Психология руководителя. Как понимать людей и вести команду

5. Чтобы подчиненные были вам верны, вы должны сначала проявить верность по отношению к ним

Внутри компании без абсолютного послушания со стороны сотрудников предприятие не сможет реализовать никаких стратегических мер; без послушания сотрудников невозможно эффективно внедрить ни одну из передовых концепций управления. В процессе обучения послушанию сотрудники постепенно углубляют своё понимание решений компании, а ценности и принципы её работы находят своё воплощение. Однако, предъявляя к сотрудникам столь строгие требования, руководитель сам должен в первую очередь проявлять лояльность по отношению к ним. Под «лояльностью» здесь подразумевается не слепое подчинение сотрудникам, а удовлетворение их психологических потребностей, уважение к их мнениям и предложениям.

На поле боя военнослужащие обязаны безоговорочно подчиняться приказам — это их священный долг. Военный приказ — закон, и независимо от того, ждет ли впереди бездонная пропасть или огонь и меч, как только приказ отдан, военнослужащий должен подчиниться, не проявляя ни малейшего колебания. То же самое верно и внутри компании: если руководство хочет вести сотрудников в решающую битву на рынке, оно должно обеспечить их безоговорочное подчинение своему управлению и распоряжениям. При этом руководитель также должен в полной мере учитывать пожелания и мнения сотрудников, иначе произвольные действия приведут к полному провалу.

Каждый руководитель предприятия знает, что подчинение — первостепенная обязанность сотрудника. Если сотрудник не способен этого сделать, такая команда обречена на провал. А если руководитель удовлетворяет запросы сотрудников, то они будут беззаветно подчиняться приказам, и тогда такая команда сможет проявить высокую исполнительную способность и добиться значительного успеха. На практике многих талантливых сотрудников трудно управлять; некоторые из них ведут себя крайне экстремально и даже могут совершать поступки, наносящие ущерб имиджу и интересам компании. Управляя такими сотрудниками, руководитель должен проявить «тактичность»: исходить из ожиданий сотрудников, обнаруживать их ценность и удовлетворять их потребности.

Президент компании «Моторола» Пол Голвин сам был очень предан своему делу и всегда подходил к работе с особой тщательностью; в то же время он высоко ценил честных сотрудников, проявлял к ним заботу и уделял внимание их психологическим потребностям и ожиданиям. Именно поэтому многие сотрудники глубоко уважали Голвина и ни в коем случае не подвергали сомнению его приказы.

Одной из главных причин, по которой Голвин сумел завоевать доверие сотрудников, было то, что он уделял большое внимание их чувствам и достоинству. К творческим сотрудникам компании он относился с должным признанием; при этом Голвин никогда не игнорировал и тех, кто был обычным и незаметным. Он часто воодушевлял всех, вселяя в них уверенность и оказывая поддержку. Забота Голвина о сотрудниках доходила до мельчайших деталей и не ограничивалась лишь трудовыми отношениями. Узнав, что у кого-то из сотрудников заболел родственник, он звонил и спрашивал: «Как его самочувствие? Нашли ли вы лучшего врача? Если есть проблемы, я могу порекомендовать вам лучшего специалиста». Благодаря своим связям Голуин привлекал к работе многих известных врачей-специалистов, а о расходах на лечение сотрудникам не приходилось беспокоиться — Голуин оплачивал их за них.

Гоулвин заботился о здоровье сотрудников и однажды лично вмешался в проблему алкоголизма среди персонала. Он позвонил пьющим сотрудникам, пригласил их к себе, поговорил с ними в дружеской манере и попытался мягко убедить их пройти лечение и избавиться от этой вредной привычки. Однажды руководство компании попыталось уволить безнадежного алкоголика, но Гоулвин решил сначала поговорить с ним. Благодаря терпеливым расспросам Голувина этот сотрудник наконец решился бросить пить. Истории о заботе Голувина о подчинённых широко распространились внутри компании. Одна девушка, работавшая на конвейере, оказалась в затруднительном положении — у её отца обнаружили рак. Узнав об этом, Голувин решил отпустить девушку домой, чтобы она могла ухаживать за отцом, при этом продолжая выплачивать ей зарплату. Кроме того, он из собственного кармана оплачивал обучение в университете детям сотрудников.

Когда сотрудники «Моторолы» сталкивались с трудностями, Голвин всегда первым выходил вперед, чтобы помочь всем решить проблемы. Это глубоко трогало каждого члена команды. Голвин с радостью помогал другим и с удовольствием делился удачей со всеми. Он однажды сказал, что сотрудники, помимо заработной платы, должны получать долю от прибыли компании. Он хотел, чтобы все знали: каждый, кто присоединяется к Motorola, становится частью этой большой семьи и будет получать справедливое отношение в будущем компании. Гоулвин говорил своим подчинённым: «Я не хочу, чтобы вы жили только на зарплату. Я хочу, чтобы вы также были акционерами компании и получали долю её богатства вплоть до выхода на пенсию».

Чтобы сотрудники были преданными, руководство должно в первую очередь заботиться о них, создавать благоприятную рабочую среду, решать их бытовые проблемы, что позволит им полностью сосредоточиться на работе. Исходя из самых насущных потребностей сотрудников, стимулирование персонала посредством повышения заработной платы, улучшения условий труда и жизни, а также предоставления более выгодных социальных льгот, очевидно, способствует удовлетворению психологических ожиданий всех сотрудников и, как следствие, повышению их мотивации. В плане управления, с одной стороны, необходимо создать разумную систему обучения и продвижения по службе, повышать уровень знаний и навыков сотрудников, гарантируя их полную готовность к выполнению рабочих обязанностей. С другой стороны, когда сотрудники достигают результатов, их следует публично поощрять и хвалить, предоставлять больше рабочих возможностей и перспектив карьерного роста, повышая их удовлетворённость работой.

Когда сотрудники чувствуют, что к ним относятся с уважением, они естественным образом становятся лояльными к руководству и коллективу, что позволяет им применять в работе свои самые творческие и конструктивные навыки. Поэтому руководство должно использовать инновационный дух и способности сотрудников, вовлекать больше сотрудников в процесс принятия решений в компании, уделять внимание демократическому управлению, прислушиваться к мнениям сотрудников и ставить их интересы на первое место.

Уроки управленческой психологии

Забота о сотрудниках и доброжелательное отношение к подчиненным — успех компании Motorola в значительной степени связан с подходом её руководителей. Руководителям необходимо применять определённые приёмы, чтобы завоевать сердца сотрудников, и искренне помогать каждому из них решать насущные практические проблемы. Хороший руководитель должен не только помогать сотрудникам качественно выполнять работу, но и заботиться об их повседневной жизни, в меру своих возможностей избавляя их от забот, чтобы все могли спокойно работать.

Руководителю также следует относиться к сотрудникам как к своим наставникам и друзьям — проще говоря, строить с ними хорошие межличностные отношения. Руководитель не должен держаться на высоком пьедестале и игнорировать чувства сотрудников, а должен стать для них самым надежным другом, на которого они могут положиться. «Когда люди объединяются, они способны сдвинуть гору Тайшань». Если руководитель сможет следовать этим принципам, то все сотрудники обязательно объединят свои усилия, чтобы вместе способствовать процветанию компании и созданию безграничного богатства.

6. Устанавливать авторитет или сближаться с подчинёнными?

Если лидеру не хватает авторитета, он не сможет убедить сотрудников, а тем более мотивировать их, и тогда вся компания будет похожа на рассыпанный песок, который невозможно собрать воедино. В управлении компанией лидер должен уделять внимание «эффекту авторитета», но это не означает злоупотребление властью.

Под «эффектом авторитета» понимается то, что если говорящий занимает высокое положение, обладает авторитетом и пользуется уважением, то его слова легче привлекают внимание окружающих и вызывают доверие — это и есть так называемое «у человека низкого положения слова не имеют веса, а у человека высокого положения — вес». Умный руководитель не будет действовать произвольно и тем более не будет, как те раболепные бюрократы, которые поклоняются верховенству власти и становятся её рабами. Умный руководитель в своей практической работе будет подавать личный пример, постепенно, шаг за шагом, проявляя свой талант и в полной мере демонстрируя мудрость, шаг за шагом укрепляя свой авторитет благодаря своим хорошим качествам, убеждая сотрудников и становясь для них образцом для подражания.

Только когда руководитель завоевал авторитет среди сотрудников, все планы и меры предприятия могут быть успешно реализованы, а сотрудники — единодушно и согласованно действовать в соответствии с указаниями руководства. Очевидно, что укрепление авторитета способствует усилению влияния руководителя: любое разумное и обоснованное решение обязательно получит активную поддержку каждого сотрудника, а достигнутые впоследствии результаты будут встречены всеобщим одобрением, что, в свою очередь, укрепит авторитет руководителя.

Исследования показывают, что мудрый руководитель не вступает в слишком близкие отношения с сотрудниками, а сохраняет надлежащую дистанцию. Поэтому в общении с подчиненными руководитель не всегда демонстрирует приветливое выражение лица, а в определенных ситуациях сохраняет должную строгость. Превосходный руководитель умеет тщательно подбирать слова, чтобы мотивировать сотрудников, а не поощрять их, как будто они старые друзья. Умный руководитель умеет в письменных документах и устных докладах различными способами побуждать сотрудников к действию, передавая свои указания в крайне авторитетном тоне, а иногда даже повторно подчеркивая только что сказанное. Приказы, отдаваемые авторитетным руководителем, кажутся непреложными — как же сотрудники осмелятся им ослушаться? Таким образом, в сердцах сотрудников укрепляется авторитет руководителя.

Председатель совета директоров тайваньской компании Hon Hai Technology Co., Ltd. Го Тай-мин когда-то входил в число самых богатых людей Тайваня, а сам стал кумиром для многих тайваньских офисных работников. Откуда же берет начало его личный шарм? И в чем заключается секрет успеха его компании? Оказывается, в самом начале создания компании Го Таймин, стремясь получить хотя бы один заказ, самостоятельно ездил на автомобиле по США, останавливался в мотелях за 12 долларов в сутки и, не жалея сил, объездил 32 из 52 штатов, ведя дела с крупнейшими мировыми производителями. Благодаря своим упорным усилиям его компания постепенно начала набирать обороты и постепенно завоевала авторитет в своей отрасли.

Когда компания начала расти, Го Таймин ввёл в ней военный стиль управления. Каждый новый сотрудник должен был пройти пятидневную базовую подготовку, содержание которой соответствовало армейской программе. Чтобы укрепить свой авторитет, Го Таймин лично принимал активное участие в этих занятиях: каждый день под палящим солнцем он вместе со всеми новичками стоял в строю и маршировал. К высшему руководству компании Го Таймин относился абсолютно одинаково: он в любой момент задавал всем вопросы, и если кто-то не мог сразу ответить, он без церемоний обрушивался на него с ругательствами. Даже эти влиятельные миллионеры, занимающие высокие посты, дрожали от страха перед Го Таймином. Еще более неожиданным было то, что Го Таймин мог потребовать от них стоять у стола заседаний в наказание и анализировать свои ошибки.

Го Таймин не проявлял ни капли снисходительности по отношению к высшему руководству, и, естественно, не щадил своих подчинённых. Такой резкий стиль управления быстро распространился по всей компании, и никто не осмеливался бросить вызов его авторитету. На приказ Го Таймина, отданный даже с другого конца земного шара, необходимо было ответить в течение 8 часов. Если разницы во времени не было, ответ должен был поступить в течение 15 минут; если этот срок превышался, Го Таймин безжалостно привлекал виновного к ответственности, не проявляя ни капли снисходительности. Конечно, к себе самому Го Таймин относится ещё более «безжалостно».

Чтобы уложиться в сроки, он может три дня не спать, контролируя производство, и даже выбегать прямо на производственную линию, закатывая рукава, чтобы вместе с многочисленными рабочими приступить к работе собственноручно. Если клиент остаётся недоволен товаром и возникает ситуация с возвратом, Го Таймин готов отбросить свой статус председателя совета директоров и вместе с сотрудниками лично отправиться к клиенту, чтобы извиниться. Можно сказать, что сам Го Таймин — настоящий трудоголик: он работает более 15 часов в день, и за все годы ведения бизнеса ни разу не брал отпуск длительностью более трёх дней. Иногда, даже только что вернувшись из командировки, он сразу же после приземления самолёта мчится в компанию на совещание. Видя столь усердного руководителя, сотрудники не смеют проявлять ни малейшего халатности.

Благодаря своему принципу решительных и оперативных действий авторитет Го Тай-мина не подлежит сомнению. Однако одного авторитета далеко не достаточно: этот лидер умеет в меру проявлять и свою мягкую сторону. По отношению к сотрудникам, демонстрирующим хорошие результаты, Го Тай-мин проявляет большую щедрость. Однажды он выделил 230 миллионов новых тайваньских юаней в качестве вознаграждения лучшим сотрудникам. Ежегодно компания организует медицинские осмотры для сотрудников, заботясь об их здоровье. Го Таймин однажды сказал: «То, что ты требуешь от других, сначала должен делать сам».

Практика показывает, что руководство предприятия может использовать эффект авторитета для формирования и изменения отношения подчиненных к работе и их поведения, что зачастую дает лучший результат, чем принудительные приказы. Когда нужно быть строгим, нужно быть строгим, иначе, если подчиненные совершают ошибки, но не получают соответствующего наказания, это неизбежно приведет к более серьезным негативным последствиям. В таком случае ваши подчиненные перестанут воспринимать вас всерьез, со временем у них возникнут бунтарские настроения, и ваша работа станет чрезвычайно сложной. В результате ваш авторитет как руководителя будет полностью утрачен.

Одним словом, «руководитель» должен внушать людям некоторое уважение. Ни в коем случае нельзя демонстрировать слабость: обладая умением контролировать ситуацию и внушающим страх авторитетом, вы сможете отдавать приказы и руководить подчиненными. Практика показывает, что лидер, лишенный авторитета, не способен контролировать ситуацию и добиваться успехов вместе с сотрудниками. Авторитет включает в себя не только авторитет, но и личную харизму лидера, а также его профессиональные способности; те лидеры, которые подают пример собственным поведением, всегда с легкостью завоевывают авторитет среди сотрудников.

Выводы из психологии управления

Установление авторитета — первостепенная задача каждого руководителя. Многие считают, что руководитель, который ладит с подчинёнными, лучше завоевывает доверие сотрудников, а руководитель, обладающий дружелюбием, вызывает большее уважение. Однако мягкий и доброжелательный стиль руководства больше подходит для уже успешных предприятий; для тех компаний, которые ещё находятся на этапе становления, наиболее подходящим является строгий и авторитетный руководитель — как гласит пословица: «Милосердие не подходит для командования войсками, а справедливость — для управления финансами».

Руководитель — это глава предприятия, и когда компания попадает в затруднительное положение, на него ложится тяжёлая ответственность за контроль над ситуацией. В любых обстоятельствах руководитель должен сохранять авторитет и не допускать, чтобы сотрудники совершали ошибки из-за потери бдительности. Только при строгих требованиях и авторитетном отношении к людям коллектив обретает достаточную боеспособность и жизнеспособность.

7. Руководитель должен смело признавать свои ошибки

Недальновидные руководители всегда любят искать оправдания своим промахам и изо всех сил защищают свои ошибки. При таком руководителе сотрудники никогда не будут добровольно подчиняться его руководству. А те руководители, которые смело признают свои ошибки, завоевывают доверие сотрудников и укрепляют свой авторитет. Некоторые руководители, совершив ошибку, часто теряются и думают только о том, как скрыть свою вину и замаскировать правду. На самом деле ошибки неизбежны, и в процессе их совершения руководитель должен извлекать уроки. Смелость признать ошибку — лучший способ устранить недоразумения и разрешить конфликты.

Каждый руководитель иногда допускает ошибки. Не стоит бояться, что после признания ошибки вас будут высмеивать или что окружающие станут смотреть на вас свысока. Напротив, те, кто смело признает свои ошибки, как правило, обладают большей смелостью и мужеством и заслуживают одобрения и похвалы окружающих. По-настоящему способные руководители, как правило, с готовностью признают свои промахи и с открытостью принимают критические замечания подчиненных.

В мире есть два типа людей: одни, столкнувшись со своими ошибками, ищут всевозможные оправдания, надеясь свалить вину на других и избежать ответственности за последствия; другие же способны открыто признать свои ошибки, мужественно и решительно смотреть в лицо неудаче и извлекать из неё уроки. Первые всю жизнь останутся ничтожествами: они всегда уклоняются от проблем, стремятся к победе, но при виде поражения спешат спрятаться; вторые же — это люди, способные совершать великие дела: они не боятся неудач, активно анализируют свои ошибки и развиваются, постоянно делая выводы из опыта. Очевидно, что только лидер, способный признать свои ошибки и взять на себя ответственность, может взять на плечи судьбу всей компании и стать настоящим великим человеком.

Рузвельт, один из величайших президентов США, внес огромный вклад в развитие страны и заложил прочный фундамент. Он четыре раза переизбирался на пост президента и во время Второй мировой войны стал главным лицом, принимавшим решения. И такой великий человек, как Рузвельт, чьи заслуги не имеют себе равных, никогда не уклонялся от своих ошибок, а наоборот, добровольно признавал их, брал на себя ответственность и своевременно анализировал и исправлял свои промахи. Именно благодаря этому он смог совершить великие дела и стать выдающимся лидером.

Еще когда Рузвельт был капитаном в Нью-Йоркском гвардейском полку, его выдающиеся качества уже начали проявляться. Один из лейтенантов, служивший с ним в одном отряде, отзывался о Рузвельте так: «Таких искренних и честных людей, способных признать свои ошибки, действительно мало». Однажды Рузвельт руководил строевой подготовкой в армии. Он часто, после того как показывал солдатам движения, доставал маленький блокнот; если обнаруживал ошибку в том, что только что показал, то перед всем отрядом перелистывал страницы, находил нужный фрагмент и громко зачитывал его. Затем он обращался к всем: «Я только что показал неверно, на самом деле движение должно быть таким». Каждый раз в такие моменты мы были тронуты поступком Рузвельта, а иногда даже не могли сдержать смеха».

Рузвельт вызывал восхищение отнюдь не тем, что мог признавать ошибки в мелочах, а тем, что сохранял эту черту характера даже в важных государственных делах. Позже, когда Рузвельт стал мэром Нью-Йорка, эта его благородная черта вновь проявилась в связи с гораздо более серьёзной ошибкой. По инициативе и благодаря усилиям Рузвельта один законопроект был принят Конгрессом, но Рузвельт сразу же обнаружил, что в одном аспекте он ошибся в своих суждениях и что вступление этого законопроекта в силу непременно приведёт к крайне негативным последствиям. Он немедленно, мужественно и по собственной инициативе признал свою ошибку перед множеством членов Конгресса и выразил готовность принять на себя соответствующее наказание.

«Я испытываю глубокий стыд и беспокойство», — сказал Рузвельт перед многочисленными членами Конгресса, — «Я возьму на себя всю ответственность за эту ошибку. Когда я так решительно поддерживал этот законопроект, я не смог тщательно его изучить; я допустил ошибку и пошел вразрез с волей жителей Нью-Йорка».

То, что Рузвельт смог впоследствии занять столь высокое положение и приобрести такой авторитет, в значительной степени связано с его личными качествами. Таким образом, современный руководитель, стремящийся к великим достижениям, должен обладать таким качеством, как смелость брать на себя ответственность. Руководитель, способный обнаружить свои ошибки, является мудрым; руководитель, способный признать свои ошибки, непременно является искренним; а руководитель, способный самостоятельно исправлять свои ошибки, вызывает еще большее восхищение. Только тот, кто объединяет в себе все три качества, является по-настоящему мудрым руководителем, способным совершать великие дела.

Неуверенные в себе руководители считают признание ошибок признаком слабости; они боятся раскрыть свои недостатки, опасаются, что признание ошибок поставит их в неловкое положение и приведет к потере авторитета в глазах подчиненных. У таких руководителей часто наблюдается следующее психологическое состояние: они боятся, что другие разоблачат их ошибки и выставят их в невыгодном свете; они не хотят признавать свои ошибки, хотя и прекрасно осознают их. Таких руководителей можно назвать ядом для компании: они постепенно подтачивают ее фундамент, пока однажды здание не рухнет.