Отдел продаж FAQ

10. Мои сотрудники не хотят вести CRM-систему.

Если ты прочитал предыдущую главу, то скорее всего догадался, что обе эти проблемы похожи, как «сестрички». Вести учет клиентов в CRM системе это такая же дополнительная работа для продавца. И сначала, если ранее не пользовался этим инструментом, продавец считает заполнение карточки клиента лишним ненужным действием, которое только отнимает время. Однако чаще возникает отторжение из-за того, что это новая, непонятная и сложная задача, с которой нужно разбираться. А все новое и непонятное пугает большинство людей. И так как они не видят для себя в этой задачи приоритета, просто ей не пользуются или вовсе саботируют.

Расскажу такой пример из практики, когда я запускал один из первых своих бизнесов. Деятельность нашей компании была сезонной. И во время сезона был просто шквал клиентов, что приводило постоянно к потере продаж, потери клиентов, которые оплатили и ждут исполнения обязательств с нашей стороны. Было много негатива, это деморализовало команду. Тогда мы с партнером решили, что пора уже что-то предпринять. Но в те времена, мало кто знал о CRM системе, более того, они вообще не были распространены, как сейчас. И их полезность не была на столько явной. Поэтому мы обратились к прототипу такой системы под названием «Excel». Первое, с чем мы столкнулись это жесткое сопротивление со стороны наших сотрудников. То, что было очевидно для нас, увы не очевидно для них. Да и многие из них вообще обращались с оргтехникой мягко говоря на уровне ВКЛ/ВЫКЛ.

Тогда мы организовали небольшой курс, как пользоваться Excel. После того, как нам все-таки удалось внедрить эту примитивную CRM- систему, наша команда вздохнула с облегчением. Ведь большее часть негатива растворилась, как только мы начали тушить возгорание на этапах его зарождения. Через некоторое время мы выросли в несколько раз. И уже таблицы не справлялись со своими задачами. Тогда мы решили создать более совершенную систему и наткнулись уже на совсем готовый продукт, который отвечал всем нашим потребностям. И как ты думаешь, что произошло, когда мы ее презентовали команде? Вот именно! Они в один голос кричали, что она не удобна, они не понимают ее и никогда не разберутся в ней. Что Excel намного легче и с ним намного проще работать. Однако для меня и партнера новая CRM- система была совершенна понятна и удобна. Тогда я решил создать инструкцию со скринами, куда нажимать, что заполнять. И эврика! Буквально за 2-3 дня мои продавцы с огромным удовольствием работали в ней. Спустя еще месяц, мы уже не понимали, как раньше без нее обходились.

Мораль этой истории такова: все, что ты внедряешь новое в отдел продаж будет восприниматься в штыки. Ведь большинство живет по принципу: новое враг привычному, что новое усложнит им жизнь, они начнут меньше зарабатывать и в конце концов умрут от голода. Поэтому задача Руководителя показать своим продавцам то, что видишь ты. Не просто сказать, а показать. Чтобы они прочувствовали все прелести новой жизни на себе. Обозначить проблемы, с которыми сегодня сталкивается отдел продаж. И показывать нужно только те проблемы, которые ощущают на себе продавцы. Потом нарисовать им пошаговый план внедрения нового, в виде инструкции из моей истории, и пошаговые действия. А далее дополняешь это мотивацией, при которой невозможно не сделать, как и в случае с отчетностью. Например, нет полной информации о покупателе, заполненной в карточке клиента равнозначно, что не ты продал этому клиенту. А это означает, что бонусов с его продажи не получишь. Иди работай дальше! Или же привязываешь качество заполнения CRM-системы к KPI, о котором поговорим чуть дальше в этой книге, и в случае ненадлежащего заполнения карточки клиента, лишается премии. Все также, как писал в предыдущей главе про отчетность, необходимо поднять приоритет выполнения этой работы, только тогда она будет выполнятся с наименьшим сопротивлением. Ну или вовсе без сопротивления.

11. Как платить з/п продавцам?

Теперь давай поговорим про материальную мотивацию продавцов. Из чего она состоит, к чему привязывается, как внедряется и как выплачивается. Однако, прежде чем мы начнем, поговорим о базовых принципах работы продавца. Чем должен заниматься продавец? Все верно продавать. Поэтому, наша задача, как Руководителя, выстроить работу таким образом, чтобы как минимум 80% рабочего времени он этим и занимался. В противном случае, та мотивация, которую мы здесь рассмотрим, работать просто не будет. И если на сегодняшний день твой продавец – это просто разнорабочий, то пора уже разделять функционал. Либо окажется так, что у тебя отличный грузчик, который ужасно продает или отличный офис менеджер и посредственный продавец, ну или все наоборот.

Теперь рассмотрим 3 основные принципа продавца:

Первый принцип «Продавец будет делать только то, за что ему платят»: мы об этом принципе уже говорили. Нам, как Руководителям, уж очень хочется платить за результат. Однако большая часть наемных сотрудников меряют свою работу не результатами, а процессом. Перевоспитывать пробовал, не благодарная это работа и к результату она не приводит. Однако очень просто платить за процесс, который гарантированно приводит к результату. Поэтому примерно 20%-30% заработной платы я привязываю к ключевым действиям. Например, к количеству переписок, звонков, встреч. Но если я эти 20%-30% привяжу ко времени нахождения на рабочем месте, то как ты думаешь, что сотрудник будет делать? Правильно, он будет исправно находится на рабочем месте.

Так же принцип этот действует и на бонусную часть. Если ты назначишь одинаковые бонусы на товар с разной доходностью, то сотрудник будет продавать то, что чаще покупают, а не то, что будет приносить большую прибыль компании. Например, «бренд» намного легче продавать, чем «не бренд». Однако с «бренда», как правило, мы имеем намного ниже доход. Но стоит начать платить бонусы за «не бренд» выше, а за «бренд» бонусы очень маленькие, как твоя компания становится сверх прибыльной. Правда нужно научить правильно преподносить «не бренд», но это другая история. Принцип понятен?

Второй принцип «Продавец делает то, что легче делать»: как ты понимаешь, этот принцип действует при условии, что платят за эти действия одинаково. Например, если будет возможность написать, а не позвонить, большинство продавцов напишет. Если есть возможность позвонить, а не встретится – позвонит. Однако, мы с тобой прекрасно понимаем, что успешная продажа выстраивается в точности наоборот. Есть еще один пример этого принципа, если твой продавец работает с постоянными клиентами, с входящим трафиком и «холодными» звонками, я тебя уверяю до «холодных» звонков он не доберется. А если клиентов постоянных достаточно, то и входящий трафик компания будет сливать в водосточную трубу. Ведь с кем легче работать с «холодными» клиентами или с горячими? Кому легче продать постоянному клиенту или новому? Поэтому и нужно разделять отдел продаж на разные уровни. Одни работают с постоянными клиентами, а бонусы с постоянных клиентов в 2-3 раза ниже, чем с новых. Другие продавцы работают только с теплым и горячим трафиком и там бонусы выше, а третьи только с холодными клиентами, в виде телемаркетинг, выявляют заинтересованность. Вот этих заинтересованных уже обрабатывают те продавцы, кто работает с теплыми и горячими клиентами.

Третий принцип «Продавец будет делать то, что в приоритете»: это означает, что если сотрудник с кем-то работал по переписке и в этот момент в магазин заходит клиент либо позвонил телефон, то непременно переписка будет в низком приоритете. В последствии, общение по переписке может быть забыто или утеряно. Так же этот принцип действует, когда есть клиенты, которые не готовы купить здесь и сейчас. Такие клиенты по приоритету будут ниже, чем клиенты, которые уже готовы оплатить счет.

Исходя из этих трех принципах, я сначала создаю систему в отделе продаж. Делю продавцов по уровню функционала, а затем выстраиваю для каждого мотивацию. Таких систем может быть пару десятков, у меня нет возможности каждую описать в этой книге. Однако сейчас мы рассмотрим основу материальной мотивации, которую ты сможешь применять на свой отдел продаж.

Итак, материальная мотивация состоит из «оклада», «мягкого оклада», «бонусов», «коэффициент за выполнение общего плана».

«Оклад» – это фиксированная часть, которая выплачивается неизменно от результата. Сегодня не мало специалистов рекомендует переходить на «безокладную» систему мотивации. Я являюсь открытым противником такого подхода. В нем я вижу больше минусов, чем плюсов. Начиная с того, что тяжело для компании создать документальное обоснование такой мотивации для налоговой, заканчивая тем, что этот принцип стало новомодным в виду низкой ответственности и лидерской позиции Руководителей. Мало того, что сотрудники не хотят на себя брать ответственность за результат своей компании, так и много Собственников компании решили с себя эту ответственность скинуть. В результате мы получаем то, что многие отличные продавцы проходят мимо нашей компании, так как не хотят полностью брать на себя ответственность за результат, с одной стороны. А с другой стороны мы в свою компанию устраиваем мелких предпринимателей, которые в последствии становятся конкурентами тех компаний, где начинали работать. И все происходит из-за того, что в какой-то момент они задают себе вопрос: «А зачем мне делиться с работодателем, если я и сам все могу?». Конечно есть такие организации, в которых довольно неплохо сработала «безокладная» мотивация, однако, это скорее исключение, чем правило. И связано было с специфичным продуктом или целевой аудитории.

Я только за «окладную» мотивацию. Но без крайностей. Не плачу оклад за нахождения продавца на рабочем месте. Это сдельный оклад. Плачу только за ключевые действия, которые должен делать сотрудник, чтобы прийти к результату. Наделяю его регламентами и скриптами, остается за мной только контроль за выполнением этих действий.

Значит, если ключевые действия сотрудника звонки – привязываю оклад к количеству звонком, если встречи, то ко встречам. На сегодняшний день, благодаря CRM-системе, АТС – системе и другим инструментам, довольно просто контролировать процесс. Конечно если отдел продаж состоит из 7-10 продавцов, то правильным решением будет делегировать этот процесс на некого «менеджера по контролю качества», которого, к слову, можно нанять удаленно. Вторая положительная сторона этого подхода в том, что благодаря всем этим аудио и видео записям, можно проводить точечный анализ и обучение сотрудников на примере реальных покупателей.

«Мягкий оклад» – дополнительная плавающая часть к окладу за выполнение сверх необходимого или премирование за качество работы с клиентами (KPI – ключевые показатели эффективности). Что значит «сверх необходимого», например, ты назначил оклад 20 000 рублей за 100 звонков в среднем в день с длительностью разговора не менее 30 секунд. В случае, если сотрудник делает 130 звонков, то он дополнительно к окладу получает мягкий оклад 5 000 рублей. И тогда он в конце месяца заработает 25 000 рублей. Пусть тебя не пугают эти цифры. Во-первых, что касается сумм – это для регионов. Во-вторых, количество звонков может варьироваться от 30 – 250 штук. Все зависит от того какие задачи выполняет сотрудник отдела продаж, по каким клиентам звонит и каким дополнительным оборудованием пользуется. Все это индивидуально.

А вот что насчет KPI? Простыми словами – это не то, что сделал сотрудник, а как он это сделал. Опять же назначаем мягкий оклад 5000 – 10000 рублей. И привязываем его к конверсии. Например, в случае с теле маркетингом – от звонка в заинтересованного. Или, в случае с заявками – от заявки в продажу. В такие связки «оклад» + «мягкий оклад» ты получишь отличного эффективного сотрудника, который будет замотивирован не только делать ключевые действия, но и делать их результативно.

«Бонус» – часть прибыли за достижение результата. Остерегайся фиксированного бонуса – это, когда не важно сколько и на сколько продал продавец, он получает фиксированный процент от продажи. Это чревато тем, что твой сотрудник быстро упрется в потолок, при котором ему больше не нужно будет. К сожалению потребности наемного сотрудника, намного ниже, чем у собственников бизнеса. Это приводит к тому, что какие бы ты не делал манипуляции в маркетинге упаковки, как бы ты не улучшал продукт и не увеличивал количество заявок, к увеличению продаж может не привести. Скорее только облегчит работу твоим продавцам и увеличит количество и качество перекуров.

Остерегайся и плавающего процента, который зависит от градации прибыли. Особенно в компаниях с сезонным продуктом или с большой разницей чеков. Так как нет фиксированного параметра, то случайно заработная плата продавца может скакнуть в 2-5 раз, а это выльется в потери продаж в следующих месяцах, а может и вовсе потеряем бойца.

Поэтому вводим фиксированный параметр в виде премии на каждого продавца, например, 100000 (сто тысяч) рублей. Далее, градацию привязываем к коэффициенту, например, от 1000000 (одного миллиона) рублей до 1300000 (одного миллиона триста тысяч) рублей коэффициент 1(единица). Это значит, что при продаже в этом диапазоне бонус считается по формуле 1*100000= 100000 рублей. Соответственно градация по прибыли может идти вниз и тогда коэффициент тоже снижается, например, 0,9; 0,8; 0,7; и т.д. Если градация по прибыли выше, то коэффициент растет – 1,1; 1,2; 1,3; и т.д. Премию, шаг прибыли и шаг коэффициента выбирай сам по свои условия. Лишь добавлю, если бизнес сезонный или имеется большая разница в чеках, чтобы случайно не переплатить заработную плату, в какой-то момент шаг градации по прибыли увеличивай, а шаг коэффициента уменьшай.

И не забываем, что бонус за продажу постоянным клиентам в 2-3 раза ниже чем за продажу новым, поэтому градацию по новым и постоянным можно вести отдельно и достаточно будет на эти градации назначить разную премию. Вопреки верованию некоторых Руководителей, что постоянные клиенты принадлежат продавцам, я всегда буду утверждать, что это клиенты того, кто исполняет обязательства. То есть клиенты принадлежат компании, а продавец их может закрыть так легко и непринужденно, только лишь благодаря тому, что компания честно выполняет своя обязательства. Ну и не забывай еще про первый и второй принцип: «Продавец будет делать только то, за что ему платят» и «Продавец делает то, что легче делать», а это значит, что чем товар выгоднее для компании, тем больший процент компания готова заплатить.

Возможно тебе покажется, что такой бонус будет слишком сложный. И ты будешь прав, если у тебя в отделе продаж совершенно нет системы. Если ты только начинаешь выстраивать систему или в твоем отделе продаж это сделать невозможно (правда я такие не встречал), то начни с градации по суммам и деления либо по продукту, либо по новым и постоянным клиентам. Если маржинальность продукта скачет, то разбей на 2 группы: «высоко маржинальный» продукт и «низко маржинальный» продукт. Когда же у тебя продавцы будут отдельно работать: одни только с постоянными клиентами, другие только с новыми, тогда бонус у тебя будет считаться и по клиентам и по маржинальности продукта.

И последнее: я не показываю маржинальность продукта своим продавцам. Поэтому все проценты рассчитываю от оборота.

«Коэффициент за выполнение общего плана» – премиальная часть каждого сотрудника в отделе продаж и возможно всей компании от общего плана продаж, для создания командного духа внутри самой компании. Ты все правильно понял: при выполнении общего плана, премию может получить не только продавец, но и грузчик, бухгалтер, водитель и так далее.

Давай сразу на примере на продавцах. На отдел продаж ты выставил план 30 000 000 рублей. При выполнении этого плана бонусная часть каждого продавца, в зависимости от того, на сколько он продал, умножается на 1 (единицу). Это та планка, которую отдел продаж уже достигал. Сразу обозначаешь следующие планки: при достижении плана 32 000 000 рублей коэффициент 1,1. Это означает, что у одного продавца, например, личный бонус с продаж 5000 рублей. Мы эти 5000 рублей умножаем на 1,1 и получаем 500 рублей. Значит при достижении второй планки, премия этого сотрудника составит дополнительно 500 рублей. А у второго продавца в этом же месяце личный бонус составил 10 000 рублей. И это значит 10 000 рублей умножаем на 1,1, получаем 1000 рублей. Так как второй продавец, внес большую сумму в общий план, то и премия вышла у него больше чем у первого. По-моему, вполне себе справедливо. По тому же самому принципу и устанавливаем коэффициент 1,2/1,3/… и так далее. Важно помнить про два правила при выстраивании «Коэффициента за выполнение общего плана»:

Первое правило: при достижении планки коэффициента 1,1 – двигаем планку в следующий месяц так, чтобы на этом месте уже был коэффициент 1 (единица). То есть из нашего примера, когда отдел продаж достигнет планки в 32 000 000 рублей и коэффициент 1,1 – в следующем месяце на 32 000 000 рублей будет коэффициент 1 (единица).

Второе правило: не штрафуем, если продавцы не достигли планки на коэффициент 1 (единицу). Почему этого делать не следует? Потому что они не буду стремиться к сумме с коэффициентми 1,1; 1,2 и т.д. в следующие месяцы. И будут думать лучше остаться при своих, чем попасть под штраф.

Если ты будешь соблюдать оба этих правила, то я гарантирую, вся команда будет смотреть лишь в сторону достижения новой вершины. Такая мотивация еще ни в одном отделе продаж, который я создал, не дала сбой.

Так как в этой книги описываю принципы работы отдела продаж, то создание «Коэффициента за выполнение общего плана» на остальных сотрудников, кто не является продавцами, рассматривать не буду. В конце книги ты найдешь мои контактные данные. Свяжись со мной, закажи консультацию, и мы разберем этот и другие твои вопросы, которые не вошли в книгу.

12. Сотрудники постоянно все вопросы решают через меня.

Ох уж эти сотрудники. Так и норовят залезть на шею. Ну ты уж сильно на них не серчай. Природа у них такая, скорее всего они это делают не со зла. Я всегда говорю, говорил и буду говорить, что во всех проказах наших подчиненных на 99% процентов виноваты мы сами. Конечно процент этот из головы. В общем говоря, большая часть вины лежит на руководителях. Так что давай разбираться.

Первопричиной всего этого является руководитель. Так как только руководитель может наделить полноценной базой знаний своих подчиненных. А также расширить их зону ответственности, позволяя своим сотрудникам делать ошибки. Но так как большинство руководителей страдают синдромом «всезнания» и «всеумения», и если сделал ошибку, то в случае с руководителем, она была неизбежна. Ну а в случае с подчиненным – бестолковый неумеха. И именно поэтому ты должен уметь взять ответственность за ошибки своих подчиненных на себя. Если сотрудник не справился, значит руководитель не наделил его полнотой информации по этой задаче и не выдал ему абсолютное разрешение действовать по своему усмотрению в своей зоне ответственности. Может ли этот подчиненный ошибиться? Да, конечно! Но сделай так, чтобы свести такую ошибку к минимуму. Однако если сотрудник все-таки сделал ошибку по своему незнанию, то не перекладывай на него всю ответственность. Конечно, если это не сознательная ошибка. То есть, он нарушил правила и регламенты и это привело к совершению ошибки. Однако, если он регламентов не нарушал, а ошибку допустил из-за проявления инициативы, то никогда его за это не ругай, чтобы не растить в подчиненном безответственного робота, неспособного на творчество.

Однако, есть и другая сторона медали, если ты всему обучил, позволил ошибиться и это не помогает, стоит задуматься, возможно этот сотрудник неизлечимо туп. Тогда у тебя есть отличная возможность усилить свою команду, наняв вместо него отличную замену.

Если перенести вышеизложенную информацию на отдел продаж, то бесконечные, одни и те же вопросы лечатся книгой продаж. В которую ты переносишь весь свой опыт в виде сценариев продаж и регламентов работы с клиентами и с CRM-системой. Там же описываешь продукт на языке ценности и выгод, чтобы легче было убеждать клиентов. Совсем не лишним будет описать принцип заполнения отчетов, должностные инструкции по сотрудникам, структуру компании и кто за что отвечает согласно этой структуре. Чтобы совсем отпали постоянные и глупые вопросы – опиши краткую историю своей компании и крупных клиентов, которыми твой отдел продаж может гордится. Добавь туда миссию компании, чтобы продавцы могли решать те задачи, которые не описаны в этой книге, опираясь на идеологию. Написав однажды такую книгу, ты решишь тысячи мелких вопросов, которые не должен решать руководитель. В дальнейшем останется только пополнение этой книги ответами на вопросы, которые появились в связи с ростом твоей компании.

Теперь, что касается 20% бесконечных вопросов, к которым мы, как руководители, не имеем никакого отношения. К этой категории я отношу «вопросы ради вопросов». Что это означает? А означает это, что твоим сотрудникам не хватает внимания. Помнишь я писал, что подчиненные, как дети малые? Так вот, дети очень любят внимание. Они любят, чтобы их хвалили, ну или хотя бы ругали. И если тебя начали засыпать этими непонятными вопросами, на которые ты уже 1000 раз отвечал, то знай, что это вопрос ради вопроса. И ничего не изменится, если ты на него отвечать не будешь. Однако, это звоночек, что твоим подчиненным не хватает внимание, что может привести к ухудшению настроения в коллективе, а это в свою очередь приведет к снижению показателей и неорганизованной текучке. Есть хорошая новость! Такая болячка лечится очень быстро, благодаря тому, что ты введешь ежедневные планерки по 15-20 минут 1-2 раза в день. На этих планерках можно поговорить о решениях проблемных зон, о продукте, о продажах. Можно сыграть в позитивную игрушку, отметить отличившихся или разобрать сложную ситуацию с клиентом. Все, как в детском садике.

Есть еще одна ситуация, менее позитивная предыдущей, при который, не успев зайти в офис тебя начинают закидывать банальными вопросами или грузить совершенно не интересными рутинными процессами работы с клиентом. Это возникает, когда сотрудник хочет скрыть свое безделье и таким образом создает ИБД – имитация бурной деятельности. Такие вещи я пресекаю мгновенно. Если почувствовал создание ИБД, то сразу проверяю деятельность своего сотрудника в разрезе. Смотрю какое количество работы он выполнил. Далее провожу с ним разъяснительную работу, и даю ему испытательный срок. Как ты думаешь, подходит он ко мне с банальными вопросами после такого разбора?

Конечно не сразу сработает книга продаж и планерки. Все равно по привычке сотрудники будут требовать внимания от тебя. Для этого я создал инструмент-правило. При котором я начинаю взращивать из детей ответственных сотрудников. Что я для этого делаю? Сначала создаю правило. Если отдельный кабинет, то правило такое: «Дверь закрыта – никаких вопросов лично. Все вопросы в чат. Дверь открыта – отвечаю на вопросы лично.» Если руководитель сидит вместе с сотрудниками, покупаю флажок или еще какой-нибудь знак отличия: «Если флажок стоит на столе, то никаких вопросов лично, все вопросы в чат. Флажок убрал со стола – отвечаю на все вопросы. Первая неделя работаю в режиме 45 минут работаю, 15 минут отвечаю на вопросы. Вторая неделя – 1.45 работаю, 15 минут отвечаю на вопросы. И так далее прибавляю по часу каждую неделю. Уже через месяц, сам не заметишь, как твои детки вырастут и научатся искать 99% ответов на свои вопросы. А до тебя будут доходить только те вопросы, которые не решаются без твоего участия, и которые в дальнейшем будут пополнять твою книгу продаж.