Психология руководителя. Как понимать людей и вести команду

Глава 2. Психология познания людей: прежде чем нанимать, нужно узнать человека; прежде чем узнать человека, нужно проникнуть в его душу

В мире нет универсальных талантов, а есть только специалисты в определённых областях; как говорится, «у каждого есть свои сильные и слабые стороны». Прежде чем нанимать сотрудников, лидер должен уметь разбираться в людях. «Нет золота без примесей, нет человека без недостатков» — правильный подход к подбору персонала заключается в том, чтобы искать сильные стороны человека, а не стремиться сделать его «идеальным». Если вы умеете правильно использовать сильные стороны других, они становятся «талантливыми людьми»; наоборот, если вы видите только их недостатки, они превращаются в «неумех».

1. Только умело используя людей, превосходящих себя, можно быстро укрепить и расширить дело

Уровень руководителя определяет высоту компании. В вопросах подбора персонала нерешительность принять на работу человека, превосходящего себя, ограничивает дальнейшее развитие и рост всей команды, в результате чего развитие компании упирается в «потолок». Прорыв этого «потолка» — болезненный процесс, но если руководитель откроется, умело использует способности тех, кто сильнее его, и доверит им самостоятельную работу, то ситуация естественным образом быстро изменится к лучшему.

Умелый лидер умеет выявлять людей с особенно выдающимися способностями, в том числе и тех сотрудников, которые превосходят его самого. «Смеете ли вы использовать людей, превосходящих вас?» — это, пожалуй, самое серьёзное испытание для лидера. Многие руководители, опасаясь потери авторитета, отстраняют от дел некоторых выдающихся специалистов, что приводит к чрезвычайно серьёзным потерям. Если лидер не осмеливается назначать на должности людей, превосходящих его по способностям, а вместо этого прибегает к подавлению, не давая им проявить себя, то эти профессионалы останутся незамеченными, а авторитет лидера значительно снизится. А те лидеры, которые умеют распознавать таланты, способны завоевать большее доверие со стороны подчиненных.

Из-за тщеславия многие люди предпочитают нанимать на работу подчиненных, которые немного уступают им, и не хотят брать на работу тех, кто умнее их. С точки зрения психологов, это вызвано завистью — неприятием того, что способности других превосходят их собственные. Гегель однажды сказал, что зависть — это неприязнь посредственных людей к выдающимся талантам. Для лидера невозможно добиться качественного скачка в развитии дела, если не избавиться от такого психологического барьера.

На могиле американского сталевого магната Карнеги высечена следующая надпись: «Здесь покоится человек, умевший назначать на должности тех, кто способнее его самого». Карнеги стал самым известным сталевым магнатом не благодаря каким-то выдающимся личным способностям, а благодаря тому, что он умел распознавать таланты, смело доверял людям и раскрывал потенциал тех, кто обладал высокими способностями.

В компании «Карнеги Стил» Чиваб изначально был всего лишь неприметным инженером, но Карнеги уже давно знал о его исключительных рабочих способностях. Поэтому Карнеги решил назначить его директором сталелитейного завода в Брэде. Под руководством Чиваба объем производства стали на заводе в Брэде стремительно вырос, и он в одночасье стал самым успешным предприятием. Позже Карнеги с гордостью заявил: «С помощью Чиваба рынок будет моим, когда бы я ни захотел его завоевать. Ведь у меня есть выдающийся помощник, способный производить дешевые и качественные материалы». Спустя несколько лет дела компании шли все лучше и лучше, и Карнеги повысил Чиваба до должности председателя совета директоров сталелитейной компании, сделав его ключевой фигурой в «Карнеги Стил».

На седьмой год пребывания Чиваба на посту председателя совета директоров Морган, который в то время контролировал жизненно важные железнодорожные магистрали США, протянул Карнеги руку дружбы, желая совместно с ним заниматься производством стали. Карнеги сообщил об этом Чивабу и попросил его отправиться на переговоры с Морганом по вопросам сотрудничества. Прочитав договор, Чиваб сказал Карнеги: «Окончательное решение остается за вами, но я хочу сказать вам: если вести переговоры на условиях, изложенных здесь, Морган, безусловно, с радостью согласится, но вы потеряете огромную сумму денег». Услышав это, Карнеги еще раз тщательно проанализировал содержание контракта и обнаружил, что Чиваб был прав: он действительно переоценил возможности Моргана. Поэтому он полностью уполномочил Чиваба вести переговоры с Морганом, и в итоге удалось добиться условий сотрудничества, обеспечивающих абсолютное преимущество.

Карнеги однажды сказал: «Вы можете забрать у меня все заводы и все средства, но если оставите моих сотрудников, через четыре года я всё равно стану стальным магнатом». Почему Карнеги мог с такой уверенностью произнести эти слова? Причина заключалась в том, что он смело нанимал на работу талантливых людей с выдающимися способностями. К началу XX века компания «Карнеги Стил» стала крупнейшим в мире производителем стали, насчитывая более 20 000 сотрудников и располагая самым современным производственным оборудованием. Успех Карнеги был обусловлен не только его собственными усилиями, но и его умением распознавать таланты, а также группой талантливых людей, работавших под его руководством.

Лидеру необходимо научиться преодолевать зависть к талантливым людям и умело использовать тех, кто превосходит его самого. Некоторые лидеры постоянно опасаются, что не смогут управлять этими «талантами», боятся, что между ними возникнут разногласия, которые разрушат их дело в одно мгновение. На самом деле лидеру совершенно не нужно испытывать таких опасений: чтобы наполнить компанию жизненной энергией, необходимо выбирать и назначать на должности самых способных, привлекая первоклассных специалистов на свою службу. На самом деле, умение эффективно использовать людей, превосходящих себя, — это не только вопрос широты взглядов, но и вопрос уверенности в себе и способностей. Многие лидеры, движимые завистью к талантам, считают, что, будучи руководителями, они стоят выше других, и, сталкиваясь с сильными специалистами, изо всех сил пытаются их подавить, опасаясь, что те затмят их. Такое поведение не соответствует широте взглядов, присущей лидеру.

Помните: зависть к талантам — это самый быстрый способ подавить и уничтожить их, что нанесет огромный ущерб будущей карьере лидера. В истории Лю Бан завоевал империю не благодаря одним лишь своим способностям, а благодаря стратегическому уму Чжан Лиана, помощи Сяо Хэ и военному мастерству Хань Сина — только так ему удалось одним махом завоевать власть. Неизвестный Лю Бэй смог занять своё место в эпоху Трёх царств также благодаря помощи Чжугэ Ляна. Для руководителя предприятия умение правильно оценивать людей и правильно распределять обязанности является основой развития и роста компании.

Выводы из психологии управления

Найти талантливых людей нелегко, а еще сложнее дать им возможность проявить себя. Часто талантливые люди достигают выдающихся способностей только после огромных усилий и перенесенных испытаний. Поэтому в отношении таких выдающихся талантов лидер должен оказывать горячую поддержку и назначать их на должности, не ограничиваясь установленными правилами. Только ваша великодушие, широта взглядов и умение распознавать таланты смогут привлечь всё больше «талантов» в ваши ряды.

Умелый руководитель не боится слухов и сплетен, он смело защищает талантливых сотрудников и не беспокоится о том, не затмят ли подчиненные его авторитет. Руководитель, способный совершать великие дела, умеет поддерживать и помогать талантам развивать карьеру и достигать вершин. В этом заключается мужество руководителя, а также его неповторимое очарование.

2. Объединять таланты с помощью доброты и справедливости, закалять их с помощью системы

«Когда люди едины, они способны сдвинуть гору Тайшань» — сплочённость всех сотрудников является весомой гарантией успеха предприятия, и для достижения этой цели лидер должен объединять таланты с помощью человеческих отношений. Для этого руководитель должен проявлять заботу о жизни подчинённых, своевременно «лечить» и устранять их «проблемы», налаживать нормальные и хорошие межличностные отношения, завоевывать лояльность сотрудников к компании и укреплять их чувство принадлежности.

Традиционная китайская культура уделяет большое внимание личным отношениям, и многие руководители часто ставят их на первое место. Однако у компании, руководствующейся исключительно личными отношениями, нет будущего: когда принципы заменяются эмоциями, о справедливости и разумности не может быть и речи. Дружелюбие руководителя позволяет завоевать доверие и уважение сотрудников, но слишком покладистый руководитель может привести к тому, что сотрудники будут просто «проходить мимо», поэтому в повседневном управлении необходимо не только подчеркивать важность человеческих отношений, но и укреплять институты.

Руководитель должен научиться формировать кадры с помощью правил: как гласит пословица, «без правил не бывает порядка». Стабильность государства зависит от соблюдения законов, а развитие компании — от управления с помощью правил. Правила — это как невидимая рука, определяющая будущее и направление развития компании. Если в компании царит беспорядок и отсутствуют правила, все повседневные дела погрузятся в хаос, и компания пойдет по пути гибели.

В компании с отлаженными правилами все дела ведутся упорядоченно, решения руководителей эффективно реализуются, что позволяет повысить конкурентоспособность на рынке. Отлаженные правила — это основа существования компании и залог её выживания в условиях жесткой конкуренции. Строгое соблюдение правил необходимо для компании, и способность выделиться среди конкурентов во многом зависит от этой «невидимой руки» правил.

Перед правилами всё остальное отходит на второй план. Правила — это жизнь компании; компания, лишившаяся правил, подобна рассыпанному песку. Поэтому руководители должны в полной мере осознавать важность правил и первыми отстаивать их высший авторитет.

В те времена председатель совета директоров японской компании «Ито Йоко» Ито Масатоши внезапно уволил прославившегося своими заслугами Киси Нобуио, что вызвало огромный резонанс в японском деловом мире. Многие обвинили Ито в том, что он «перешел реку и снес мост», изгнав из компании заслуженного генерала. Под шквалом критики со стороны общественности сам Ито Масатоши, однако, с полной уверенностью заявил: «Порядок и система — основа существования компании. Любой, кто не соблюдает систему, будет изгнан за ворота предприятия, и какова бы ни была цена, это того стоит».

Кашива Нобуо перешел из компании «Тоши» в «Ито Йоко», которая начинала с торговли тканями и поэтому не имела большого опыта в пищевой отрасли. Привлечение этого «генерала» из «Тоши» стало для «Ито Йоко» настоящим катализатором. С приходом Кашивы Нобуо пищевое подразделение «Ито Йоко» добилось значительного развития. Однако со временем между Ито и Каки Нобуо возникли серьезные разногласия в отношении подхода к работе и философии управления. Нобуо был представителем нового поколения: он уделял большое внимание общению, ценил дружеские отношения с подчиненными; Ито же был традиционным консерватором, ставил интересы клиентов на первое место, редко участвовал в светских мероприятиях и был очень строг с подчиненными. Ито не мог принять смелый стиль работы Нобуо и неоднократно требовал от него изменить подход и действовать в соответствии со своими представлениями.

Однако Казуо совершенно не обращал на это внимания и продолжал поступать по-своему; более того, под его руководством результаты компании стремительно росли, и она совершила качественный скачок в развитии. Учитывая такие успехи, как мог Казуо изменить свой подход? Он говорил: «Всё идёт по плану, результаты компании постепенно растут — это доказывает, что мой подход верный. Зачем мне что-то менять?» Перед упрямым Итио Ито оказался бессилен и был вынужден с тяжелым сердцем уволить его, чтобы навести порядок.

Увольнение Итио — это не просто вопрос личных отношений, это вопрос жизни и смерти всего предприятия. Для Ито, который всегда придавал большое значение системам, результаты работы пищевого подразделения, конечно, важны, но он уделяет ещё большее внимание порядку и системам в компании. Никто не может выходить за рамки установленных правил, потому что это разрушит с трудом созданную систему управления и основу бизнеса.

Руководитель предприятия должен не только уметь разбираться в людях и правильно их использовать, но и уметь с помощью правил сдерживать талантливых сотрудников, чтобы они работали на благо компании и подчинялись его указаниям. В управлении персоналом руководитель должен создать механизм, при котором способные продвигаются по службе, а некомпетентные уходят, исключая из строя тех, кто не справляется с работой, и изгоняя тех, кто не соблюдает правила. Энергичное и быстроразвивающееся предприятие — это обязательно организация со строгими правилами, которая при этом уважает и заботится о своих сотрудниках.

Одним словом, в современном предприятии правила и человеческие отношения дополняют друг друга, и те и другие незаменимы. Однако нельзя смешивать границы между человеческими отношениями и принципами, ставя их в один ряд: когда нужно руководствоваться принципами, необходимо быть беспристрастным и беспристрастным, а за пределами этих принципов можно проявить к сотрудникам снисходительность, не доходя до полного уничтожения.«Человеческие отношения» — это теплое слово, но при неправильном применении оно может стать палачом, уничтожающим будущее предприятия. Человеческие отношения нужно применять там, где это уместно: для поощрения сотрудников, проявления заботы о них и оказания моральной поддержки. Рынок безжалостен, и нельзя злоупотреблять человеческими отношениями, иначе придется заплатить за это высокую цену.

Выводы из психологии управления

Правила безжалостны, а люди — небезразличны. Руководителю, применяя железобетонные правила, следует научиться гибкости и умело проявлять человечность за пределами установленных принципов. Если руководитель будет слепо следовать правилам, игнорируя особые обстоятельства сотрудников, то эти правила станут палачом, душащим таланты сотрудников, а компания распадется на части под их гнетом.

Правила — это основа, обеспечивающая нормальное функционирование компании, и руководитель должен постоянно совершенствовать их. Перед правилами все равны, никто не может переступить черту, и руководитель сам должен первым соблюдать правила. Однако соблюдение правил не должно служить оправданием для отсутствия человечности: руководитель должен действовать целенаправленно и уметь проявлять гибкость — только так сотрудники будут добровольно подчиняться и соблюдать правила.

3. При оценке людей следует избегать обобщений на основе отдельных случаев

Руководителю нелегко по-настоящему понять сотрудников и правильно распределять их по должностям. Опыт показывает, что при оценке талантов следует по возможности избегать обобщений на основе отдельных случаев: только всесторонне оценив способности и особенности каждого, можно лучше раскрыть потенциал всех сотрудников и дать им точные указания. Поэтому в повседневном управлении руководитель должен быть внимательным и совершенствовать свои навыки оценки талантов.

Очевидно, что при оценке людей нельзя судить об их способностях только по внешнему виду. По этому поводу Чжугэ Лян однажды сказал: «Есть люди, которые кажутся добрыми и мягкими, но на самом деле лживы; есть те, кто внешне вежлив, но внутри обманчив; есть те, кто внешне храбр, но внутри труслив; и есть те, кто прилагает все усилия, но не лоялен». Что касается подчиненных, то перед тем, как вступить с ними в контакт, руководитель наверняка уже слышал от посторонних людей некоторые слухи, но эту косвенную информацию можно использовать лишь в качестве ориентира, а не в качестве точного основания для оценки. Чтобы полностью и всесторонне понять человека, необходимо изучить весь его профессиональный опыт.

Кроме того, нельзя судить о человеке исключительно по личным симпатиям. Если при подборе и назначении сотрудников руководствоваться только личными симпатиями и антипатиями, личными обидами и близостью или отдаленностью, легко упустить из виду людей, обладающих как добродетелями, так и талантами, и в результате поставить на важные должности посредственных сотрудников. Для управленческой работы это, очевидно, является серьезной ошибкой.

Генеральный директор одной компании хотел нанять секретаршу и разместил объявление о вакансии в Интернете. Вскоре на собеседование пришло много соискателей. Просматривая список кандидатов, генеральный директор обнаружил, что одна из соискательниц носит то же имя, что и его дочь, и невольно почувствовал с ней особую связь, в результате чего в его душе невольно зародилось пристрастие к ней.

Во время собеседования интервьюер беседовал с этой кандидаткой в течение пяти минут. Когда генеральный директор подошёл, чтобы узнать результаты, интервьюер с виноватым выражением лица сказал, что, боюсь, эту кандидатку нельзя принимать на работу. Генеральный директор не понял, в чем дело, и интервьюер объяснил, что задал ей один простой вопрос: «Почему вы уволились из предыдущей компании?» Кандидатка ответила, что в предыдущей компании у неё были очень хорошие отношения с руководителем, но она плохо ладила с коллегами и много плохого говорила о них. Интервьюер напомнил генеральному директору, что если человек не может наладить отношения даже с коллегами, то, перейдя в новую компанию, он так же не сможет поддерживать хорошие отношения с другими сотрудниками.

Однако генеральный директор остался при своём мнении и настоял на приёме этого соискателя. Испытательный срок в компании составлял два месяца, но этот соискатель проработал в новой компании всего полмесяца и уже успел наделать много неприятностей. Генеральный директор посчитал, что, возможно, ситуация изменится, если перевести её на другую должность. Однако, несмотря на смену должности, эта новая сотрудница по-прежнему не могла добиться каких-либо результатов в работе и не справлялась даже с межличностными отношениями с коллегами. В итоге она не только не добилась успехов, но и доставила генеральному директору массу хлопот, в результате чего была уволена.

В безбрежном море людей все рождаются разными, и умение эффективно распознавать и правильно использовать таланты действительно является испытанием для мудрости руководителя. Для этого стоит подойти к вопросу с психологической точки зрения, чтобы не только сохранять позитивный настрой, но и проникнуть в внутренний мир других людей, что позволит справедливо оценивать различных специалистов.

Во-первых, руководитель должен иметь спокойное отношение к талантам и смотреть на них объективно. При оценке талантов следует избегать субъективных предубеждений и одностороннего взгляда на человека. Субъективность часто сопровождается эмоциональными искажениями, которые искажают истинный облик и реальный образ таланта.

Во-вторых, необходимо рассматривать человека всесторонне, чтобы по-настоящему проникнуть в его внутренний мир и точно оценить его личностные качества и уровень способностей. «Слепые, ощупывающие слона», приходят к разным выводам: они часто принимают часть за целое, совершая ошибку одностороннего подхода. При выявлении талантов следует уделять особое внимание этой проблеме и ни в коем случае не делать обобщений на основе отдельных деталей, как «слепые, ощупывающие слона».

Наконец, необходимо точно определять психологические потребности собеседника, чтобы обеспечить соответствие должности и тем самым раскрыть максимальный потенциал таланта. Отношения между талантом и предприятием — это взаимный выбор: предприятие выбирает талант, а талант — подходящую должность. Поэтому лидер, выявляя и нанимая таланты, не должен руководствоваться лишь собственными желаниями, а должен учитывать психологические потребности таланта и понимать его истинные внутренние мысли.

Конфуций утверждал: «Прощайте мелкие проступки, выдвигайте достойных», — это означает, что оценивать талант нужно с широкой точки зрения. Превосходство или недостатки таланта следует судить по высоким нравственным качествам, по их отношению к важным вопросам принципа, выбирая таланты на основе добродетели. При выявлении талантов нужно использовать и глаза, и уши, но ещё важнее научиться думать, рассматривать талант с точки зрения сущности, проникать за поверхность, вникать в глубину души, тщательно анализировать и отделять истину от ложи. Только так можно увидеть истинное лицо и проникнуть в сущность человека. Никто не может быть идеальным: у каждого есть свои достоинства и недостатки, причём эти достоинства и недостатки часто «взаимосвязаны» и идут рука об руку. Руководителю, общаясь с соискателем, следует научиться рассматривать его с двух сторон, уделяя особое внимание ключевым моментам, и, прежде всего, выявляя его сильные стороны.

Выводы из психологии управления

Как гласит пословица: «Люди в этом мире самые разные». В этом мире каждый человек неповторим и уникален, у каждого есть свои особые достоинства. В компании также работают самые разные сотрудники, и если руководитель будет смотреть на каждого одинаково, то он не сможет обнаружить таланты, а тем более выбрать из них специалистов, способных помочь ему в работе.

«Смотри на его поступки, слушай его слова, изучай его сердце, оценивай его самосовершенствование». Только рассматривая человека с разных сторон и анализируя комплексную информацию по многим аспектам, можно точно определить его место и сделать правильное суждение. Как руководитель, необходимо иметь полное представление о ситуации, добиваться всестороннего понимания и осуществлять разумный контроль. Только так можно подобрать подходящие таланты для своей компании и добиться максимальной эффективности.

4. Лучше оставить вакансию незаполненной, чем нанять неподходящего человека

Статус руководителя в компании не нуждается в пояснениях: он должен обладать полной властью и контролировать общую картину, поэтому он обязан уметь распознавать талантливых сотрудников в команде и своевременно исключать из нее ленивых и некомпетентных людей. Руководитель должен уметь внимательно наблюдать за словами и поступками, видеть суть за внешними проявлениями, выявлять тех, кто маскируется под талантливых, и распознавать посредственности, выдающих себя за талантливых. На важные должности в компании необходимо назначать способных людей; в противном случае лучше оставить вакансию, чем заполнять её неподходящими кандидатами, иначе это приведёт к непоправимому ущербу для компании.