно занялся развитием автомобильной отрасли и добился неплохих результатов.

В самом начале своего предпринимательского пути Ли Сян в одиночку основал в Пекине небольшую компанию и вместе с несколькими друзьями усердно трудился в съемной квартире; только через полгода они переехали в офисное здание. На начальном этапе Ли Сян столкнулся со множеством трудностей. Поскольку у него не было опыта обучения за границей и, тем более, диплома престижного китайского университета, многие ставили под сомнение его способности. Чтобы выйти из этой неблагоприятной ситуации, Ли Сяну пришлось шаг за шагом, опираясь на собственные средства, поддерживать работу компании и с большим трудом продвигать её развитие.

Молодой и энергичный Ли Сян питал грандиозные планы и был полон уверенности в своём будущем, но эта уверенность, по-видимому, была настолько чрезмерной, что он никогда не придавал значения мнениям других. Из-за недостатка опыта в управлении Ли Сян постоянно навязывал свои взгляды окружающим, а его чрезмерно эгоцентричный характер создавал сильное давление на коллег, в результате чего многие из них переходили на работу к конкурентам. Такой исход сильно потряс Ли Сяна. Он начал постепенно анализировать причины случившегося и пытался научиться идти на компромиссы, чтобы удержать талантливых сотрудников.

Прозревший Ли Сян наконец понял одну истину: чтобы создать свой бизнес, нужно научиться идти на компромиссы. Упорное отстаивание собственной точки зрения только усугубляет страдания; в несущественных вопросах стоит внимательно прислушиваться к мнению других и не бояться пойти на компромисс. Если не общаться с окружающими, а упорно придерживаться своего мнения, вы обнаружите, что люди постепенно отдаляются от вас и изолируют вас, что наносит компании смертельный ущерб. По мере накопления опыта Ли Сян постепенно осознал важность общения с людьми и естественным образом научился идти на компромисс.

В Китае есть пословица: «Много рук — много дел», которая говорит о важности объединения усилий. Сила одного человека всегда слишком мала, но если объединить усилия нескольких человек для достижения одной цели, можно добиться большего результата с меньшими затратами. Путь Ли Сяна к успеху в бизнесе даёт нам глубокое вдохновение: лидер в команде должен научиться общаться с людьми, делиться идеями и идти на компромисс, только так можно построить лучшие межличностные отношения и получить больше шансов на успех.

Для обычного человека умеренный компромисс иногда приводит к неожиданным результатам: он может спасти отношения, способствовать заключению сделки или завоевать доверие и признание окружающих… Компромисс — это душа работы. У большинства людей уровень мудрости и способностей примерно одинаков, но часто одни непрерывно поднимаются вверх и достигают вершин карьеры, а другие остаются на самом дне. Огромный разрыв в карьере разделяет людей на разные категории: многие знают только, как продвигаться вперед, но не умеют отступать; упрямые и несгибаемые, они пожинают горькие плоды, в то время как те, кто владеет искусством компромисса, стремительно поднимаются по карьерной лестнице и реализуют смысл своей жизни.

В этом сложном обществе мы должны достичь гармоничного единства между собой и окружающей средой: либо у вас есть способность изменить этот мир, либо вам придётся приспосабливаться к нему. Один из способов приспособиться к окружающей среде — научиться идти на компромисс. Компромисс помогает выйти из тупика, избавиться от затруднений и проложить путь к победе. С древних времён и до наших дней те, кто совершал великие дела, обладали искусством компромисса, недостижимым для обычных людей: они выдерживали страдания, терпели унижения, и когда горе сменялось радостью, наступал их час триумфа.

Уроки управленческой психологии

Компромисс порой является самой сутью жизни, а компромисс между людьми — это великая мудрость жизни; это скромность, великодушие, терпимость и, прежде всего, душевная позиция. Компромисс — это жизненная мудрость, стратегия поведения, навык решения проблем и, более того, «смазка» жизни. Для лидера умение правильно дозировать компромисс помогает строить гармоничные межличностные отношения и способствует достижению огромного успеха в карьере.

Компромисс — это уступка на определённых условиях, это уступка другим на основе приверженности собственным принципам с целью защиты интересов обеих сторон. В управлении командой лидер должен уметь соблюдать баланс между жёсткостью и гибкостью, и компромисс является превосходным средством для этого. Стратегия компромисса — это великая мудрость управления, которая позволяет легче добиться психологического признания со стороны всех участников.

4. Умелый руководитель делится заслугами со своими подчинёнными

Каждый ценит то, чего добился собственными усилиями, и руководитель обязательно должен учитывать этот момент, ни в коем случае не поддаваясь желанию присвоить все себе. Кроме того, руководитель должен постоянно делиться коллективными достижениями компании с каждым сотрудником, чтобы все вместе наслаждались плодами победы. Не забывайте: совместное использование результатов — это лучшее поощрение для сотрудников. Всем нравится получать повышение и прибавку к зарплате, всем нравится наслаждаться победой — это касается и руководителей, и тем более сотрудников. Когда руководитель почувствует вкус успеха, он не должен забывать о сотрудниках, которые все это время тихо трудились за его спиной, а должен искать способы повысить их в должности, увеличить зарплату и предоставить им вознаграждения — именно в этом заключается наибольшая забота о них.

Если вы хотите завоевать лояльность и чувство ответственности у сотрудников, вам следует увязывать успехи компании с каждым из них, давая им понять, что их усилия не прошли даром и что в сегодняшнем процветании есть и их вклад. Как руководитель, вы должны по возможности создавать условия, позволяющие сотрудникам участвовать в развитии компании, ощущать её позитивную атмосферу и разделять плоды успеха.

В 1963 году Мэри Кэйн основала в Далласе «Компанию косметических средств Мэри Кэйн». Благодаря своей необычайной смелости, мудрости и бескорыстному духу самоотдачи она за несколько лет превратила небольшую компанию прямых продаж в крупнейшую в США компанию по прямым продажам косметических средств и средств по уходу за кожей. Благодаря этому бренд «Мэри Кэйн» мгновенно стал лидером продаж средств по уходу за кожей лица в США. За этим огромным успехом стояла уникальная система управления Мэри Кэйн — она не присваивала этот успех себе, а щедро делилась им с каждым сотрудником компании.

Мэри Кэйн внедрила в компании систему «поощрений»: каждая косметолог, продающая косметику, после первой продажи на сумму 100 долларов получала в качестве памятного подарка ленту. Чтобы вознаградить сотрудников, внесших выдающийся вклад, Мэри Кэйн каждый год проводила в «Конференц-центре Далласа» при штаб-квартире компании грандиозный «Ежегодный семинар Мэри Кэйн». В симпозиуме принимают участие более 20 000 лучших представителей, тщательно отобранных из огромной команды продавцов; именно они заложили основу успеха компании «Мэри Кей» и внесли огромный вклад в её развитие. В знак признания заслуг этих выдающихся представителей компания «Мэри Кей» специально заказала для них комплект одежды с красными жакетами; кроме того, руководство компании лично выходит на сцену, чтобы вручить лучшим косметологам высшую награду компании — брошь «Шершень» с бриллиантами и меховое пальто из норки. В ежемесячном журнале «Аплодисменты», издаваемом внутри компании, «Мэри Кэйн» публиковала списки 100 лучших по результатам продаж, выражая таким особым образом свою признательность.