PROзакупки. Полный курс для предпринимателей

09 Как осуществить трансформацию закупок?

Трансформация начинается с комплексной оценки текущего состояния.

В профессиональной литературе все чаще встречается термин «трансформация закупок», который пришел на смену более привычным нам понятиям «преобразование» и «нововведение». Кто-то даже говорил о снабженческой революции, подразумевая глобальные преобразования закупочной деятельности.

Рассмотрим суть процесса трансформации закупок, аргументы за и против ее реализации. Сразу отмечу, что поддерживаю идею совершенствования закупочной деятельности, поскольку без серьезных изменений всего закупочного блока нельзя ожидать качественного изменения финансовых показателей компании.

Итак, если вы намерены заняться трансформацией закупок, перед началом процесса преобразований рекомендую сделать следующее.

Во-первых, обратить внимание на ваш персонал. Устоявшаяся фраза «кадры решают все» не потеряла своей актуальности. В моей закупочной практике перед началом любых структурных преобразований руководство компании проводило анализ эффективности и квалификации действующего коллектива закупщиков. При несоответствии персонала требованиям компании и невозможности провести необходимое обучение вместо действующих сотрудников набирался новый штат специалистов. Увольнение старых и найм новых специалистов – крайняя мера, которая в конкретной ситуации являлась единственно возможной, так как для проведения эффективной трансформации необходим квалифицированный персонал.

В отношении вопроса квалификации персонала возможны два варианта действий:

1. Обучать персонал современным передовым закупочным методам;

2. Нанимать новых высококвалифицированных сотрудников.

Во-вторых, обратить внимание на технологии, которые отдел закупок использует в работе. Приходит время, когда некоторые инструменты устаревают и не отвечают современным требованиям. Внедрение новых технологий, автоматизация и цифровизация – эффективные способы повышения производительности труда для сохранения конкурентоспособности компании.

В-третьих, пересмотреть и обновить текущую базу поставщиков, если ваша цель – поиск инновационных решений для снижения затрат и улучшения бизнес-процессов. Привлечение новых поставщиков, подрядчиков и контрагентов откроет двери для новых идей и разработок.

В-четвертых, проанализировать взаимоотношения внутри компании. Отделы закупок стремятся к признанию своей ценности и уважительному отношению со стороны других сотрудников и внутренних заказчиков. А закупочный блок должен понимать своих коллег по цеху, их цели и значение работы для успеха всей компании. Это важный элемент в рамках закупочных преобразований.

В-пятых, рассмотреть текущие и будущие задачи отдела закупок. После осуществления преобразований функционал отдела закупок также должен трансформироваться. Закупщики должны быть максимально сфокусированы на задачах, представляющих наибольшую пользу и ценность для всей компании, а задачи с низкой ценностью должны быть делегированы, автоматизированы или переданы на аутсорсинг.

В-шестых, по моим наблюдениям во время работы в закупках, одна из причин, по которой компании инициируют закупочную трансформацию, – внедрение прозрачной системы показателей эффективности.

В-седьмых, подготовить список ожидаемых результатов, которые вы рассчитываете получить по итогам трансформации. Преобразование системы снабжения – дорогостоящая и ресурсоемкая процедура. Вы должны быть уверены в улучшении результатов деятельности отделов закупок после преобразований.

Мы рассмотрели области, на которые необходимо обратить внимание при принятии решения о внедрении трансформации закупок.

Теперь перейдем к этапам, которые необходимо пройти компании в ходе трансформации закупочной деятельности. Это пошаговое руководство – оно универсально и подойдет для любой компании независимо от размера или отрасли. При правильном подходе вы сможете преобразовать закупочный блок в функцию высоких стандартов.

Вы должны определить степень планируемой трансформации. Будут ли это точечные нововведения или же глубокие изменения всей системы? Насколько сильно изменится ваша организационная структура? Какие технологии вы собираетесь использовать? Убедитесь, что масштабы трансформации закупок соответствуют ожиданиям высшего руководства и нет предпосылок, что проект преобразования завершится, едва начавшись. Поддержка топ-менеджмента – залог успеха ваших начинаний.

Начните с оценки опыта, протестируйте общую эрудицию и наличие знаний из области юриспруденции, логистики и ВЭД, проверьте уровень владения иностранным языком, уточните наличие высшего образования, ученой степени и профессиональных сертификатов повышения квалификации. Задокументируйте основные результаты каждого сотрудника. Как правило, аттестация отвечает на следующие вопросы.

● Соответствует ли подготовка и потенциал сотрудника отдела закупок занимаемой должности?

● Есть ли причины оставить сотрудника на текущем рабочем месте?

● Имеют ли смысл обучение и повышение квалификации конкретного сотрудника?

Расставьте приоритеты первых шагов по трансформации в вашем плане в зависимости от прилагаемых усилий и планируемого воздействия на бизнес-процессы. Начните с малых задач, чтобы с пониманием постепенно войти в полномасштабный процесс преобразований. Например, закрепите товарные категории за каждым сотрудником, распишите их обязанности, убедитесь, что все согласны со своей зоной ответственности.

Представьте план действий по трансформации руководству, обсудите все предполагаемые преимущества изменений в организационной структуре или политике компании, сообщите о потенциальных препятствиях и безотлагательно решите возникающие проблемы, чтобы позже не столкнуться с возможными отказами и пересмотром решений. Проанализируйте свой план преобразования системы закупок с ключевыми руководителями, чтобы заручиться поддержкой и обеспечить согласованность действий в рамках компании.

На начальном этапе преобразований следует избегать чрезмерных обещаний, так как вы можете потерять доверие и поддержку, которые необходимы для успеха трансформационного процесса. Руководство компании должно быть проинформировано, что в начале преобразований возможно небольшое естественное снижение результативности закупочного блока, прежде чем показатели его эффективности начнут демонстрировать значительный рост. Согласуйте сроки преобразований, которыми будете руководствоваться в процессе работы. Это придаст уверенности вам и вашим коллегам.

Ключевые показатели необходимы для оценки эффективности результатов трансформации и их сравнения с первоначально поставленными целями. В качестве примера рассмотрим показатель условий оплаты. Допустим, на данный момент показатель по условиям оплаты в вашей компании составляет 90/10, то есть 90 % поставщиков работают на условиях предоплаты и 10 % – на условиях отсрочки платежа за поставленный товар. Целевым результатом по итогам трансформации должно стать изменение соотношения этого показателя на 10/90, то есть процесс трансформации должен в итоге привести к тому, что 10 % поставщиков будут работать на условиях предоплаты, а 90 % – на условиях отсрочки платежа. То есть предпринимаемые отделом закупок меры в рамках трансформационных процессов и стратегии развития компании должны постепенно привести данное процентное соотношение в соответствие с новым индикатором. Безусловно, общее количество поставщиков, с которыми сотрудничает компания по мере своего развития, будет меняться, но соотношение по данному показателю эффективности должно оставаться на заданном уровне.

Не забывайте, что полностью централизованные закупочные подразделения – не всегда правильное решение. Учитывайте географические особенности и потребности бизнес-подразделений, а также сложность закупаемых товаров и услуг, прежде чем принимать окончательное решение об организационной структуре.

Подробная и понятная для всех документация необходима для выживания вашего процесса трансформации. Без официально утвержденных документов все ваши усилия могут быть сведены к нулю, поскольку старые организационные привычки и устоявшиеся традиции могут вернуться. Привлекайте ключевых авторитетных сотрудников к совершенствованию процессов, чтобы избежать конфронтации и отказа от преобразования. Формализуйте процесс трансформации. В политиках должно быть четко указано, кто в компании уполномочен одобрять распределение средств и какие процедуры должны быть для этого выполнены. Ограничьте количество авторизованных лиц и установите четкие лимиты расходов, чтобы уменьшить количество нестандартных покупок.

Совместно с ключевыми заинтересованными сторонами проводите регулярную сверку изначально планируемых результатов с текущими результатами процесса трансформации – в первый год каждые два месяца и далее не реже двух раз в год, чтобы обеспечить постоянный мониторинг достигнутых результатов.

Таким образом, мы можем убедиться, что реализация многоуровневой модели трансформации системы снабжения – серьезный вызов для компании. Это обусловлено тем, что глубокие преобразования в закупочной деятельности требуют детального планирования сроков внедрения новых систем и технологий, существенных изменений в процедурах и процессах, а также разработки новой организационной структуры и надежного управления. Без должной координации и проектирования перечисленных выше действий трансформация обречена на провал. Важно понимать, что поступательный и наиболее эффективный путь трансформации начинается с комплексной оценки текущего состояния закупочной деятельности, поскольку это обеспечит не только эффективную трансформацию закупок, но и высокий уровень удовлетворенности внутренних и внешних клиентов компании.

10 Основы закупочной политики

Закупочная политика компании – основной закон для специалиста по закупкам.

Значение и роль закупочной политики для коммерческой сферы нельзя переоценить, поскольку именно этот официальный документ[7] закрепляет, регламентирует, систематизирует основополагающие принципы, функции, права и обязанности, методы и формы ведения коммерческой деятельности в организации. Как конституция страны вносит порядок в организацию жизни общества, так и закупочная политика регулирует работу коммерческой структуры.

Стоит отметить, что малым предприятиям политика закупок может и не потребоваться, поскольку владельцам такого бизнеса не нужны письменные инструкции для принятия решений. По мере роста компании руководство начинает заниматься стратегическими задачами и делегирует повседневные решения в сфере закупок уполномоченному отделу закупок или снабжения. Наступает подходящее время для разработки закупочной политики с учетом уникальных особенностей организации.

Прежде чем описывать преимущества, структуру и цели закупочной политики, я бы хотел обратить внимание на ряд принципов, которые помогут вам систематизировать и в дальнейшем облегчить коммуникацию с внутренними и внешними заинтересованными сторонами.

В интернет-пространстве можно с легкостью найти множество примеров закупочных политик едва ли не на сотни страниц, написанных сухим академическим языком. Но для кого мы пишем политику закупок? Для отдела закупок? Для сотрудников других бизнес-подразделений? Для внешних аудиторов и проверяющих органов? Как сотрудник отдела закупок в разных компаниях, отмечу, что политика разрабатывается для сотрудников компаний, которым следует понимать, как функционирует закупочная система в организации. Как правило, мало кто читает документы объемом в десятки страниц с различными схемами, сложными определениями и формулировками. В то же время небольшой по содержанию документ, написанный доступным для понимания языком, облегчит сотрудникам изучение закупочной политики, повысит его «легитимность» и вероятность надлежащего использования.

Насколько объемной должна быть политика закупок? Все зависит от многих факторов, начиная от размера организации и заканчивая ее целями и задачами. Рекомендую коммерческим организациям разрабатывать закупочную политику объемом не более 10–12 страниц. На мой взгляд, в рамках этого объема вполне возможно охватить базовые закупочные элементы, хотя, как показывает практика, нередки случаи существования закупочных политик и регламентов на сотни страниц.

В данном документе обязательно нужно уделить внимание такому деликатному вопросу, как конфликт интересов. Для ясности можно привести пример: в вашей организации сотрудник Н. может быть ответственен за непрямые закупки. Если сотрудник Н. обращается в компанию, занимающуюся оказанием клининговых услуг, директор которой – его близкий родственник, – это конфликт интересов. Иными словами, обязательно обращайте особое внимание на понятия и процессы, которые могут быть некорректно интерпретированы сотрудниками.

Написанная и утвержденная закупочная политика – важный элемент. Но гораздо важнее может оказаться обеспечение условий, которые гарантировали бы вам и вашей организации соблюдение закупочных процедур. Проводите открытую и активную коммуникацию со всеми, кто напрямую или косвенно участвует в закупках компании. В случае существенных изменений (например, вы внедряете новую цифровую платформу автоматизации закупочных процессов) организуйте обучение для всех вовлеченных сторон и отметьте преимущества использования новых технологий для бизнеса. В успешной организации политика открытых дверей и активного обмена информацией должна быть зафиксирована на корпоративном уровне. Это означает, что любой сотрудник беспрепятственно может пройти обучение, необходимую адаптацию и узнать как можно больше о закупочных процессах и самой политике закупок.

Активная и регулярная коммуникация, предоставление обратной связи и постоянный обмен информацией минимизируют сопротивление среди сотрудников организации и способствуют появлению положительных отзывов.

Итак, вы решили разработать закупочную политику. Вам следует ответить на один вопрос: располагаете ли вы необходимыми ресурсами для обеспечения политики закупок? Например, в рамках новой стратегии отдел закупок в обязательном порядке реализует принцип предоставления не менее трех коммерческих предложений. Это подразумевает, что задача каждого сотрудника по закупкам – обеспечение этого принципа при помощи поиска поставщиков. Вы можете также планировать применение конкурентных торгов и создавать тендерные комитеты. Более того, на определенном уровне вы можете внедрить соглашение об уровне обслуживания (SLA[8]), закрепленное в политике закупок, для улучшения сотрудничества между внутренними заказчиками и закупщиками. Внедрение таких эффективных инструментов требует времени и наличия человеческих ресурсов. Поэтому, прежде чем принять решение о новой закупочной политике, проанализируйте с руководством ваши кадровые возможности.

Еще до разработки и реализации политики вам стоит подумать об организации контроля над закупочной политикой и ее целями. Разберем этот принцип детальнее. Допустим, вы планируете реализовать политику конкурентных торгов для получения наилучшего предложения. С одной стороны, цель торгов – обеспечить объективную оценку поставщиков и получить самое выгодное предложение для компании. С другой стороны, большинство сотрудников рассматривают политику торгов как излишний корпоративный контроль, осложняющий им ведение бизнеса. В этом случае ваша задача – объяснить сотрудникам организации вашу конечную цель: сократить расходы через получение лучшего предложения и тем самым повысить операционную прибыль всей компании, запустив формальный процесс конкурентных торгов и адаптировав его под бизнес-потребности. Что касается механизма контроля, то это зависит от уровня автоматизированных процессов в сфере закупок вашей компании. Например, еще до внедрения новой политики закупок вы как ответственное лицо в отделе снабжения можете публично заявить, что будет реализован принцип «нет заказа на закупку – нет оплаты». Такое возможно на определенной стадии автоматизации процессов предприятия, когда входящие заявки на закупку могут автоматически генерироваться в заказ на закупку. Это гарантирует контроль выполнения заказа и своевременную оплату. И, как следствие, становится еще одним убедительным аргументом в пользу соблюдения процедур закупочной политики.

Таким образом, определив базовые принципы закупочной политики, нацеленные на успешную реализацию закупочной стратегии, стоит обозначить вполне конкретные преимущества для компаний и организаций. Основная цель закупочной политики, безусловно, формализация всех практик и процедур. А систематизация закупочных процессов и инструкций позволяет:

● повысить скорость и точность выполнения заявок;

● минимизировать риск человеческих ошибок;

● сократить задержки поставок;

● устранить конфликт интересов;

● обеспечить алгоритм действий в случае возникновения непредвиденных обстоятельств;

● определить требования к существенным условиям контракта: стоимость, условия оплаты, сроки поставки;

● установить правила работы с поставщиками и подрядчиками;

● бороться с несанкционированными закупками, необоснованными расходами и проявлениями мошенничества;

● упростить условия внедрения автоматизации и цифровых решений;

● стандартизировать практику общения с внутренними заинтересованными сторонами.

Перечислив неоспоримые преимущества при реализации закупочной политики, предлагаю рассмотреть eе основные разделы. Иными словами, какие базовые положения должна содержать эффективная закупочная политика в современном виде. С чего начать? Для наглядности опишу свой опыт разработки закупочной политики в одной производственной компании.

Цель политики закупок заключается в том, чтобы определить стандартные методы и процедуры для компании по приобретению товаров и услуг у поставщиков и подрядчиков. Соблюдение данной политики обязательно для всех сотрудников. Нарушение может привести к дисциплинарным мерам. Служба закупок ответственна за поддержание и реализацию процессов, определенных в этой политике.

Что касается роли закупочного документа, то она состоит в том, чтобы помочь компаниям получить максимальную выгоду от приобретения товаров и услуг и создать условия для снижения затрат и рисков поставок, которые влияют на достижение устойчивого корпоративного развития.

В качестве скрипта в тексте документа вы можете использовать примерную формулировку:

Отдел закупок компании «Снабженцы России» несет ответственность за полное управление закупочной деятельностью, отвечает за администрирование процедур по выбору поставщиков и является единственным уполномоченным лицом в сфере закупок как с внутренними заказчиками, так и с внешними заинтересованными сторонами.

Разграничение полномочий и их четкая регламентация – фундамент для практической реализации закупочной политики. Это механизм, который приводит в движение весь закупочный процесс в организации.

Прежде всего вам нужно определиться со следующими элементами.

● Кто будет подписывать юридические документы в сфере закупок и, следовательно, возьмет на себя обязательства от имени компании?

● Будут ли ключевые сотрудники других бизнес-подразделений участвовать в подписании документов?