Разумный фитнес. Книга про управление

Директор управляет процессами: продажи, загрузки, удержания, ценообразования, оплаты труда, маркетинга, юридического обеспечения.

Директор оптимизирует прибыль.

Я бы сказал, что даже в сопоставлении работы директора и тренера имеет место не просто несовпадение, но конфликт ценностей.

Хороший тренер почти всегда:

«клиентоцентричен», чаще «мойклиентоцентричен»;

иногда стремится «дать больше, чем оплатили». Редко, но мне рассказывали, что видели такого издали;

но склонен к индивидуализации, а уж это – видовой признак.

Хороший директор:

неустанно следит за числом – выполнением плана;

стандартизирует всё, что можно и нужно;

ограничивает «лишние» затраты;

считает экономику каждого действия.

Возможен даже конфликт ценностей: например, тренер увеличивает время с клиентом «ради результата», но директор считает, что это снижает пропускную способность клуба и выручку.

Навыки тренера и директора не пересекаются ни в одной точке.

Ключевые навыки тренера просты – это методики проведения занятий.

Ключевые навыки директора сложнее:

оперирование финансовыми и управленческими моделями;

контроль маркетинга и продаж;

контроль операционной дисциплины;

контроль «юридической чистоты»;

внешние контакты (поставщики, партнеры, фискальная система и так далее).

У директора и тренера разные масштабы мышления.

Директор думает: «Как обеспечить стабильную прибыль при текущем потоке и ресурсах?»

Тренер думает: «Как улучшить результат этого клиента?»

Можно быть выдающимся тренером и при этом не понимать, почему клуб убыточен при полной загрузке.

Как показывает печальная практика, хороший тренер, и особенно очень хороший, будучи наделен малейшей властью, попадает в характерную ловушку «я сам сделаю лучше».

он активно лезет в тренировки «подчиненных», но контролирует лишь методики;

«исправляет» всех, не обращая внимание на негативную реакцию;

становится «супертренером», часто просто перетягивая всю нагрузку на себя. Иногда это делается в меркантильных целях, чтобы больше зарабатывать, но иногда – в «идейных», потому что «никто не сделает, приходится самому». Второе, как ни странно, хуже для бизнеса.

Итог: система не строится, бизнес «зависит от него лично» - и это краеугольный камень способа управления «хорошего тренера». Но это не бизнес, а тупик.

Генетическая болезнь российского фитнеса – непонимание разницы между выручкой и прибылью - у директора-бывшего «хорошего тренера» принимает воистину злокачественную форму.

Например, в его голове не укладывается, что ориентировка и поощрение продаж персональных тренировок не двигает клуб к экономическому процветанию – и это в лучшем случае.

Если обычный человек знакомится с расчётами в этой части и, скрепя сердце, принимает их как справедливые, то у «хорошего» тренера налицо полное неприятие, буквально «слепое пятно сознания». Он не видит, не воспринимает, не верит даже числам. Его психологическое состояние отражает фраза, которую автор не раз приводил в своих книгах – первая реакция одного из слушателей на фитнес-форуме, когда были расписаны все расчёты: «- Я не знаю, как вам возразить, но вы не правы».

Он никогда не примет эту идею, и лишь единицы из числа тренеров на это способны. Буквально: лично я знаю не более десятка, и это при том, что знаком с сотнями, если не тысячами.

И я понимаю, почему. К профессии тренера человек часто приходит из спорта, а спорт годами приучает его к упорству и непреклонности. Психологическая и когнитивная гибкость в спорте – не самые востребованные и важные качества. Тренеру-бывшему спортсмену особенно трудно менять многолетние личностные установки. Лично мне, прошедшему этот путь, понадобилось десять лет.

Есть ещё один интересный психологический нюанс, который мешает хорошему тренеру стать руководителем.

Он не хочет и даже боится принимать непопулярные решения, поскольку в течение многих лет ощущал себя частицей коллектива.

Директор обязан:

резать издержки;

убирать непопулярные уроки или даже закрывать целые направления;

устанавливать жёсткие правила и регламенты;

наказывать и даже увольнять.

Хороший тренер психологически часто к этому не готов:

он привык помогать, а не «оптимизировать».

То есть приговор окончательный: из тренера никогда не получится управляющий?

Нет, получится, но при определённых обязательных условиях.

Первое (и я начинаю с этого первую лекцию на курсе подготовки топ-менеджеров фитнес-индустрии): «-Если ты тренер, то начинай убивать его в себе с этой же минуты!»

Второе - всё остальное, что нужно знать управляющему: от основ психологии клиента и экономики до основ юридического обеспечения и маркетинга.

Переход возможен, но не автоматически, если человек:

осознанно отказывается от роли «лучшего тренера»;

учится всему, что необходимо управленцу;

осознал, что это другая профессия, а не «повышение»;

готов следовать по новому, трудному пути

В этом нет ничего удивительного, но есть один очень важный момент, связанный с психологией тренера.

Нельзя сказать, что хороший тренер принципиально не может стать директором.

Он обычно не хочет меняться настолько, чтобы им стать, а вот это уже действительная проблема.

Есть такая армейская поговорка: «Не можешь – научим, не хочешь – заставим».

Но зачем заставлять, если в фитнес-клубе, кроме тренера, есть и другие специалисты?

Почему менеджер редко становится хорошим директором

Сразу оговорюсь, что считаю обособленный отдел продаж ненужным элементом, но не буду приводить здесь аргументы, поскольку они, и очень подробные, были продублированы с вариантами минимум в трёх моих ранее написанных книгах серии «Разумный фитнес». Для тех, кому лень искать и читать, поясню: аргументы построены не на эмоциях или какой-то личной аллергии на «манагеров». Приведены сухие, исключительно экономические расчёты, из которых следует, что выделенный отдел продаж не просто ненужный элемент, но зачастую вредный.

Менеджеров может и не быть, но продажи должны быть всегда. В фитнес-клубе кто-то этим занимается, и, пока не наступила грядущая эпоха полной роботизации этого процесса с помощью ИИ (а этот процесс уже идёт, и быстрыми темпами), живые люди, «сидящие на продажах», нужны.

При этом они могут работать в клубе, удалённо из дома или даже с пляжа, но это абсолютно не важно. Главное – чтобы были продажи. Другой вопрос, что они не нужны в виде целых титанических отделов, насчитывающих в некоторых пафосных клубах десятки особей.

Это тем более удивительно, если понимать, что продажи в фитнес-клубе существуют только в двух вариантах: первичная продажа абонементов новому клиенту и продление абонемента – повторные продажи – для действующего клиента.

Как традиционно происходит первичная продажа в среднем российском фитнес-клубе?

Сначала потенциальный клиент, которой хотел бы получить информацию о данном клубе, выходит на него через сайт или страницу клуба в социальных сетях.

Преимущественный канал связи – звонок и общение с живым менеджером. Вроде бы, всё просто, но это не так. Клиент сталкивается с:

невозможностью позвонить самому, когда ему удобно, потому что на сайте нет номера, но выскакивает плашка «мы вам позвоним»;

отсутствием на сайте или в сетевой социальной группе главной информации, которую ищет средний российский клиент – точного прейскуранта;

иногда долгим ожиданием ответа с последующим ответным звонком, часто через дни и недели5;

попаданием на администратора, которому категорически запрещено давать малейшую информацию о клубе и ценах самостоятельно;

ситуацией, когда при соединении с менеджером никто и никогда не получает ответа даже на первый вопрос, потому что на него буквально обрушивается встречный вал вопросов. Нет только прямых и ясных ответов;

несоответствием реального предложения рекламной информации, иногда радикальным.

Если в клубе реализуется хоть один пункт из перечисленных, то его экономическое состояние явно оставляет желать лучшего. Во всяком случае то, что называют «первичными продажами» - на крайне низком уровне.

Захочет ли человек после этого посетить клуб или пойдет туда, где всё это организовано по-другому – вопрос риторический. Да, все эти особенности «первичных продаж» явно их осложняют, и это очевидно любому здравомыслящему человеку. О какой «конверсии лидов в покупку» может идти речь?

Это выглядит парадоксально, но каждый из пунктов – не случайность, а следствие определенного плана, реализация цели или намерения в рамках … «профессионального управления клубом».

Например, плашка «мы вам позвоним» - это сбор лидов и персональных данных. Так говорится, но по смыслу получается противоположность заявленным целям.

Во-первых, сам звонок – это и есть лид, первое касание, его нужно не «собирать», а конвертировать в покупку.

Во-вторых, по закону эти персональные денные в последующем нельзя использовать. Да, их можно собирать для гео-таггинга6, но, согласно новому, ужесточённому законодательству, звонок тому, что не давал недвусмысленного согласия на ответный звонок - самое настоящее несанкционированное использование персональных данных, и наказывается многомилионными штрафами7. Прецеденты есть, и множатся.

Другие пункты также свидетельствуют об определённой политике, а не о досадных поведенческих случайностях. Например, «ценовое молчание» администраторов с «переводом стрелок» на менеджеров говорит о наличии в клубе ревностно оберегаемых «планов по департаментам» и всяких-разных KPI8.

Каскад встречных вопросов от менеджера без конкретных ответов говорит о направленности на подмену результата процедурами, абсолютизации «модулей и скриптов», и подтверждает направленность на KPI.

Есть ещё один вариант «первичного лида» - визит в клуб. Очевидно, в этом случае менеджера уже никто не заменит. Так ли это?

При визите в клуб потенциальный клиент сталкивается с:

формальным интересом со стороны фронт-мена клуба – администратора, а иногда полным отсутствием оного. В лучшем случае последний вызывает менеджера;

ожиданием в очереди, поскольку администратор или менеджер занят «работой с другим клиентом», независимо от времени;

свирепым, уж простите за экспрессию, следованием «модулям и скриптам»;

алгоритмом «сначала я расскажу по ценам»;

упором на «ценности» и «атмосферу» и даже «размеры» (!!!). О «нашем оборудовании от лучших мировых производителей» я даже не говорю. Это стандарт «модуля»;

формальным, крайне непрофессиональным, «показом клуба»;

двумя полюсами в процессе продаж: либо чрезмерно жёстким давлением, либо убийственной формулой «идите и подумайте, я не настаиваю»;

затянутой процедурой оформления договора и оплаты.

Здесь и выше я привёл далеко не полный список своеобразных маркеров качества клуба, потому что они подробно проанализированы в других книгах. Но в любом случае подобные нюансы процесса продаж говорят о…

А о чём они говорят?

Из предыдущего абзаца читатель может сделать вывод: о качестве клуба, в данном случае, низком.

Это не так. Сам по себе клуб может быть и замечательным, но исключительно в «вещественном» смысле – разумно организованный, удобный, прекрасно оборудованный, даже красивый (в меру!). Качественным без кавычек.

Но вот качество управления им, то есть не просто качество, а качество работы – неважное, и это очень мягкое определение. Следовательно, как коммерческое предприятие клуб весьма слаб. Я не сомневаюсь, что его директор неустанно заботится о результате. Но он подменяет его сомнительными процедурами, а это, как мы уже понимаем, путь вниз.

Все, сказанное выше – лишь преамбула к прямому вопросу: неужели это всё перечисленное не может выполнить администратор?

Не может, потому что администратор:

в порядке очереди выдает ключи в обмен на карту клуба;

отвечает на звонки «по скрипту» и переводит их на менеджера;

знает ответ лишь на один вопрос: время работы клуба;

иногда говорит «здравствуйте» и «до свидания»;

продаёт всякую мелкую ерунду на рецепции;

на вопрос клиента о занятиях тыкает пальцем в расписание либо предлагает открыть сайт клуба.

Здесь я, как вы понимаете, лишь добавил пункты маркеров низкого уровня управления. Но до чего же они распространены!

Ответить на поставленный выше вопрос можно только так: да, администратор может подменить собой менеджера, если его:

освободить от вышеперечисленных механических процессов;

научить продавать и по телефону, и в живом общении;

отобрать людей, которые к этому способны и обучаемы;

платить им в зависимости от общего результата.

Для этого не нужно ничего, кроме сущей мелочи: повысить уровень качества управления, то есть, в первую очередь, профессиональный уровень директора или управляющего.

Как будет называться «продажник» - менеджером или администратором, где он будет осуществлять свои функции – не важно. Главное – результат, и не личный, а общий.

Однако в данном разделе мы ставим узкий вопрос о возможности перехода специалиста –менеджера или администратора на должность директора.

Полагаю, что у читателя уже сложилась некая основа для ответа на него, но, тем не менее, попробуем углубить анализ.

Итак, есть менеджер или администратор в качестве кандидата «на управление».

Что у них есть такого, чего нет у тренера, и почему это приводит к мысли о потенциальной управленческой карьере?

Администратор:

знает «операционку» (расписание, клиенты, жалобы);

понимает “как всё работает в этом царстве”.

Менеджер по продажам:

непосредственно видит деньги клиента и думает, что их «приносит»;

чувствует клиента (вроде бы);

слышал о воронке, конверсии и других страшных словах.

Это создаёт ложное ощущение: “я знаю клуб → я смогу им управлять”.

Так думает администратор, но у менеджера есть изначальная галлюцинация, меняющая схему мышления: “я приношу в клуб деньги → я знаю клуб → я смогу им управлять”.

Впрочем, звучит вполне убедительно, но это частные навыки, а не система управления.

По моему мнению администратор или менеджер имеют больше шансов реализовать себя в карьере директора или управляющего, чем тренер9, но редко и не “по умолчанию”. Это не естественное продолжение карьеры, а полная смена профессии. Директор — это не “лучший из сотрудников”. Это другая роль.

Они привыкли:

администратор — обслуживать процесс;

менеджер — давить на результат личной продажи;

А директор должен:

проектировать процессы;

видеть и устранять узкие места;

обеспечивать повторяемость результата

Администратор и менеджер работают:

в реактивном режиме;

с коротким горизонтом.

А директор работает:

с конфликтующими целями;

с отложенными эффектами и результатами;

с системными ограничениями;

Это принципиально сложнее, здесь требуется системное мышление.

Менеджер привык работать лично и видеть личный результат, а падение продаж видит лишь в недоработках маркетинга и рекламы.

Администратор в этом смысле ближе к реальности, но колебания потоков клиентов, как ему представляется, зависят от других специалистов, но не от него.

Однако самая тяжелая идея для восприятия администратора или менеджера – в том, что один из главных факторов эффективности работы – удержание клиентов – зависит и от них точно в такой же степени, как и от тренеров.

Менеджер по факту покупки считает свою задачу закрытой. Клиент ему не интересен до истечения срока действия абонемнета.

Администратор полагает, что первичный посетитель имеет больше права на внимание, чем «старый, привычный». Хотя парадоксальным образом бывает и ровно наоборот. Однако оба типа посетителей – «старый» и «новый» - практически никогда не ставятся администраторами на один уровень сервиса.

В российских фитнес-клубах между менеджерами и администраторами с одной стороны, и тренерами - с другой царят отношения, которые можно назвать отчужденными, иногда даже неприязненными. Они не понимают задач друг друга, и при этом обе группы уверены в том, что именно они «приносят клубу деньги». Если же у клуба дела идут неважно, то обе группировки дружно указывают друг на друга как на причину провала.

Это следствие многолетней традиционной политики руководителей. Большинству управленцев десятилетиями не приходит в голову естественная мысль: все специалисты в клубе – в одной лодке, и по основным задачам – выполнению плана и удержанию клиентов – между ними нет и не может быть жёстко очерченных границ. Более того, большинство руководителей эти границы старательно и сознательно проводят, например, пресловутыми «финансовыми планами по департаментам».

Пример 1.

На собрании директор сообщает всем, что выручка упала. Далее ругает менеджеров по продажам за «низкий процент продлений», и тут же хвалит «фитнес-департамент за высокие продажи персональных тренировок» и «соблюдение методик». Уровень понимания бизнеса и качество управления налицо, но сейчас – не об этом.

Администраторы сначала рады, что не попали в число поруганных, правда, переживают, что не попали в категорию восхваляемых. Затем они понимают: это признак, что в глазах руководителя их работа настолько ничтожна, что не заслуживает никакой оценки. Их как бы нет, они – элементы интерьера входной зоны клуба. Как такое «открытие» сказывается на качестве и результатах работы, вы можете представить сами.

Администратор и менеджер — это исполнители процессов. Директор — это конструктор системы.

Они, как и «хорошие тренеры», не готовы:

увольнять “любимых” сотрудников;

резать расходы;

ломать привычные схемы.

А без этого директор — просто “старший администратор”.

Переход возможен только через смену роли, а не через повышение, но для этого необходимо буквально сломать свою профессиональную идентичность. и лишь потом переходить к получению знаний по экономике, управлению, юриспруденции.

Я оцениваю перспективы успеха при смене роли для администраторов и менеджеров не очень оптимистично, но выше, чем у тренеров.

Правда, необходимо учесть нюансы.

У менеджера при переходе в управление сохраняется высокий риск «перекоса в выручку».

У администраторов общие перспективы успешного перехода к новой роли усугубляются тем, что общий образовательный уровень людей, которые попадают на должность администраторов, в среднем ниже, чем у менеджеров. Им явно труднее учиться тому, что необходимо для управления.

Итог: вероятность успешного перехода администратора на позицию директора низкая, у менеджера –чуть выше, но, повторю, есть опасность «перекоса в выручку» и «финансового плана по департаментам».

Однако в обоих случаях без радикальной перестройки мышления гарантирован абсолютный провал.

А не взять ли нам управленца с МВА?

Все наслышаны, что «MBA – это круто в бизнесе». Почему «круто», никто связно сказать не может, но «все знают» - вне всякого сомнения.

Однако жизнь непрерывно даёт нам примеры того, что распространённые «основы», «общепринятые мнения» и стереотипы часто не являются тем, что заявлено, а на практике даже проявляются как противоположность заявленному.

Вот и MBA, в соответствии с широко распространённым среди обывателей (и это важное замечание!) мнению, сильно помогает в ведении бизнес-деятельности. Аргумент в защиту этого мнения очень простой: явление MBA как совокупности приёмов ведения бизнеса, а не просто термин, пришло к нам с Запада, точнее, из США, а там всё, что касается бизнеса, намного совершеннее, чем у нас.

Обращаю ваше внимание на ключевое слово – «там» и даю пример - не практический, но аллегорический, помогающий понять суть MBA.

Пример А.

По разбитой лесной дороге между известной деревней Кукуево, прославленной в русском фольклоре как единственный населённый пункт, где производятся плавающие стальные ломы, и селом Большие Хрипуны (бывший Рассвет Октября) едет автомобиль «Ferrari». Ломы везёт на экспорт, в Эмираты. А вы думали, что Россия экспортирует только пеньку, мёд и лапти (нефть уже нет…)? Отнюдь! Плавающий лом –отечественная разработка, «не имеющая мировых аналогов», гордиться нужно.

Теперь подключим логику.

Автомобиль хороший? Отличный! Ездит хорошо? Великолепно, особенно на трассе Ницца- Монте-Карло! А как далеко этот автомобиль проедет по лесной грунтовке Кукуево-Большие Хрипуны? Метров тридцать осилит? С его клиренсом и дорожными колдобинами – вряд ли, даже без груза ломов. Так хороший это автомобиль или плохой?!

Ответ: там – хороший, здесь – плохой.

Вот вам и обещанная суть MBA.

А «там» - это где? Там, где он родился - на Западе, если он «эксплуатируется» в западных условиях.

Начнём с определения термина.

Это аббревиатура master of business administration, - мастер экономического управления, по-русски МЭУ. Кроме того, MBA — квалификационная степень магистра в менеджменте (управлении), что равносильно нашей образовательной ступени – второй после бакалавра, и не выше. Как видно, ничего выдающегося, о чем можно говорить с придыханием, - аналог российской специализации «экономист» или «менеджер». Мы с вами прекрасно знаем по опыту, что из себя представляет среднестатистический выпускник любого ВУЗа с подобной специализацией, не правда ли? Довольно печальное зрелище, а уж как рот откроет или, оборони господь, начинает управлять – пиши пропало. Так почему же мы так почтительно относимся к тому же самому, но «по-иностранному»?

Потому что «там» навыки, полученные в границах степени MBA, помогают работать, и это вне всякого сомнения. Достаточно оценить уровень развития бизнеса в любом сегменте – западного и отечественного. А вот у нас эти навыки становятся тормозом.

Я ни в коем случае не идеализирую ничего западного, да и бизнес – тоже10. В нём хватает и ошибок, и проблем, и неудач. Однако главное, что принципиально отличает западный бизнес от его российского подобия (пока жалкого – и это мягко говоря) – что он работает в рамках системы законов, правил и даже традиций. Западные законы и правила нельзя назвать ни слишком строгими, ни либеральными, ни железобетонными, ни удобными, ни свободными, ни жёсткими. Там есть всё перечисленное, и они далеки от совершенства, но, в отличие от наших, западные законы и правила обладают главной особенностью, которая радикально отделяет их от отечественных: они неизменны, и это даёт бизнесу главное – предсказуемость и возможность долгосрочного планирования.

Предприниматель, разрабатывая бизнес-план, заносит туда неизменные параметры, например, налоговую ставку на весь срок окупаемости, иногда на десятилетия вперёд. Он знает, что ставка по кредиту для него, не превышающая долей процента, останется неизменной, и никто ни при каких обстоятельствах не потребует у него «рефинансирования» или «перекредитования», даже если на Землю свалится метеорит.

В некоторых странах ставки законов не меняются даже не десятилетиями, а столетиями. Годами работают механизмы, для нас вообще непредставимые. К примеру, во многих развитых странах нет аналогов наших «классификаторов профессий» или «профстандартов», вокруг которых у нас кормится туча «экспертов» и чиновников. Тренирует ли человек, консультирует или «предоставляет услуги» - никто не старается загнать его в какие-то особые рамки: жизнь сама всё расставит. Трудоустройство осуществляется часто лишь по устным договорённостям, а свидетельством о реальной работе служит первый перевод денег от работодателя. Никаких формальностей! Казалось бы, приняли работника быстро, зато и уволили в момент – просто и ненавязчиво. Ага! И завтра профсоюз, в котором состоит этот мелкий работник, устроит реально такую жизнь работодателю-нарушителю, что ему мало не покажется, может и по миру пойти. А в России за последние лет тридцать вы слышали о профсоюзах?

Российский бизнес совершенно непредсказуем, потому что опирается на законы и правила, которые могут измениться буквально за день. В своей работе «Разумный фитнес. Скучная книга о деньгах» несколько лет назад я писал следующее: «Вопросы об НДС мы здесь не будем рассматривать, поскольку фитнес с ним практически не встречается в силу характера нашей деятельности». И что мы имеем на сегодняшний день? И, главное: с какой невероятной скоростью были приняты эти эпохальные решения, которые уже приводят российских бизнес в целом, и фитнес-бизнес – в частности, к атавизму 90-х годов – полному уходу в «серую экономику». Результат очевиден: вместо вожделенного увеличения налоговых поступлений налицо их снижение. Обычный итог любых новаций в России последних десятилетий – «хотели как лучше, а получилось как всегда11».