Операционная эффективность. Просто об управлении бизнес-процессами в компании
- -
- 100%
- +
Входы, как и выходы, могут быть информационными и материальными. Так у процесса производства входами являются сменное задание (информационный вход), а также сырье и материалы (материальный вход).
У процесса есть требования ко входам.
Например, производители высококачественных сыров формируют требования к поставщикам молока, включающие содержание казеина и жиров, кислотность и плотность, содержание бактерий и ряд других.
А процесс производства изделия из металла формирует требования к типу металла (черный, оцинковка, нержавеющая сталь определенной марки, металл с определенным покрытием), толщине металла, прочностным характеристикам и иным характеристикам.
4. Процесс — повторяющаяся и стандартизованная деятельностьПри проведении семинаров я часто задаю аудитории вопрос: некая компания собирается построить завод — это процесс или проект?
Кто-то с ходу отвечает, что это — процесс. Более вдумчивые слушатели отвечают: если речь идет о строительно-инжиниринговой компании, которая специализируется на строительстве заводов, то это — процесс. Ответ последних я обычно дополняю следующим: если даже компания строит завод для себя, но таких заводов она уже построила несколько десятков (то есть такая деятельность для нее уже не уникальная, а периодически повторяемая), то это — процесс.
Что еще важно для понимания процесса?
Первое — потребители выходов процесса могут быть:
• внешние — например, покупатели продукции, государственные органы (для процессов формирования налоговой и статистической отчетности) и т. п.;
• внутренние — сотрудники (например, для процессов обучения), менеджмент (например, для процессов формирования регулярной управленческой отчетности) или другие процессы, которые используют выход данного процесса как один из своих входов.
Второе — важно разделять понятия «процесс» и «экземпляр процесса»:
• Процесс — это общая модель или шаблон последовательности действий, направленных на достижение конкретной цели или результата.
Он включает в себя алгоритм выполнения, роли участников, правила распределения задач, типы данных и другие параметры, которые определяют логику работы.
• Экземпляр процесса — это каждая конкретная реализация процесса, возникающая при его запуске в работу. Это единичное выполнение действий, которое приводит к конкретному результату.
Например, если процесс — это «Запрос на командировку», то экземпляр этого процесса возникнет, когда сотрудник начнет формировать такой запрос.
Дополнительно разницу понятий «процесс» и «экземпляр процесса» описывает нижеприведенная таблица.
1.2. Метрики бизнес-процесса
Управлять можно только тем, что можно измерить.
Кто это сказал — точно неизвестно. Авторство приписывают разным людям, так что родоначальника не отследить.
Но сделали эту фразу по-настоящему популярной Нортон и Каплан. Для них она стала основой их знаменитой разработки — Сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard).
До сих пор спорят: а применим ли этот принцип ко всему? И правда — какими показателями измерить, виртуозно ли симфонический оркестр играет произведение? Пожалуй, никакими.
Но в процессном управлении без метрик — никуда. Без них крайне трудно понять: в каком состоянии процесс сейчас? И дали ли проведенные улучшения реальный эффект?
Поэтому без набора метрик для каждого процесса нам просто не обойтись.
Метрики процесса бывают трех видов:
1. Мощность — максимальный объём продукции, который процесс может стабильно выдавать.
2. Результативность — характеристики соответствия результатов процесса тому, что нужно потребителям, и регламентированным требованиям.
3. Эффективность — сколько ресурсов (оборудование, люди, деньги) требует процесс.
Измеряя метрики, вы можете оценивать текущее состояние процесса, выявлять проблемы и вырабатывать необходимые улучшения.
Важный нюанс про метрики результативности: их должно быть два типа.
Первый тип — показатели внешнего восприятия. Они отражают то, что думают потребители и клиенты. Дают чёткое понимание: как качество результатов процесса выглядит с их стороны, глазами клиента.
Самый известный пример — CSI (Customer Satisfaction Index), индекс удовлетворённости клиентов. Его измеряют через опросы.
Второй тип — внутренние показатели результативности. Это внутренние замеры. Вы оцениваете результаты своей работы, но опять же — с прицелом на потребителей.
Примеры:
• доля заказов, выполненных в срок и в полном объёме;
• доля заказов без рекламаций.
Внешний взгляд (опросы) и внутренние показатели (доля выполненных заказов, рекламации и пр.) обеспечивают полную картину качества результатов процесса.
Как сформировать набор метрик для процесса? За два шага.
Шаг первый — чётко определить цели процесса
Шаг второй — на основе этих целей выработать метрики.
Главное правило: метрики не рождаются в пустоте, не берутся «с потолка». Они должны рождаться из целей процесса. Всё просто: сначала понимаем, зачем процесс нужен и к чему мы стремимся, а потом решаем, как это будем измерять.
Разберем это на конкретном примере процесса Управление взаимоотношениями с клиентами.
Цели этого процесса можно определить следующим образом:
• расширение клиентской базы и удержание существующих клиентов
• выявление потребностей клиентов и максимально полное их удовлетворение
• сбор обратной связи от клиентов и инициация улучшения внутренних процессов для повышения удовлетворенности клиентов
• прогнозирование объемов реализации продуктов/услуг с высокой точностью
Опираясь на данные цели, можно выделить следующие характеристики:
• OTIF (On-Time In-Full) — доля заказов, выполненных точно-в-срок в полном объеме
• CSI (Customer Satisfaction Index) — индекс удовлетворенности клиентов
• CRR (Customer Retention Rate) — показатель, который измеряет процент клиентов, оставшихся с компанией в течение определённого периода времени (помогает понять, как долго клиенты остаются с компанией)
• Индекс точности прогнозирования продаж
• Производительность труда сотрудников торгового блока
• Затраты на привлечение 1 клиента.
На своих семинарах я часто задаю вопрос: «А теперь давайте разберёмся, какие из этих показателей относятся к результативности, а какие — к эффективности?»
С первыми двумя группами участники справляются легко:
• OTIF, CSI, CRR — это результативность (все согласны)
• Производительность труда торгового блока и Затраты на привлечение одного клиента — это эффективность (тоже без споров)
А вот когда доходит до Индекса точности прогнозирования продаж — начинаются сложности. Кто-то говорит, что это — показатель эффективности. Кто-то — что результативности, но почему — объяснить не может.
Как я помогаю аудитории разобраться?
Напоминаю простую вещь: клиенты бывают не только внешние, но и внутренние.
И правда, кому нужны прогнозы продаж?
• Финансовой службе (точнее, процессу формирования прогнозов движения денег). Клиентом в данном случае является внутренний процесс.
• Процессам формирования планов запасов, производства и закупок.
Получается, что точность прогнозов продаж показывает, насколько качественный вход мы обеспечили для внутренних клиентов. А это чистая результативность, а не эффективность.
Очень важный момент, который нельзя упускать: как только вы сформировали метрики — сразу же, без промедления, определите чёткий и аудитопригодный механизм их измерения.
Я очень часто встречаю одну и ту же картину: люди занимаются формированием процессных метрик, тратят время, силы, а толку — ноль. Почему? Потому что забыли самое главное: не определили, как именно эти метрики будут измеряться. И в результате измерения просто не происходят. Всё повисает в воздухе.
Поэтому не допускайте этой ошибки.
Как правильно описывать способы измерения
Описание должно быть детализированным и включать:
• из каких источников берутся данные;
• как именно они забираются;
• как они обрабатываются (включая формульную логику, то есть формулы расчётов).
Только тогда метрики начнут работать, а не висеть мёртвым грузом.
В итоге, полная логика формирования набора метрик для процесса выглядит так:
Мне часто задают один и тот же вопрос: «Хорошо, мы сформировали метрики какого-то процесса, определили способы их измерения. А как теперь поставить целевые значения по каждой из метрик?»
Я обычно отвечаю кратко, но многих этот ответ сначала удивляет. Я говорю: «Никак».
А потом поясняю.
Сначала нужно начать измерение и научиться анализировать, интерпретировать результаты. Иначе говоря, сначала вы должны понять: почему результат по этой метрике именно такой? Почему динамика изменения такая? Что на это влияет? Только когда вы начнёте это понимать, когда у вас появится осмысленная картина, тогда, через какое-то время, можно переходить к постановке осознанных целей.
Кроме того, ставить цели в отношении одного изолированного бизнес-процесса — это дело малополезное для бизнес-результата компании. Почему? Потому что требования к бизнес-процессам должны проходить через процедуры выравнивания со стратегией, а также горизонтальной гармонизации в логике «Внутренний клиент — Внутренний поставщик» (об этом мы поговорим в Главе 2).
Поэтому подход к постановке целевых значений процессных метрик — это не просто «взять и назначить цифры». Это результат комплексного анализа, который включает:
• Измерение и интерпретацию фактических значений и динамики их изменения за предыдущие периоды;
• Выравнивание целевых значений со стратегическими целями;
• Выравнивание целевых значений с требованиями со стороны процессов-потребителей.
Но вот что важно: само по себе формирование метрик и их измерение уже позволяет приступить к регулярному анализу и улучшениям процесса. Вам не нужно ждать идеально выставленных целей, чтобы начинать работать с процессом.
Подходы к улучшениям процесса затрагивают использование специального инструментария, о котором мы поговорим далее. Но перед этим нам необходимо обсудить общую логику управления и роли в управлении процессом.
1.3. Цикл управления бизнес-процессом
Бизнес-процессы — это «живые» объекты, которые требуют регулярной перестройки.
Нельзя настроить процесс один раз и забыть, поскольку вокруг процесса постоянно происходят изменения:
• меняется внутренняя среда организации — процесс нужно перестраивать;
• меняются цели организации — меняются требования к результатам процесса — процесс нужно перестраивать;
• меняются требования процессов-клиентов — меняются требования к результатам процесса — процесс нужно перестраивать;
• фактические результаты не дотягивают до планов — нужно анализировать причины и, в итоге, нужно перестраивать процесс.
Все это приводит к тому, что ни один процесс не «отливается в монолите», а представляет собой живой и регулярно перестраивающийся объект. Важно лишь, чтобы перестройки не носили хаотичного неуправляемого характера, для чего должен реализовываться нижеприведенный цикл управления процессом.
На этапе проектирования процесса необходимо:
1. Понять, как процесс осуществляется сейчас;
2. Проанализировать текущее состояние и найти потери;
3. Спроектировать новую логику — улучшенную, оптимизированную.
После этого новую логику необходимо протестировать, чтобы подтвердить ее работоспособность и выявить возможные «шероховатости». При необходимости, по результатам тестирования могут быть внесены изменения в спроектированный процесс.
По моим наблюдениям, в организациях нередко пренебрегают тестированием процесса. Это часто приводит к тому, что запущенный в эксплуатацию процесс начинает сбоить и иногда даже парализует деятельность. Итогом этого оказывается быстрый откат процесса к предыдущему состоянию и блокировка дальнейших инициатив по улучшению процесса («знаем мы ваши улучшения»), что очень печально. Важно понимать, что осуществление процесса в сознании и осуществление его «приземленной» в деятельность версии могут довольно сильно отличаться в силу наличия особенностей, которые зачастую не видны архитектору процесса. Как говорил по этому поводу Йоги Берра: «В теории разницы между теорией и практикой нет, а на практике — есть». Поэтому не жалейте сил и времени на тестирование процесса. Формула компании Тойота в этом отношении гласит: 70 % сил и времени должно затрачиваться на проектирование и тестирование, 30 % — на внедрение.
После того, как процесс спроектирован и успешно протестирован, следует этап стандартизации процесса.
На этом этапе логика его исполнения должна быть документально зафиксирована в виде регламента, стандартной операционной процедуры или иного подобного документа.
При регламентации важно понимать, что стандарт исполнения процесса — это не закон, понуждающий к исполнению, а фиксация знаний о наилучшем (известном на текущий момент) способе исполнения процесса.
Стандарт — это описание порядка действий, обеспечивающего получение стабильного результата на выходе с оптимальными затратами ресурсов.
Такой взгляд не отменяет обязательность исполнения стандарта, но меняет акценты при регламентации с фокусом на важности фиксации знаний. «Стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам» — говорят по этому поводу в Тойоте.
Что должно быть в стандарте (см. нижеприведенную схему)
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.