- -
- 100%
- +
Давай поговорим про отдел продаж. Начнем с того, в каком круге влияния он находится? Я почти уверен, что ты ответил правильно. Отдел продаж отвечает за упаковку и трансляцию. С упаковкой все предельно ясно. Продавец, должен описать продукт так, что у клиента просто не найдется аргументов, почему он не должен купить его. А что же такое трансляция для отдела продаж? Продавцу необходимо сделать как можно больше касаний потенциального клиента. А в случае с целевой аудиторией, которую можно искать активно, делать как можно больше исходящих звонков или холодных встреч.
Теперь давай начнем с самого начала. Для того, чтобы потенциальный клиент увидел нашу упаковку, нам необходимо настроить трансляцию. В этом мы разобрались. Верно? Соответственно, если будет много обращений (заявок), значит, при грамотной продаже будет и много продаж. Если мало заявок, то и как бы мы круто не продавали, можем уйти в убыток. Значит первое, что мы можем сделать, так это посчитать недополученную прибыль. Сначала давай посчитаем сколько было заявок и сколько это могло принести прибыли гипотетически. Вторым шагом считаем, сколько прибыли принес отдел продаж в реальности. Теперь от гипотетической прибыли отнимем реальную. Так мы узнаем приблизительную недополученную прибыль.
У каждого продукта есть своя конверсия от заявки в продажу. И если ты когда-нибудь сам продавал, то ты по крайней мере знаешь свою конверсию. Возможно у тебя уже довольно опытные продавцы, поэтому такую конверсию необходимо считать по каждому продавцу и взять лучший результат, чтобы понимать куда стремиться. Главное оставаться реалистом, ведь как бы не хотелось, если ты не единственный, кто продает такой товар или услугу на рынке, 100% конверсию создать невозможно.
В случае, когда гипотетическая прибыль, умноженная на лучшую конверсию ниже окупаемости компании, необходимо увеличивать трансляцию и нужно улучшать упаковку самого продукта. Пересмотреть сайты, листовки, презентации, создать более интересные ценностные предложения. А если твои продавцы продают в «холодную», то необходимо считать сколько активных действий они осуществили. Например, считать количество исходящих звонков. Ходят на встречи? Нужно считать сколько встреч сделал.
Я тебя полностью понимаю, как руководитель руководителя, что тебе абсолютно все равно сколько действий сделал твой сотрудник. Главное, чтобы эти действия приводили к результату. Однако, я к продавцам отношусь, как к совершенно безответственным детям, которые в случае неудачи и низкой заработной платы будут винить всех вокруг, но только не себя. Можно долго питать иллюзии на тему ответственных и инициативных сотрудников и оставаться на одном месте в своих неоправданных ожиданиях. А можно взять ответственность в свои руки и создать ситуации при которых не будет возможности не сделать. Так, например, я плачу оклад за количество действий, совершенных за один день продавцом, а не за время нахождения его на рабочем месте. И именно при таком раскладе при действующей конверсии, когда результат соприкосновения потенциального клиента с моей компанией зависит от количества «холодных» звонков или встреч, я добиваюсь успеха при условиях – больше активных действий приводит к большим продажам. Например, 10 холодных встреч приводит к 1 продаже. Конверсия 10%. Как много клиентов приведет в компанию сотрудник в месяц, если он делает по одной встречи в день? Ориентировочно 2-х. Или как много клиентов приведет сотрудник в компанию за один месяц, если конверсия холодного звонка в продажу 2%, а в день он делает не более 10 «холодных» звонков? Максимум 20 клиентов. А я имел дело с компаниями, продавцы которых делали 2-3 «холодных» звонка в день, при возможных тридцати. После внедрения отчетности в таких компаниях, разделения функционала по продавцам и привязки оклада к действиям, компании увеличивали свой доход в 3-5 раз уже через 2 месяца. Поэтому при выявлении слабого места в круге влияния «ТРАНСЛЯЦИЯ» необходимо его усиливать.
Теперь более подробно про упаковку. Ведь отдел продаж находится и в этом круге влияния. Первые признаки слабости это круга – это большой поток потенциальных клиентов и низкая конверсия в продажу. Выявлять истинные проблемные зоны здесь сложнее всего. Ведь если спрашивать у продавцов: «Почему нет продаж при таком количестве заявок?» Ответ будет совершенно предсказуем: «клиент думает», «клиенту дорого», «клиент не берет трубку» и многое другое. Ей Богу, как дети малые! Я встречал очень мало продавцов, которые брали ответственность за происходящее на себя и говорили мне: «Тимур, не вышло, клиента теряю, научи, как его дожать?» Обычно такие вопросы появляются уже во взрослом отделе продаж, когда ты вырастил проактивную команду. Никогда, повторю, никогда не спрашивай у сотрудника, почему такие низкие продажи. Все равно из этого ничего полезного не выйдет. Необходимо самому разбираться в ситуации. Начинаем с того, что внедряем CRM систему и заставляем каждого клиента заносить и выставлять по нему задачи. Чтобы было меньше сопротивление, надо создать инструкцию по заполнению карточки клиента. Далее все звонки ставим на прослушку. Но не для того, чтобы ругать наших продавцов. Мы же помним, что они всего лишь дети малые. Кроме обид и дополнительных сопротивлений, ты от них больше ничего не добьешься. Сначала обучаем. Если продажи происходят через встречи, то покупаем диктофоны и обязываем их включать на встрече. Нет записи равнозначно тому, что не было встречи. И детские отмазки: «забыл дома», «забыл включить», «села батарейка» не работают, от слова совсем!
Далее проводим совместно с продавцами обучающие мероприятия. Берем запись звонка или запись встречи. Сначала можно по желанию одного из продавцов, потом по очереди. Садимся в кружок и прослушиваем. Первым оценку дает тот, чей голос был на аудиозаписи. Он говорит: «Что было хорошо и что можно улучшить в следующий раз». После того, как он сам оценил свою работу, каждый продавец высказывается по тому же регламенту. При этом первый, на обратную связь, обратную связь не дает. Только может записывать идеи себе в заметки. Ни в коем случае не высказываемся в формате, «что было плохо», только развивающая обратная связь. Последним дает заключение руководитель отдела. И так каждый день по 15-25 минут в течение месяца, потом можно делать такие встречи реже.
Этот метод хорош тем, что ребенок начнет делать так, как ты хочешь, только после того, когда он сам скажет, что так нужно и такие же дети скажут, что так нужно. Ты сам не заметишь, как продавцы напишут для себя идеальный скрипт, который будут использовать в твоем отделе продаж, а не тот скрипт, который написал внешний консультант за бешеные деньги, который пылиться где-нибудь в шкафу или в тумбочке у продавца.
Такими, совершенно простыми действиями, ты легко превратишь свой убыточный унылый отдел продаж в грозную армию, которая не будет боятся идти вперед и не будет бояться, часто совершенно нелепых, возражений от клиентов. Главное тебе научится шагать вместе с ними, а не подгонять их сзади.
7. Мои сотрудники постоянно опаздывают.
Довольно распространенная ситуация в небольших компаниях. Как ты понимаешь причин опять может быть несколько. От неудобства добираться до офиса, пробки, отсутствия стоянок по близости, до обыкновенного отсутствия желания работать. Конечно нас, как руководителей, не сильно заботят причины опозданий. Скорее волнует, что с этим делать. Опоздание это всего симптомы истинных болезней, но не сама болезнь. В этой главе расскажу, как я решаю эту проблему в отделах продаж.
Менеджер по продажам или по-простому продавец, это профессия, которая часто привлекает крайне необязательных людей. И хорошего продавца от среднестатистического отличает не только навыки коммуникации, умение убеждать и грамотно преподносить информацию, а также слушать и слышать клиента. Еще и обязательность, умение держать слово, умение приходить вовремя. Как часто срываются сделки из-за того, что продавец вовремя не перезвонил клиенту или вовремя не подготовил презентацию.
Необязательность, как и опоздание – это всего лишь одна из привычек. Это привычка «не держать слово». Сегодня огромное количество людей неосознанно находятся под влиянием этой слабости. А усугубить ее можно тем, что заранее не ставить в известность того, кто тебя ожидает.
Хорошая новость в том, что с этим пороком можно бороться. И сделать это довольно легко и даже, если твой сотрудник не видит в этом ничего страшного. И первое, что необходимо сделать, это диагностировать себя, возможно ты сам необязателен. Это не говорит о том, что ты обязан приходить в офис раньше всех, хотя это хорошее правило, тем более для руководителя отдела продаж.
Иногда мы даже не понимаем к чему нас может привести одно маленькое безобидное опоздание. Когда мы не приходим вовремя в офис или на тренинг, на встречу с друзьями или на свидание кажется, что ничего страшного не произошло. Однако у тех, кто тебя ожидал, глубоко-глубоко закладывается сомнение, что можно на тебя положиться и можно тебе доверять. Тем более, если тебя ожидает мало знакомый человек. Реальную угрозу от этой вредной привычки можно заметить только тогда, когда опаздываешь на самолет, поезд или еще куда, где с высокой вероятностью тебя никто ожидать не будет. Расскажу одну историю, свидетелем которой мне посчастливилось быть:
«Как-то зимой, под Новый 2019 год, один из торговых центров решил провести розыгрыш автомобиля Volvo за 2.5 млн. рублей среди покупателей. Каждый, кто приобретал покупку свыше 5000 рублей, получал купон для заполнения. Заполнял его и закидывал в ящик. Правило было таким, что участник, которого выберут во время розыгрыша должен присутствовать. И когда назовут его имя, подойти к волонтеру с флагом в течении 5 минут, чтобы заявить себя победителем. Розыгрыш, несмотря на холод, проходил на улице возле торгового центра.
Итак, выходит ведущий. Выкрикнув несколько шуток и слов напутствия приступил к жеребьевке. Вытягивает купон, озвучивает имя Юлия и последние четыре цифры ее телефона. На площади воцарилась тишина. Никто не завизжал от радости и от волонтеров не поступило информации, что победитель объявился. Тогда ведущий набирает номер телефона Юлии и ставит в режим «Громкого звонка». Идут гудки, на площади все так же тихо. Все затаили дыхание в надежде, что Юлия не объявиться. Вдруг мы слышим женский голос вместо гудков. Ведущий представляется и спрашивает: «Юлия, вы сейчас находитесь возле торгового центра или может внутри?» На что эта прекрасная девушка отвечает, что она уже рядом и будет через 2 минуты. У нее оставалось четыре минуты и ее об этом предупредили. Увы, для Юлии, которая все-таки умудрилась опоздать, но не для Ришата, купон которого вытянули следующим, была пере жеребьёвка.»
Вот к чему может привести привычка не приходить вовремя. К слову, я таким пороком не страдаю. И на все встречи прихожу минимум за 15 минут. И даже если я понимаю, что могу приехать на секунду позже, оговоренного времени, всегда позвоню и предупрежу заранее.
А теперь давай я тебе дам несколько своих инструментов, чтобы отучить сотрудников опаздывать в офис. Самый простой и вполне действенный способ – это штрафы за опоздания. Они вводятся для того, чтобы опоздавший чувствовал упущение, даже если пришел на секунду позже. Суммы я ввожу в зависимости от того на сколько опоздал. Для региона они такие:
Если опоздал до 5 минут включительно, то штраф 500 рублей. Если на 15 включительно, то 800 рублей. Опоздал более чем на 15 минут – 2000 рублей. Не пришел совсем без предупреждения – прогул, который может стать причиной для увольнения.
Что важно учитывать, когда штрафуешь. При выплате заработной платы обязательно вычитать штраф, даже если этот сотрудник сделал самые большие продажи. Если простить его, то эта система не будет работать. Однако есть и исключение. В жизни ситуации бывают разные и опоздание не систематичные. Если мой продавец зарекомендовал себя обязательным и его опоздания происходят крайне редко, я могу его простить, только с некоторыми условиями. Допустим он никогда не опаздывал, а тут сломался автобус, ну или просто проспал, всякое бывает. Когда я буду выплачивать ему заработную плату, то обязательно покажу, какую суммы в связи со штрафом за опоздание я должен вычесть у него. И при этом скажу: «У тебя в этом месяце было опоздание. И я должен вычесть у тебе эту сумму. Но знаешь, ты до этого ранее не опаздывал, и я готов не вычитать штраф, при одном условии: если ты в этом месяце опоздаешь, то этот штраф, который я не вычитаю, суммирую к тому, который ты заработаешь!» Обычно, после этих слов, сотрудник, у которого нет привычки опаздывать, благодарит за такое решение. А тот, у кого присутствует этот порок, начинает выходить из дома пораньше.
Штрафы, хоть простой, однако далеко не единственный способ приучить продавцов приходить вовремя. Есть еще одно правило. Оно подойдет для тех, у кого в офисе есть кофе машина, ну или любой другой способ приготовления кофе или чая за счет бюджета компании. Условия заключаются в следующем: кто приходит на работу за 15 минут до начала рабочего времени, тот может пить чай или кофе за счет компанией. Тот же, кто приходит вовремя, но позже чем за 15 минут, довольствуется только водой из кулера. Это довольно позитивный способ и воспринимается он большинством одобрением. Важно, чтобы правило соблюдалось и никаких поблажек!
Дам еще один легкий и действенный способ. Он очень похож на предыдущий: ежедневно на стол каждого продавца класть какой-нибудь гостинец. Например, конфету, печенье, киндер сюрприз, фрукты и т.д. За 15 минут до начала работы убирать этот гостинец со столов тех, кто пришел позже. Важно каждый раз класть что-то новенькое и не повторяться. Подсознательно это будет восприниматься сотрудниками, как очень приятная игра и вызывать любопытство. Что будет приводить к желанию приехать пораньше.
Конечно в идеале использовать сразу все три способа, тогда эффект будет значительно выше. Есть еще способы конечно, которые можешь найти на просторах интернета, но будь осторожен. Главное, чтобы это было не в убыток компании. Как например способ, которым со мной поделился один предприниматель: он отключал входящий трафик тому, кто опоздал. Мне этот способ совсем не понравился, так как опоздать мог и самый эффективный сотрудник, а также бывает и такое, что не успевает справляться укомплектованный отдел продаж, а мы еще и бойца забираем. Опоздал один, а страдает компания целиком.
И последнее, что хочу добавить к этой главе. За время, которое я посветил построению отдела продаж, пришел к одному выводу. Если сотрудник постоянно опаздывает, то скорее всего он не видит ценности в том, что нужно приходить вовремя. А если не видит ценности, то высока вероятность, он потерял интерес к компании в которой работает. Ему не нравится работа, он ей совсем не дорожит. В большинстве случаев именно так это и происходит. С теми продавцами, на которых не подействовал ни один из способов, я просто прощаюсь. Так как их настроение, как чума, заражает тех, кто еще хочет работать и реализовываться в твоей компании. Нет ничего хуже сотрудника – террориста, который постоянно подрывает настроение остальных, который саботирует твои любые решения и любые изменения в работе компании.
8. Мои сотрудники часто болеют.
Имеют ли право болеть сотрудники? Ну конечно имеют. Они же обычные люди, а не роботы. Однако возникают ситуации, когда это происходит часто. И закрадывается мысль, а на самом ли деле он болен. Ведь бывают такие ситуации, что под этой отговоркой кроются совсем иные причины.
Как и в случае с опозданиями, отсутствие по болезни может скрывать нежелание приходить на работу. Отсутствие ценности в том, что делаешь, это заставляет заниматься поиском новой работы. А если при этом достаточная заработная плата плюс больничные, то и вовсе эта ситуация затягивается на месяцы.
В отделах продаж, которые я создавал, всегда уделял внимание микроклимату во взаимоотношениях и созданию ценности того, что должен делать сотрудник. Усиливая дополнительными инструментами, чтобы исключить частые прогулы, прикрываемые отговоркой «по болезни». Создавал такие условия, что мне приходилось самому отправлять домой продавца из-за того, что он, мягко говоря, плохо выглядел. И всегда была обратная сторона медали: если мой сотрудник честно говорил, что он не в настроении, хочет отдохнуть, съездить домой к родителям в другой город, эмоционально выгорел или возможно проблемы в отношениях или семье, отпускал его без лишних расспросов. В плоть до того, что если он решал сменить работу, то я позволял ему ходить на собеседование в рабочее время. Часто такие действия приводили к тому, что после нескольких собеседований, продавец не только оставался работать еще несколько лет, но и делал это с еще большим энтузиазмом. Однако это позволялось только в том случае, если он был честен со мной, был ценен для компании и в его действиях не присутствовали нотки манипуляции. С лживыми, бездарными манипуляторами разговор короткий, и я не позволю, чтобы он занимал рабочее место в отделе продаж.
Итак, даю несколько своих инструментов, к которым я прибегал, чтобы повысить «иммунитет» сотрудников:
Первый: снова обращаем внимание на материальную мотивацию продавцов. Оклад привязываем к ключевым действиям, а не к рабочему времени. Что касается бонусов, то у меня действует правило: «Ушел в отпуск или заболел, бонусы получаешь только за тех клиентов, которым выставил счет!» А это означает, что в отсутствие продавца в рабочее время на работе бонус за клиента, которого он вел, и возможно вел этого клиента не один месяц, может получить любой продавец, кто отработал задачи CRM системы отсутствующего.
После того, как ввел эти правила, не то что болеть перестают, в отпуск приходится выгонять.
Второй: если есть возможность не платить больничный – не плати. Максимум можно оставить это на усмотрение руководителя. Я не против поддержания ключевых сотрудников.
Третий: если заболел, принеси справку от врача. В противном случае прогул, что может привести к увольнению. Скажу от себя: этот инструмент я применяю только к тем продавцам, которым не доверяю и рассматриваю их на замену, несмотря на их выслугу.
Четвертый: если болеет часто и долго, то этот кандидат лишается своей должности. Понижаю его до младшего менеджера по продажам, где ниже ответственность и клиенты не страдают от его отсутствия. Это работает, если у вас многоуровневый отдел продаж. Только лишь наличие такого инструмента в разы сокращает болезни в отделе продаж. Опять же я не исключаю, что могу вернуть этого продавца на прежнюю должность, после того, как он реабилитируется.
Только при взаимном доверии и уважении можно сформировать мощную команду в отделе продаж. Помни, что ни в какую сторону нельзя перегибать. Основная задача Руководителя создавать баланс между наказанием и поощрением, между терпимостью и нетерпимостью. Если ты научишься соблюдать этот баланс справедливости, а у тебя будут четкие и понятные правила, то и нарушать никакому здравому продавцу их не захочется. Более того в команде сформируется справедливое общественное влияние, при котором они сами будут соблюдать и поддерживать эти правила. А это тебе сильно облегчит жизнь.
9. Мои сотрудники не сдают отчетность.
Как и в предыдущих главах и последующих, сначала нужно понять истинную причину, почему они этого не делают. Только потом применять нужные инструменты и решать проблему. Хороший руководитель должен вести себя, как хороший хирург. А хороший хирург не будет отрезать ногу, если на самом деле нужно было вырезать аппендицит.
Не желание сдавать отчет может возникать по нескольким причинам. От самых простых и банальных, до более глубоких и осмысленных.
Первая причина «мне это не надо»: не сильно требуют и нет никаких страшных последствий, если я не сдам отчет. Ведь любая задача, которую ты назначаешь сотруднику воспринимается, как дополнительная работа. Сложная она или нет, время затратная или можно это сделать за минуту, об этом он думает в последнюю очередь. Любую работу он рассматривает по принципу приоритета. Это когда делает только те задачи, которые считает наиболее важными. Если ты не назначишь важность этой задачи, подкрепленной каким-нибудь наказанием, то она останется в низком приоритете. В данную категорию входят такие отмазки, как «нет на это времени», «ой, забыл», «давайте я завтра отправлю».
Вторая причина «не знаю, как»: отчет не сдается по причине того, что нет четкой формы сдачи. Продавец не понимает, какие именно показатели нужно скидывать, куда скидывать и как эти отчеты будут оцениваться. Необходимо создать четкую форму сдачи со всеми показателями и даже с инструкцией, где эти показатели можно истребовать. Все отчеты на моей памяти, которые сдавались в свободной форме, рано или поздно прекращали иметь всякий смысл. Руководители переставали смотреть эти отчеты и давать обратную связь по ним. Что приводило через некоторое время образованию причины номер один в этой главе.
Следующая причина «теперь придется что-то делать»: особенно актуальна эта причина для таких отделов продаж, где фиксированный оклад привязывается к нахождению на рабочем месте, где нет CRM-системы, где нет учета переписок, звонков и встреч с клиентами. Это довольно частая причина, когда в отделе продаж не было контроля и тут он появился. Даже если продавец работал честно и много, даже у него появляется это сопротивление. Ему может показаться, что руководство посчитает его усилия недостаточными и придется работать еще усерднее. А лодыри и вовсе вступят в ряды активного сопротивления против системы.
Теперь давай разберемся, так уж необходимо заставлять продавцов сдавать отчеты вручную, особенно, если есть автоматизированная отчетность, например, в CRM-системе? На самом деле я за полную автоматизацию. В этом случае мы исключаем человеческий фактор. Ошибки, неточности, обман полностью исключает автоматизация. Нет ни эмоций, ни поблажек. Однако с другой стороны я всегда буду обеими руками и к ручной отчетности. Считаю просто необходимым инструментом для развития отдела продаж и развитие ответственности в лице каждого продавца. Сейчас я объяснюсь. При сдаче отчетности вручную, каждый продавец фактически расписывается и тем самым берет на себя полную ответственность за свою деятельность. Благодаря этому, у меня никогда не возникают вопросы по заработной плате, если у сотрудника произошли некоторые вычеты, связанные с его недостаточным исполнением.
Так же включается принцип «развитии силы». Это как в спорт зале у спортсмена, который каждый день записывает свои результаты, растут и показатели. Он начинает делать больше подходов, поднимает более тяжелые веса. Выглядит это как соревнование с самим собой вчерашним. Поэтому продавцы, которые ежедневно фиксируют свои показатели, начинают работать еще более эффективнее и результативнее. И при этом я не затрачиваю свои усилия на проработку этого эффекта. И последнее, при сдаче отчетности вручную, появляется побочное следствие – проверка на «вшивость». Когда я сопоставляю отчетность ручную с автоматизированной или просто проверяю точность заполнения сотрудником отчетности, выявляю не только слабые места в работе. Так же могу проверять и самих продавцов, анализируя на сколько прокачен у них базовый навык, который отвечает за честность и порядочность. В моей практике неоднократно случалась чистка отдела продаж после проверки отчетности сданной вручную продавцами.
Теперь давай разберемся, как должна выглядеть такая отчетность. Я категорически против отчетов, которые сдаются во всевозможных чатах. Такие отчеты не удобно анализировать, а если не удобно анализировать, то в скором времени и вовсе перестанешь этим заниматься. Также практически невозможно проводить анализ с предыдущим годом. Что уж годом, попробуй проанализировать с показателями месяцами ранее. Отчетность важно сдавать ежедневно, тогда в разрезе эти цифры будут более точными. И при этом желательно не разводить бумажную волокиту и не создавать архивные шкафы.
Еще в далеком 2011 году, я для себя открыл совершенно простой инструмент для ручной отчетности – «Google таблицы». Даже в одной таблице, скажем, под названием «Отчет ОП Июль 2020» можно вести сразу весь отдел продаж. Благодаря вкладкам снизу можно создавать форму отчета на каждого продавца. Выглядеть это может примерно так:
Совершенно простой инструмент, доступ к которому можно дать каждому сотруднику. А в конце месяца отправить в папку «Архив 2020» и создать новую таблицу на следующий месяц. Таким образом будет невероятно просто вернуться к данным за прошлый год по каждому месяцу. Ты можешь применить эту таблицу, даю гарантию, что это работает. А можешь воспользоваться своим инструментом. Главное, чтобы тебе было удобно им пользоваться.