Академия сильных продаж

Из моего опыта

За годы работы руководителем я прослушала тысячи разговоров. И знаете, что меня всегда удивляло? Менеджеры очень внимательно слушали слова клиента. Но почти никогда не пытались услышать то, что стояло за этими словами.

Например, клиент говорил:

— Нам дорого.

Менеджер сразу начинал объяснять цену. Рассказывать про преимущества. Предлагать скидку. Хотя на самом деле клиент мог иметь в виду совсем другое.

«Я не уверен, что получу результат.»

«Я не понимаю, почему это должно сработать именно у меня.»

«Я уже однажды ошибся.»

«Я пока не готов вам доверять.»

Пока менеджер отвечает на слова, он разговаривает с возражением. Но как только начинает понимать мысли человека — разговор становится совершенно другим.

История, которая изменила мой взгляд

Однажды мне попался разговор менеджера с клиентом, который категорически отказывался продлевать сотрудничество. Менеджер несколько раз объяснил преимущества. Предложил специальные условия. Даже сделал скидку. Клиент все равно отказался.

Когда мы начали разбирать этот разговор вместе, я задала всего один вопрос.

— Как ты думаешь, чего этот человек боится больше всего?

Менеджер пожал плечами. Он не знал. Тогда мы переслушали запись еще раз. И только со второго прослушивания услышали фразу, которую оба пропустили.

Клиент сказал:

— Мне важно понимать, что в этот раз ситуация будет другой.

В тот момент все стало понятно. Он не сомневался в цене. Не сомневался в продукте. Он сомневался, что снова не повторится прошлый негативный опыт. Именно поэтому никакие аргументы о преимуществах не работали.

Мы отвечали не на тот вопрос. После этого разговора я записала себе мысль, которая до сих пор висит у меня перед глазами.

Если менеджер отвечает на слова, он спорит с клиентом.

Если менеджер отвечает на настоящую причину, он помогает принять решение.

Эта мысль стала одной из основ моего взгляда на продажи.

Остановитесь на минуту

Вспомните последний отказ, который вы получили. А теперь задайте себе вопрос. Если бы этот человек сказал абсолютно честно, без страха показаться грубым или обидеть вас... Что бы он сказал на самом деле? Не торопитесь с ответом.

Очень часто именно здесь начинается профессиональный рост.

Мысль автора

Люди редко озвучивают настоящую причину отказа сразу.

Не потому, что хотят вас обмануть.

А потому, что сами не всегда могут ее сформулировать.

Главное за две минуты

После этой главы я хочу, чтобы вы запомнили только одну мысль.

Никогда не работайте с первой причиной, которую назвал клиент.

Не потому, что он говорит неправду. А потому, что за первой причиной очень часто скрывается настоящая. Именно поэтому следующая глава будет посвящена самому важному страху любого человека при принятии решения. Страху, который сильнее цены. Сильнее срочности.

И иногда даже сильнее желания получить результат.

Страху ошибиться.

Глава 4Самая большая ошибка менеджеров

Несколько лет назад я проводила разбор телефонных разговоров. Мы слушали запись за записью. Менеджеры задавали вопросы. Клиенты отвечали. Разговоры были спокойными.

Вежливыми. Казалось, что всё идет хорошо. Но почти каждый второй разговор заканчивался одинаково.

— Спасибо.

Я подумаю. После очередной записи я остановилась и задала себе вопрос.

— Как вы думаете, в какой момент менеджер потерял клиента?

Ответы были очень разными.

— Нужно было лучше рассказать о продукте.

— Надо было предложить скидку.

— Следовало сильнее работать с возражениями.

Мы снова включили запись. И на этот раз я попросила сделать одну вещь. Не слушать менеджера. Вообще. Следить только за клиентом.

Через несколько минут один из менеджеров сказал:

— Кажется, я понял.

Я улыбнулась.

— Что именно?

Он ответил:

— Клиент перестал разговаривать.

Это был именно тот момент. До этого разговаривали два человека. Потом начал говорить только менеджер. И чем дольше говорил менеджер, тем меньше говорил клиент. А вместе с этим постепенно исчезало и желание покупать.

Я очень часто слышу одну фразу.

«Продажи — это умение говорить.»

Но за годы работы я пришла к совершенно противоположному выводу. Продажи — это умение слушать. Именно здесь большинство менеджеров совершают одну и ту же ошибку. Им кажется, что если клиент молчит, значит, нужно заполнить паузу. Что-то объяснить.

Что-то добавить. Еще раз рассказать преимущества. Еще раз убедить. На самом деле в этот момент происходит совсем другое. Чем больше говорит менеджер, тем меньше думает клиент.

А решение рождается только тогда, когда человек размышляет сам.

Представьте обычный разговор с другом.

Вы рассказываете ему о проблеме. Он перебивает вас уже через десять секунд. Начинает давать советы. Не уточняет детали. Не задает вопросов.

Просто рассказывает, как нужно поступить. Что вы почувствуете? Скорее всего, одну очень простую вещь.

Меня даже не попытались понять.

Теперь представьте другого человека. Он почти не говорит. Но задает несколько точных вопросов. После которых вы вдруг сами начинаете понимать свою ситуацию лучше. Кому из них вы будете доверять больше?

Ответ очевиден. Но почему тогда в продажах мы так часто забываем об этом?

Из моего опыта

За годы работы руководителем я прослушала тысячи разговоров. И если меня сегодня попросят назвать одну ошибку, которая встречается чаще остальных, я отвечу без колебаний.

Менеджеры начинают рассказывать раньше, чем начинают понимать.

Иногда уже на первой минуте разговора. Иногда после первого вопроса. Иногда вообще не успев ничего узнать о клиенте. И каждый раз причина одна и та же. Им кажется, что ценность рождается в презентации.

Но правда заключается в другом. Ценность рождается в понимании. Потому что одна и та же презентация может быть блестящей. И совершенно бесполезной. Если она отвечает не на ту проблему.

История из моей практики

Однажды я разбирала разговор менеджера, который был уверен, что сделал всё идеально. Он рассказал о преимуществах продукта. Ответил на вопросы. Работал с возражениями. Но клиент отказался.

Я спросила менеджера:

— Какую проблему бизнеса хотел решить этот предприниматель?

Он задумался.

Потом ответил:

— Наверное, увеличить продажи.

Я снова включила запись. Через несколько минут клиент произнес фразу, которую менеджер тогда не заметил.

— Честно говоря, меня сейчас больше беспокоит, что сотрудники не успевают обрабатывать заявки.

Вот и всё. Он звонил не за увеличением количества клиентов. Он пытался справиться с теми, которые уже были. Именно поэтому разговор оказался бесполезным. Мы рассказывали человеку, как получить больше заявок.

А он искал способ не потерять существующих клиентов. С этого момента я ввела правило, которое сегодня действует во всех моих разборах переговоров. Прежде чем обсуждать качество презентации, мы отвечаем всего на один вопрос.

Какую задачу бизнеса хотел решить клиент?

Если мы не можем ответить на этот вопрос, анализировать презентацию бессмысленно.

Мысль автора

Самая дорогая ошибка менеджера — не плохая презентация.

Самая дорогая ошибка — предложить правильное решение неправильной проблемы.

Главное за две минуты

Запомните три мысли. Первая. Человек доверяет тому, кто пытается его понять. Вторая. Если клиент стал говорить меньше вас, остановитесь. Скорее всего, вы начали торопиться. Третья. Прежде чем искать аргументы, найдите проблему, которую человек действительно хочет решить.

Попробуйте завтра

После каждого разговора оцените себя всего по одному показателю.

Кто говорил больше — вы или клиент?

Но не останавливайтесь на цифрах. Задайте себе второй вопрос.

Почему именно так получилось?

Иногда клиент говорит мало, потому что вы не дали ему возможности. А иногда — потому что вы задали настолько точные вопросы, что он быстро пришел к сути. Научитесь замечать разницу. Это станет одним из самых важных навыков сильного менеджера.

Глава 5Самый главный вопрос этой книги

За годы работы руководителем я прослушала несколько тысяч разговоров. Я перестала считать их после первой тысячи. Слишком много. Слишком разные компании. Разные менеджеры.

Разные продукты. Разные рынки. Но чем больше я слушала, тем сильнее удивлялась одной вещи. Ошибки почти всегда были разными. А причина — одной и той же.

Менеджеры очень старались найти ответ. Хотя сначала нужно было найти вопрос.

Иногда я предлагаю посмотреть на ситуацию с другой стороны. Вы приходите к врачу. Садитесь в кресло. И не успеваете ничего сказать. Врач берет рецепт.

Начинает писать лекарства. Рассказывает, как их принимать. Как долго лечиться. Какие будут результаты.

А потом спрашивает:

— У вас, кстати, что болит?

Звучит странно? Конечно. Но именно так выглядят многие продажи.

Мы настолько сосредоточены на поиске решения, что забываем понять саму проблему. И самое интересное заключается в том, что клиент очень редко начинает разговор с настоящей причины. Представьте предпринимателя, который говорит менеджеру:

— Нам нужно больше заявок.

Кажется, всё понятно. Но действительно ли проблема в количестве заявок? Давайте попробуем посмотреть глубже. Почему ему нужны новые заявки? Потому что упали продажи?

Почему упали продажи? Потому что ушли постоянные клиенты? Почему они ушли? Потому что ухудшился сервис? Или потому, что появились новые конкуренты?

Или потому, что сотрудники перестали вовремя отвечать на обращения? Получается удивительная вещь.

Фраза:

«Нужно больше заявок.»

Может скрывать десятки совершенно разных причин. И каждая из них требует совершенно разного решения.

Именно поэтому однажды я ввела для себя правило. Прежде чем искать решение, я должна ответить только на один вопрос.

Какую проблему человек пытается решить на самом деле?

Это правило изменило всё.

Я стала замечать вещи, которые раньше просто не видела.

Клиент говорил:

— Дорого.

А я уже не думала о цене.

Я думала:

Что стоит за этим словом?

Клиент говорил:

— Я подумаю.

Я спрашивала себя:

О чем именно ему нужно подумать?

Клиент говорил:

— Сейчас не время.

И мне становилось интересно.

Что должно измениться, чтобы время стало подходящим?

Постепенно я поняла одну вещь. Практически любой ответ клиента — это не конец разговора. Это начало исследования.

Из моего опыта

Когда я стала руководителем департамента продаж, мне все чаще приходилось работать с самыми сложными случаями. Это были клиенты, которых менеджеры уже считали потерянными. Иногда компания годами сотрудничала с нами, а потом принимала решение уйти. Иногда клиент говорил, что больше не видит смысла продолжать. Иногда причиной называли цену.

Иногда отсутствие результата. Но я почти никогда не принимала первую причину как окончательную. Я просила поднять историю работы компании. Слушала звонки. Изучала переписку.

Смотрела статистику. А потом пыталась ответить всего на один вопрос.

Что на самом деле произошло с этим клиентом?

Очень часто именно тогда появлялось решение, которого раньше никто не видел. Иногда достаточно было изменить формат сопровождения. Иногда — предложить другой продукт. Иногда — показать результаты, которых клиент сам не замечал. Иногда — честно признать свою ошибку.

И знаете, что самое интересное? Во многих случаях клиент возвращался не потому, что получил скидку.

А потому, что впервые почувствовал: его действительно попытались понять.

Остановитесь на минуту

Вспомните трех своих последних клиентов. Не продажи. Не сделки. А именно людей. Попробуйте написать напротив каждого всего одну строчку.

Какую задачу он пытался решить?

Если вам сложно ответить хотя бы по одному клиенту… Значит, именно здесь находится ваша следующая точка роста.

Мысль автора

Каждый клиент приходит не за продуктом.

Каждый клиент приходит решить какую-то задачу.

Пока вы не нашли эту задачу, продавать еще рано.

Главное за две минуты

Есть вопрос, который изменил всю мою работу в продажах. Сегодня я задаю его себе перед каждым разбором переговоров. Перед каждым сложным клиентом. Перед каждой новой идеей. Он звучит очень просто.

Какую задачу человек пытается решить?

Все остальные вопросы появляются только после ответа на этот.

Попробуйте завтра

После каждого разговора не записывайте в CRM только результат. Запишите еще одну строку.

Какую задачу бизнеса хотел решить этот клиент?

Через неделю перечитайте свои записи. Я почти уверена, что вы заметите одну интересную закономерность. Вы начнете слышать клиентов совсем по-другому.

Глава 6Самый главный вопрос сильного менеджера

«Качество продажи определяется не тем, насколько хорошо вы отвечаете. Оно определяется тем, насколько правильный вопрос вы себе задали.»

За годы работы руководителем я прослушала тысячи разговоров менеджеров. Каждый раз перед тем, как включить запись, я старалась не смотреть результат. Не хотелось заранее знать, закончился разговор продажей или отказом. Мне было интересно другое.

В какой момент станет понятно, чем закончится этот разговор?

И знаете, что оказалось самым удивительным? Очень часто ответ становился очевиден уже в первые несколько минут. Не потому, что менеджер говорил плохо. Не потому, что клиент был настроен негативно. А потому, что разговор с самого начала строился вокруг неправильного вопроса.

Представьте, что к вам приходит человек и говорит:

— Мне нужен молоток.

Что сделает большинство продавцов? Начнет рассказывать. Про материал. Про прочность. Про производителя.

Про гарантию. Про цену. Все логично. Человек же попросил молоток. Но хороший продавец сначала задаст совсем другой вопрос.

— Что вы собираетесь делать?

И вдруг выяснится, что человеку вовсе не нужен молоток. Ему нужно повесить картину. А значит, возможно, ему вообще подойдет совсем другое решение.

Эта история кажется слишком простой. Но именно она очень точно показывает то, что каждый день происходит в продажах.

Клиент говорит:

— Нам нужно больше заявок.

И менеджер начинает рассказывать, как увеличить количество заявок. Но ведь фраза «нам нужно больше заявок» — это не проблема. Это предположение клиента о том, как можно решить его проблему. А сама проблема может быть совершенно другой. Может быть, заявок достаточно.

Но менеджеры не успевают их обработать. Или конверсия слишком низкая. Или большая часть клиентов уходит после первого контакта. Или компания продает не тем клиентам. Получается удивительная вещь.

Человек приходит уже со своим вариантом решения.

И если мы не попробуем понять, что стоит за этим запросом, то можем предложить идеальное решение... неправильной задачи.

Именно это я чаще всего вижу при разборе переговоров. Менеджер честно старается помочь. Но помогает не с той проблемой.

Из моего опыта

Однажды мы разбирали разговор с предпринимателем, который хотел отказаться от сотрудничества. Менеджер сделал практически всё, что принято считать правильной работой с возражением. Напомнил о преимуществах. Привел аргументы. Рассказал о новых возможностях.

Предложил специальные условия. Но разговор закончился отказом. Когда запись закончилась, я спросила менеджера:

— Какую задачу бизнеса пытался решить этот клиент?

Он ответил почти сразу:

— Ему нужно больше заказов.

Я предложила переслушать разговор еще раз. На этот раз не обращать внимания на менеджера. Слушать только клиента. Через несколько минут прозвучала фраза, которую в первый раз никто не заметил.

— Если честно, заказов у нас хватает. Мы просто не успеваем их качественно обрабатывать.

В кабинете стало тихо. Все поняли, что произошло. Мы почти двадцать минут рассказывали человеку, как получить еще больше клиентов. Хотя его проблема заключалась совсем в другом. Он боялся не отсутствия заказов.

Он боялся потерять тех, кто уже к нему обращается. В тот день я записала в блокнот мысль, которая до сих пор остается одним из главных принципов моей работы.

Самая дорогая ошибка менеджера — предложить правильное решение неправильной проблемы.

С тех пор любой разбор переговоров я начинаю не с вопроса:

«Что сказал менеджер?»

А с вопроса:

«Какую задачу пытался решить клиент?»

Остановитесь на минуту

Вспомните трех последних клиентов. Не открывайте CRM. Не смотрите записи. Попробуйте ответить по памяти. Какую задачу каждый из них хотел решить?

Теперь задайте себе второй вопрос. Это действительно была его задача? Или это было решение, которое он сам предложил? Разница между этими двумя вопросами кажется небольшой. Но именно она часто определяет исход переговоров.

Когда я только начинала работать руководителем, мне казалось, что сильный менеджер — это человек, который знает ответы на любые вопросы клиента. Сегодня я думаю совершенно иначе. Сильный менеджер — это человек, который умеет задавать правильные вопросы самому себе. Не клиенту. Сначала — самому себе.

Каждый раз перед тем, как что-то предложить. Каждый раз перед тем, как начать презентацию. Каждый раз перед тем, как ответить на возражение.

Мысль автора

Слабый менеджер думает:

«Что мне сейчас предложить?»

Сильный менеджер сначала спрашивает себя:

«Какую задачу человек пытается решить?»

Главное за две минуты

Попробуйте запомнить всего одну мысль.

Каждый раз, когда клиент говорит:

«Мне нужен...»

«Я хочу...»

«Нам необходимо...»

Не спешите воспринимать эти слова как проблему. Очень часто это всего лишь способ, который человек сам придумал, чтобы решить свою задачу. Настоящая работа менеджера начинается тогда, когда он помогает найти саму задачу. И только потом — лучшее решение.

Попробуйте уже завтра

Во время следующего разговора попробуйте хотя бы один раз задать себе вопрос раньше, чем начнете отвечать клиенту.

«Какую задачу он пытается решить на самом деле?»

Не ищите ответ сразу. Просто послушайте еще немного. Возможно, именно следующие две минуты разговора окажутся самыми важными.

В завершение главы

Прежде чем мы перейдем дальше, я хочу оставить вам одну мысль. Пока не пытайтесь искать ей применение. Совсем скоро мы еще не раз к ней вернемся.

Каждое возражение — это не сопротивление менеджеру.

Каждое возражение — это попытка человека защитить себя от ошибки.

Сейчас эта фраза может показаться слишком простой. Но по мере чтения книги вы увидите, что именно она объединяет психологию принятия решений, доверие, выявление потребностей, работу с возражениями и закрытие сделки в одну систему. И когда мы дойдем до модуля о работе с возражениями, вы уже не будете воспринимать их как препятствие. Вы начнете видеть в них подсказку. А это полностью меняет взгляд на продажи.

Глава 7Почему мы так спешим продавать

«Иногда самая большая ошибка менеджера заключается не в том, что он сказал что-то не так. А в том, что он слишком быстро решил, что уже понял клиента.»

Когда я только начинала руководить отделом продаж, мне казалось, что смогу быстро понять, почему один менеджер продает лучше другого. Я думала, что все достаточно просто. Нужно посмотреть на разговор. Найти удачные фразы. Разобрать ошибки.

Подсказать, как отвечать сильнее. Но чем больше я слушала переговоры, тем чаще ловила себя на одной мысли. Проблема редко заключалась в словах. Она появлялась гораздо раньше. Еще до презентации.

Еще до работы с возражениями. Еще до обсуждения цены. Она появлялась в тот момент, когда менеджер решал, что уже понял клиента.

Представьте обычную ситуацию.

Клиент говорит:

— Мы хотим увеличить продажи.

Менеджер начинает рассказывать, как его продукт поможет привлечь больше клиентов. Все выглядит логично. Но что, если проблема совсем не в количестве клиентов? Что, если заявок уже достаточно, но сотрудники не успевают их обрабатывать? Или большинство обращений заканчиваются без сделки?

Или компания перегружена заказами, но не может увеличить прибыль? Получается странная вещь.

Один человек говорит:

— Нам нужно увеличить продажи.

Другой слышит:

— Им нужен именно мой продукт.

Хотя между этими двумя фразами огромная разница.

Со временем я заметила интересную закономерность. Чем опытнее становился менеджер, тем быстрее он начинал делать выводы. Это кажется парадоксальным. Но именно опыт иногда мешает услышать клиента. Мы начинаем узнавать знакомые ситуации.

Появляется ощущение:

«Я уже знаю, о чем сейчас пойдет речь.»

И именно в этот момент перестаем слушать.

Из моего опыта

За годы работы руководителем я не раз присутствовала при переговорах менеджеров с клиентами. Иногда разговор начинался очень уверенно. Менеджер хорошо знал продукт. Грамотно отвечал на вопросы. Логично строил презентацию.

Со стороны казалось, что все идет правильно.

Но внутри появлялось ощущение:

«Мы сейчас говорим не о том.»