Карта гипотез. Как создать стратегию для себя, своей семьи и бизнеса

Когда я писал первую книгу о Карте гипотез в 2023 году, то думал, что достаточно рассказать саму идею – и прочитавший начнёт в своей практике применять новую нотацию для описания стратегии. По факту оказалось, что многие технические приёмы и мыслительные мостики, которые я применял в своей практике, остались за рамками первой книги, потому что были для меня самоочевидными.

Первые читатели и практики Карты гипотез начали спрашивать у меня о тех или иных нюансах технологии. В ответ я давал развёрнутые комментарии, записывал видеоуроки, писал статьи, делал мастер-классы. За два года набралось множество поясняющих и углубляющих материалов. Были найдены метафоры и собраны примеры, объясняющие принципы построения стратегии через Карту гипотез.

За два года вокруг Карты гипотез собралось множество сильных методологов, фасилитаторов и практиков, которые используют технологию в своих повседневных задачах. Эти люди распространяют новый подход среди сотен компаний и тысяч людей, что является очень важным для обкатки идей, заложенных в Карту гипотез. Ещё более важно то, что благодаря постоянной практике технология живёт и развивается.

Для меня как для автора это ощущение можно сравнить с рождением и взрослением ребёнка: из тебя на свет появляется новый человек, он встаёт на ноги, развивается и начинает жить своей собственной жизнью[1]. Сейчас я смотрю на Карту гипотез как на молодого человека, который уже сепарировался от родителя и имеет собственный взгляд на жизнь и путь развития. Родителю остаётся выполнять роль наставника и направлять молодого и энергичного человека на его жизненном пути.

Эта книга является результатом двухгодичной рефлексии, которая дала возможность копнуть глубже смысловую составляющую и оформить практические приёмы. Всё это, как я рассчитываю, поможет любому человеку или компании создать стратегию чего угодно. Надеюсь, что на этот раз у меня получится передать технологию в том виде, в котором она устроена в моей голове, головах сотен практиков и в котором находит применение в широкой практике стратегирования с помощью Карты гипотез.

Кому нужна эта книга

Стратегия выводит нас на уровень осмысления происходящего и даёт ответ на вопрос «Как мы придём к поставленной цели?». Как показала практика, Карта гипотез является универсальным инструментом, который позволяет гарантированно создавать достаточно хорошие[2] стратегии.

Отсюда можно сделать вывод, что технология создания и реализации стратегии нужна всем, и это так на самом деле. Но стоит выделить группы, исходя из сложившихся направлений:

Первая группа – бизнес. Размер бизнеса, который успешно использует Карту гипотез, очень разный: от микропредприятий до корпораций. У бизнеса всегда есть цели, и, соответственно, нужна стратегия для их достижения. Карта гипотез даёт стратегическое слаживание, синхронизацию карт в голове топ-менеджмента, возможность увидеть противоречия на единой карте (см. Главу 8.1.6). Причём нужно понимать, что цель – это только точка на карте, а важно, чтобы карты в головах были одинаковые. Карта гипотез решает все эти задачи. Обычно стратегию для бизнеса либо создают сотрудники само́й компании, либо приглашают внешнего фасилитатора, который организует стратегическую сессию. И тем и другим важно отлично разбираться в нюансах Карты гипотез, так что эта книга для них.

Вторая группа – люди. Сейчас с помощью Карты гипотез уже созданы тысячи личных и семейных стратегий. Судя по обратной связи, человек получает возможность увидеть (в прямом смысле) карту того, как двигаться дальше, переосмыслить свою жизнь, принять необходимые решения. После прочтения книги можно самостоятельно для себя или своей семьи создать стратегию. Либо нанять внешнего консультанта, который сертифицирован работать с Картой гипотез. Обычно личные стратегии создают коучи, менторы, психологи, трекеры, для которых эта книга должна стать настольной.

Третья группа – государственное управление. Здесь стратегия является обязательной и должна быть максимально чёткой и прозрачной, так как в её реализацию вовлечены тысячи людей в огромной стране, а качество стратегии влияет на жизни миллионов. В госуправлении Карта гипотез нужна как воздух. Всем, кто создаёт стратегии в государстве и занимается их исполнением, стоит прочитать эту книгу.

История появления Карты гипотез

По образованию я инженер-программист. После университета работал разработчиком, ИТ-архитектором, техническим директором, а потом в 2012 году создал ИТ-компанию Byndyusoft. До создания Карты гипотез я много писал о принципах и паттернах проектирования ИТ-систем, выступал на ИТ-конференциях.

Параллельно с этим я увлёкся Agile (гибкая разработка ПО) и Lean (бережливая разработка ПО), работал консультантом по переходу на гибкие методологии и бережливое производство, преподавал эти темы в различных университетах, а также менторил сотни людей и компаний по темам управления.

В итоге моей консалтерской, преподавательской и предпринимательской деятельности я написал в 2022 году книгу «Антихрупкость в IT».

Сейчас моя ИТ-компания продолжает создавать сложнейшие ИТ-продукты с нуля, а я параллельно провожу консультации и преподаю.

Эта предыстория важна по трём причинам:

1. Я мыслю системами, знаю, как их проектировать и создавать.. Именно поэтому Карта гипотез изначально строилась как система, как механизм, работающий при минимальном участии стратега-ремесленника (см. Главу 1.2). Для меня нет разницы между проектированием системы управления складом и проектированием технологии стратегирования. Изначально я везде вижу системы, отсюда и технологичность Карты гипотез.

2. На меня очень сильно повлияли теории управления, которые я непрерывно изучал и практиковал с момента выпуска из университета и начала работы в первой ИТ-компании. Из основных я хочу отметить: Системно-мыследеятельностный (СМД) подход Г. П. Щедровицкого, Теория решения изобретательских задач (ТРИЗ) Г. С. Альтшуллера, Impact Mapping Г. Аджича, Теория ограничений Э. Голдратта, принципы и ценности Agile и Lean, продуктовый подход.

3. Теории и образование – это важно, но Карта гипотез рождалась в практике. Компания Byndyusoft так устроена, что мы умеем анализировать, проектировать и реализовывать сложные ИТ-системы, которые стоят в сердце бизнеса. К созданию таких систем нужен особый подход, основанный на инженерном мастерстве. Годы работы с подобными вызовами вынудили меня создать свою технологию стратегирования, чтобы достаточно быстро и точно определять вместе с заказчиком стратегию создаваемой системы, от чего в итоге зависит её успешность.

Таким образом, Карта гипотез родилась из практики и развивается благодаря практике.

Первая книга о Карте гипотез была создана почти случайно. Дело в том, что после издания книги «Антихрупкость в IT» я много выступал с этой темой на профессиональных конференциях, в университетах, проводил мастер-классы. Благодаря этому набрал довольно много обратной связи и понял, что нужно писать продолжение первой книги. Летом 2023 года я приступил к написанию второй части «Антихрупкости в IT» и столкнулся с тем, что очень большую долю книги занимает работа со стратегией. Суть в следующем: ИТ обслуживает бизнес-модель[3], поэтому перед началом работ над программным обеспечением нужно понять стратегию бизнеса и увидеть, как ИТ поможет бизнесу в реализации стратегии.

Мы сидели с женой на кухне, завтракали, и я поделился с ней тем, что книга про ИТ превращается в книгу о стратегии. На что она предложила мне идею, о которой я прежде не задумывался. Она сказала, что в этом случае лучше сначала написать книгу о стратегии, а в книге об ИТ повторить только основные моменты, сославшись на предыдущую книгу. Мне эта идея очень понравилась, и я решил пойти этим путём. На тот момент ещё не было названия «Карта гипотез». Я просто перенёс всё, что написал о стратегии в «Антихрупкость в IT 2.0», в новую книгу и начал думать о названии. Было много разных вариантов, но в итоге я остановился на Карте гипотез – как самом лаконичном и отображающем суть технологии.

Так родилась первая книга о Карте гипотез. А дальше стало появляться всё больше людей, желающих взять технологию себе в повседневную практику для создания и реализации стратегии. Именно поэтому пришлось делать методические материалы для обучения, выстраивать систему передачи знаний. Тут мне очень помогли Алексей Пименов и Илья Павличенко, которые много лет профессионально занимаются обучением людей различным подходам к управлению.

За два года Карта гипотез обросла множеством практик, алгоритмов, приёмов, топологий и так далее. Отсюда возникла необходимость написать более подробное руководство, которое бы помогло практику Карты гипотез в совершенстве овладеть этой технологией. Собственно, так и появилась эта книга, и надеюсь, что с помощью неё вы, дорогой читатель, достигнете своих целей.

Миссия Карты гипотез

Вот так я формулирую миссию Карты гипотез:

Сделать доступной каждому технологию создания и реализации стратегии.

Эта тема будет раскрыта подробно в первых главах книги.

Я надеюсь, что моя технология даст всем возможность работать с более сложной когнитивной нагрузкой. Как до изобретения колеса было сложно перемещать тяжёлое, а после стало возможно. Или до изобретения арабских (индийских) цифр было очень непросто умножать, а с их изобретением – стало легко. Так и с Картой гипотез – станет легче и эффективнее стратегировать.

Уверен, что выход на уровень стратегии в своей личной жизни и любой деятельности даёт множество преимуществ:

1. Осознанность жизни, которая конечна, а поэтому стоит прожить её не абы как, а со смыслом.

2. Такой подход создаёт более высокую конкуренцию между людьми и компаниями, что должно привести к повышению уровня жизни.

3. Выход на уровень стратегии даёт шанс на реализацию потенциала человека, что ведёт к счастью. К счастью также ведёт и ощущение повышения уровня контроля над своей жизнью. В этом Карта гипотез тоже помогает.

Революция в стратегировании происходит уже сейчас. Я вижу, как люди используют Карту гипотез во всех сферах жизни – от личной и семейной до описания технологий продаж, масштабирования франшиз и изменений на уровне страны.

Структура книги

При чтении книги вы будете постепенно погружаться в нюансы работы с Картой гипотез.

В Главе 1 подробно рассказывается о стратегии и переходе к технологии стратегирования.

В Главах 2–5 раскрыто, как работать с каждым элементом карты: всё – от шаблона и приёмов до топологий и типовых ошибок.

Глава 6 погрузит вас в процесс создания и реализации стратегии. В ней рассказано о том, как организовать стратсессию и что нужно сделать, чтобы нарисованная стратегия начала работать. Кроме этого, в ней показаны вещи, которые помогут вам технологизировать работу с Картой гипотез: например, создание Экспресс-Карты гипотез (см. Глава 6.5) и работа с искусственным интеллектом (ИИ) (см. Глава 8.9.1).

В Главе 7 рассказывается о том, как создавать личную стратегию. С ней связано изменение отношения к метрикам и специфический подход к фасилитации.

Глава 8 завершает основную часть книги и резюмирует преимущества, получаемые вами при работе с Картой гипотез.

Приложения в книге довольно необычные. Я хотел, чтобы читатель, изучив в основной части книги авторский взгляд на Карту гипотез, прочитал и то, как видят эту технологию два сильных методолога: Андрей Шапиро и Михаил Флямер. У них свой взгляд и свой язык, поэтому я попросил у них разрешения включить в эту книгу их статьи о Карте гипотез.

Как читать книгу

Книга направлена на практическое применение. Уверен, что вы захотите создать стратегию для себя лично, своей семьи или компании. По мере чтения рекомендую начинать рисовать Карту гипотез для темы, которая вам важна.

Не нужно ждать окончания книги, чтобы попробовать создать Карту гипотез. Лучше начните с того, что знаете сейчас, пусть карта будет неидеальная, назовите её черновиком стратегии. В книге вы будете встречать новую информацию о том, какие бывают типовые ошибки, какие есть приёмы создания карты, топологии и так далее. Эта информация будет помогать вам совершенствовать вашу карту.

К концу прочтения книги у вас должна получиться достаточно хорошая стратегия, визуализированная с помощью Карты гипотез. Успехов!

Благодарности

Вокруг Карты гипотез сформировалось сообщество из множества прекрасных методологов и управленцев, движущих технологию вперёд. Особенно мне бы хотелось выделить людей, которые поверили в Карту гипотез и сделали для неё очень многое:

• Андрей Шапиро

• Алексей Пименов

• Илья Павличенко

• Алексей Пикулев

• Николай Заостровцев

• Пётр Костюков

• Сергей Черемисин

• Сергей Мартюшев

• Михаил Флямер

• Антон Кожемяко

• Олег Востриков

• Виталий Гаркуценко

• Владимир Заворотнев

• Наталья Борисова

• Григорий Костромин

• Евгений Кустов

• Наталия Залетина

Отдельная благодарность тем, кто прочитал книгу на этапе черновика и дал развивающую обратную связь: Сергей Мартюшев, Владимир Цимбол, Марина Меркулова, Пётр Костюков, Николай Заостровцев, Камиль Калимуллин, Владимир Заворотнев, Олег Федякин, Алексей Пикулев, Артём Кашаков, Роман Кукшинов, Михаил Пуляевский, Сергей Господчиков, Илья Сорокин, Сергей Путин, Антон Кожемяко, Александр Лапин, Виталий Гаркуценко, Сергей Штеркель, Евгений Кустов, Сергей Михайлов, Алёна Вальтер, Дмитрий Долгов, Антон Кожемяко, Сергей Чирва, Олег Востриков, Ольга Елисеева, Максим Аксиненко, Максим Цепков, Алексей Наймушин, Михаил Пуляевский, Сергей Сыпачев, Георгий Микаберидзе, Руслан Юсупов, Сергей Кузин, Александр Рыжков, Азат Минигазимов.

Посвящается моей любимой жене и детям

Максим Цепков, навигатор по миру Agile и другого менеджмента самоуправления, моделям личности, ценностей и soft skill:

– Карта гипотез – прорывная технология проведения стратегических сессий и принятия решений в условиях неопределённости. В основе – формат гипотезы, связывающий цели с задачами, изобретение которого, на мой взгляд, сопоставимо с придуманным Майком Коном форматом User story. А вокруг этого ядра – работа с целями, субъектами, проведение анализа, визуализация и много других практик. И вторая книга Александра Бындю показывает, что авторский метод превратился в зрелую, отчуждённую от автора технологию, рассказанную ясно, доходчиво и с множеством примеров, что позволяет сразу начать применение.

Сергей Путин, генеральный директор «Росводоканал. Цифровые решения»:

– В этой книге Александр создал не просто теоретическое пособие, а полноценный технологичный инструмент. Методология работы выведена здесь на новый уровень: она структурирована, детализирована и представлена в виде чётких алгоритмов, что делает её крайне ценной для практического применения. Именно эта технологичность и делает книгу необходимым приобретением для руководителей всех уровней. Сквозной подход к проверке путей достижения целей позволяет значительно снизить риски и фантазии и повысить эффективность стратегического управления. Это рабочая инструкция, которую можно сразу внедрять в операционную деятельность команд. Я однозначно приобрету её для всех своих руководителей – это инвестиция в качество и скорость принятия решений в компании.

Николай Заостровцев, коуч-консультант по стратегическому управлению бизнесом:

– Эта книга – зрелая работа, основанная на опыте не только автора, но и всего сообщества практиков. Эта книга – кладезь знаний, позволяющая превратить стратегию из теории в практику. Сам активно применяю технологию на разных уровнях – от личных стратегий до проектов компаний – и рекомендую её каждому, кто хочет управлять стратегией осознанно и результативно.

Глава 1.1. Ценность и суть стратегии

Мы довольно хорошо научились работать с целями и точно умеем раздавать задачи, но вот середина, которая их соединяет, обычно не формулируется. Связь между задачей и целью часто находится в слепой зоне (рис. 1).

Рис. 1. Связь между задачей и целью

Эта связь должна отвечать на вопросы «Как мы придём к цели?», «На что мы делаем ставку?», «На что мы надеемся?», «Какие у нас есть идеи?». Ответ на эти вопросы и есть стратегия[4].

Приведу пример с футболом. Представьте себе, что перед игрой тренер заходит в раздевалку к команде и собирает её на обсуждение предстоящей игры:

– Команда, сегодня мы должны победить! (это цель)

– Я провёл анализ турнирной таблицы и понял, что побеждать нужно минимум со счётом 3:0, иначе сезон будет провален. (это метрика цели)

– При этом обратите внимание, что сегодня нельзя получать красные карточки, иначе нам никак не победить следующую команду. (это балансирующая метрика)

– … (здесь я намеренно пропускаю его стратегическую ставку, обсудим её чуть позже)

– Итак, вы оба идёте в защиту и постарайтесь не пасовать вдоль ворот. Ты выйдешь на ворота, а ты его сменишь во втором тайме…

Тренер рассказал о цели с метриками и о задачах каждому, но не объяснил связку, то есть стратегию игры. Если оставить их диалог в таком виде, не раскрыв идеи, за счёт которой тренер рассчитывает на победу, то любой из вас скажет, что тренер не сделал свою работу. Обозначить цель и распределить роли недостаточно – команда должна узнать стратегию, которая приведёт к победе[5].

Если оставить стратегию в слепой зоне, не объяснив её команде, то бедный тренер будет постоянно кричать на своих игроков во время игры, выбегать и переставлять их на поле на метр вправо-влево, то есть заниматься микроменеджментом. Игроков при этом не стоит винить, ведь они не знают, что задумал тренер: он не дал им уровень выше тактики, не поднял их до идеи, которая бы давала осмысленность тактическим перемещениям. Скорее всего, вы скажете, что это никчёмный тренер, ведь он не сделал свою основную работу – не сформулировал стратегию и не донёс её до команды. Придумать цель и расставить игроков по полю может любой, а вот сделать правильную стратегическую ставку и «внедрить» её в головы игроков – только отличный тренер.

Если вы посмотрите на компанию, где работаете, или на свою жизнь, то заметите похожесть ситуации. Скорее всего, вам рассказывают о целях (KPI[6], OKR[7]), и у вас есть задачи (инициативы, календарный план, дорожная карта), но ваш «тренер» не соединил их между собой. Отсюда возникает две большие проблемы:

1. Так как вы не знаете, что он задумал на уровне стратегии, вы то и дело не попадаете в его ожидания, что приводит к конфликтам.

2. Руководителю приходится заниматься микроменеджментом, то есть дёргать вас по мелочам, потому что вы делаете «не то». Как вы уже поняли, чтобы отгадать, как действительно нужно действовать, вам придётся научиться читать мысли.

К счастью, человечество давно решило этот вопрос, и подобных проблем легко избежать, если синхронизироваться на уровне стратегии. Сейчас мы вернёмся к нашему примеру с футболом, рассмотрим стратегию тренера, а по ходу чтения книги вы найдёте ещё много примеров из различных сфер жизни, где будет показано, как описать стратегию чего бы то ни было с помощью Карты гипотез.

Как тренер мог сформулировать стратегию? Например, если противник сильнее нас, то ставкой может быть игра от обороны и попытки забить на быстрых контратаках. Отсюда команда:

1. Автоматически начинает прижиматься к воротам, всячески их защищая.

2. Как только мяч перехвачен, его пинают далеко вперёд, потому что нападающие, видя перехват, сразу бегут сломя голову к воротам соперников.

Почему защитники пинают мяч вперёд, а нападающие бегут? Потому что они играют в рамках общей, понятной всей команде стратегии. Таким образом в команде появляется слаженность благодаря пониманию стратегии, то есть идее, за счёт которой они собираются побеждать. Тренеру уже не нужно кричать и выбегать на поле[8].

Хороший руководитель обычно идёт по такому пути[9] (рис. 2):

Рис. 2. Три этапа в управлении

То есть для начала нужно определиться, откуда и куда мы идём. Какова цель и критерии её достижения? Мы увидим при дальнейшем раскрытии темы, что эта цель позже будет скорректирована стратегией, но на первом шаге без цели не обойтись, потому что стратегия всегда целенаправленна. Не бывает стратегии без цели.

Если цель определена и вы понимаете, что есть высокая неопределённость в том, как её достигнуть, и, возможно, вашего ресурса не хватает для её достижения, то вот тут возникает необходимость придумывать стратагемы (в прямом переводе – военная хитрость). Это значит, что на втором этапе вы должны сформулировать идеи, за счёт которых собираетесь прийти к цели (подробнее об этом в Главе 4.17).

Третий этап самый простой, с ним мы справляемся лучше всего – нужно описать задачи, которые надо выполнить для реализации стратегии.

Прежде меня всегда донимали одни и те же вопросы: как конкретно описать стратегию? кому разрешается это делать? как понять, что в стратегии нет белых пятен и она непротиворечива? Это довольно сложные вопросы, на которые я долго искал ответы в книгах, статьях и выступлениях сильных стратегов. Далее я расскажу о том, что я вынес из этих поисков и собственной практики, и о месте Карты гипотез в мире стратегирования.

Глава 1.2. Революция в стратегировании: переход от ремесленничества к технологии