Бизнес в кризис. Как сокращать издержки, поддерживать продажи и избегать ошибок
- -
- 100%
- +
Смена кадров — это как смена ножа: некоторые компании пытаются противостоять натиску рыночного кризиса, применяя тактику «колесного боя» — постоянной смены сотрудников, однако положение предприятий, находящихся в кризисе, не улучшается, и на рынке даже наблюдается тенденция к постепенному вытеснению их другими компаниями; резкие изменения в каналах сбыта также обусловлены этим. На самом деле, своевременное привлечение «свежей крови» — это вопрос метода и выбора подходящего момента. Чтобы выжить в условиях кризиса, малые и средние предприятия должны постоянно внедрять инновации в сфере рынка, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, а также в сфере управления, что позволит им получать прибыль. Обновление кадров крайне необходимо, но ключевым моментом является правильная оценка совместимости «групп крови» и выбора подходящего момента для замены.
В связи с кризисом предприятия вынуждены трансформироваться, менять организационную структуру и сознательно корректировать стратегию развития. Поэтому «смена крови» в той или иной степени превратилась в реформирование таких ключевых элементов, как бренд, каналы сбыта, персонал и система управления, и определяет будущее направление развития.
Выбор пути «обновления» предприятия в первую очередь предполагает отказ от устаревших привычек и изменение некоторых старых правил. Новая концепция — это новая отправная точка, с которой создаётся новое предприятие.
Предприятие, как живой организм, имеет свой жизненный цикл, а его выживание и развитие представляют собой процесс обмена веществ. Как только его механизмы функционирования устаревают, рынок сокращается, а рентабельность снижается, оно неизбежно вступает в период упадка, и жизнь предприятия заканчивается.
Согласно статистическим данным, средняя продолжительность жизни малых и средних предприятий в нашей стране не превышает 3 лет. Причина такой короткой жизни, помимо факторов внешней среды, вероятно, кроется в самом предприятии — в несвоевременном обновлении.
Метаболизм предприятия включает в себя множество аспектов, таких как смена кадров, технологические инновации, трансформация управленческих идей, изменение корпоративных систем и т. д. Полный путь роста предприятия проходит через несколько этапов: создание, выживание, экспансию, развитие, расцвет и зрелость, причем на каждом из этих этапов таится кризис.
На этапе стартапа обновление предприятия фактически представляет собой процесс самовосстановления. Если на этапе стартапа не удается обеспечить самообновление, а его потенциал недостаточен для запуска деятельности, предприятие погибает в зародыше.
Большинство предприятий гибнут именно из-за этого. В этом и заключается основная причина неудач многих предпринимателей.
В период расширения метаболизм компании усиливается и ускоряется, поэтому, если компания своевременно «получит переливание крови», то есть сможет привлечь группу талантов, способных стимулировать развитие компании, то её расширение станет делом ближайшего будущего. На этом этапе часто происходит «переливание крови», «образование крови» и «замена крови» (привлечение талантов, подготовка кадров и отсев части сотрудников, не успевающих за развитием, происходят одновременно, причём основное внимание уделяется «переливанию крови»). Если не принять меры своевременно, компания может погибнуть на полпути.
Когда предприятие достигает стадии зрелости, в связи с требованиями развития возникает потребность в группе отраслевых элит, в результате чего привлекаются высокопоставленные специалисты, такие как профессиональные менеджеры. Естественный процесс отбора сильных и отсева слабых приводит к увольнению части сотрудников, не успевающих за развитием предприятия, и даже тех, кто вместе с руководством прошел через все испытания на пути к успеху. В противном случае предприятие, хотя и будет временно процветать, очень скоро начнёт стареть, поэтому «смена крови» является обязательной — без неё предприятию грозит только гибель.
В период кризиса, когда кадры стареют, технологии отстают, а механизмы управления и модели ведения бизнеса устаревают, обмен веществ серьезно нарушается; если своевременно не провести масштабные преобразования и всестороннюю «смену крови», компания может погибнуть.
Конечно, «обновление кадров» сопряжено с рисками, но это важный выбор для компании, находящейся в кризисе.
2. Использовать кризис, чтобы превзойти самого себя
Если кризис удается правильно использовать, то беда часто может обернуться благом.
21 февраля 1998 года компания «Чанхонг», считавшаяся ведущим брендом цветных телевизоров в Китае, из-за так называемого «изменения методов продаж» столкнулась с неловкой ситуацией в городе Цзинань: семь государственных торговых центров города совместно отказались продавать цветные телевизоры «Чанхонг».
Семь крупных торговых центров Цзинаня — «Гинза», «Шэнхуалянь», «Шилиан», «Универмаг», «Народный торговый центр», «Дагуаньюань» и «Чжунсин» — провели совещание и, сославшись на наличие множества проблем с качеством телевизоров «Чанхо» и жалоб на обслуживание, а также на отказ производителя идти на сотрудничество, приняли единое решение отказаться от их продажи. Эта новость стала настоящим ударом молнии: государственные и местные СМИ, в том числе газета «China Securities Journal», поспешили опубликовать статьи, «разоблачающие» эту ситуацию. Внезапное «разоблачение» этого гиганта рынка цветных телевизоров, связанное с проблемами качества, сразу же привлекло огромное внимание правительства, средств массовой информации и широких слоев потребителей. Акции «Сычуань Чанхонг» подверглись сильному удару и резко упали более чем на 10 %, что стало еще одним ударом по и без того вялой фондовой бирже. На мгновение «инцидент с Чанхонг» вызвал у общественности сильное замешательство.
Это был корпоративный кризис: розничные продавцы, объединившиеся в отказ от продажи продукции, заявляли о наличии множества проблем с качеством цветных телевизоров «Чанхонг», что неизбежно вызвало бы у потребителей выжидательную позицию, кризис доверия и застой продаж цветных телевизоров, что, в свою очередь, могло привести к резкому сокращению доходов компании, ущербу для ее имиджа и даже к непредсказуемым серьезным последствиям, вплоть до банкротства. В этой чрезвычайно сложной ситуации штаб-квартира группы «Чанхонг» оперативно отреагировала и направила одного из заместителей генерального директора и группу инженеров-техников, которые на самолете срочно вылетели из провинции Сычуань в город Цзинань, где развернулись события.
Семь торговых центров, участвовавших в «акции отказа от продаж», заявили: хотя цветные телевизоры «Чанхонг» и носят звание «ведущего бренда» на китайском рынке, из-за несоответствующего уровня послепродажного обслуживания продавцы оказались в затруднительном положении между производителем и потребителями; неоднократные попытки наладить диалог с компанией «Чанхонг» не увенчались успехом, в связи с чем они были вынуждены принять согласованные меры. Учитывая это, делегация компании «Чанхонг» сразу же после прибытия в Цзинань провела пресс-конференцию, на которой заявила, что проведет тщательное расследование данного инцидента с отказом от продажи.
Представители компании «Чанхонг» оперативно установили контакт с семью крупнейшими розничными сетями, участвовавшими в совместном отказе от продажи. Поначалу эти розничные сети не желали идти на сотрудничество. После ряда перипетий им наконец удалось сесть за стол переговоров. В ходе переговоров и расследования выяснилось, что розничные сети, отказавшиеся от продажи, не смогли представить убедительных доказательств наличия проблем с качеством, однако факты несоответствия в сфере послепродажного обслуживания действительно имели место.
В ходе контактов с местным бизнес-сообществом компания «Чанхонг» обнаружила факт, весьма благоприятный для себя: крупнейший торговец города Цзинань не участвовал в совместном отказе от продажи, что, по-видимому, значительно снизило репрезентативность и масштабность «совместного отказа от продажи». Одновременно «Чанхонг» провела множество встреч с представителями правительства Цзинаня и средствами массовой информации.
В конце концов, «Чанхонг» обнародовала результаты расследования через СМИ: утверждения о проблемах с качеством не подтвердились из-за отсутствия убедительных доказательств, а в отношении жалоб на послепродажное обслуживание «Чанхонг» искренне заявила о намерении усилить работу по обеспечению соответствующих услуг. В дополнение к этому штаб-квартира группы «Чанхонг» пригласила губернатора провинции Сычуань, который публично высоко оценил быстрый рост компании, репутацию бренда и её выдающийся вклад в развитие провинции Сычуань и страны в целом.
Благодаря вышеперечисленным мерам по урегулированию корпоративного кризиса «скандал с отказом в продаже в Цзинане» наконец улегся, цветные телевизоры Changhong стали продаваться еще лучше, а акции компании сразу же резко и сильно выросли в цене. В данном случае для Changhong «беда обернулась благом»: узнаваемость бренда значительно возросла, а потребители стали еще больше доверять качеству электротехники Changhong.
Лао-цзы говорил: «Беда — опора счастья». В мире не бывает абсолютного несчастья, как, естественно, и абсолютного счастья. Несчастье и счастье всегда рассматриваются относительно определённой системы отсчёта. Когда у компании возникает кризис в той или иной сфере, помимо принятия активных мер по исправлению ситуации, задача руководства заключается в том, чтобы переломить неблагоприятную ситуацию и превратить кризис в бизнес-возможность. Ведь кризис зачастую приносит не только проблемы, но и таит в себе безграничные возможности для бизнеса.
Благодаря ответственному и умелому ведению кризисной кампании общественность сможет глубже понять компанию, а сама компания после преодоления кризиса сможет укрепить свой имидж.
3. Скорость — ключ к преодолению кризиса в сфере связей с общественностью
Общество представляет собой сложный комплекс, и условия, в которых работает компания, не всегда могут быть идеальными; отношения компании с внешним миром также далеко не всегда носят мягкий и вежливый характер. Во многих случаях, независимо от того, насколько компания полна добрых намерений и как она стремится координировать отношения между всеми сторонами, между объективными условиями и субъективными желаниями всегда существует противоречие, а иногда возникают даже непреодолимые препятствия, приводящие к возникновению непредвиденных событий. Эти события не только влияют на производственную и хозяйственную деятельность компании, но и вызывают кризис ее имиджа, а порой даже угрожают самому существованию и развитию компании. В таких ситуациях необходимо прибегнуть к соответствующим PR-мерам для урегулирования кризиса.
В урегулировании кризисов решающую роль играет скорость. Кризис не ждет, а лучшая защита — это наступательные действия. Если компания, столкнувшись с кризисом, действует проактивно и оперативно, решительно беря на себя ответственность, это зачастую позволяет заручиться пониманием общественности и максимально сохранить имидж компании.
Для успеха или провала урегулирования кризиса решающее значение имеют следующие факторы:
(1) Необходимо создать оперативную и эффективную организацию по управлению кризисами
При возникновении кризиса необходимо в кратчайшие сроки создать «кризисный» штаб или центр управления кризисными ситуациями, задействовать прошедших соответствующую подготовку руководящих сотрудников, обеспечить их необходимым оборудованием и инструментами для урегулирования кризиса, с тем чтобы оперативно провести расследование и анализ причин возникновения кризиса и степени его воздействия, а также всесторонне реализовать план по контролю и управлению кризисом. Этот момент чрезвычайно важен: он является предпосылкой для обеспечения единого командования, принятия решительных решений и оперативных действий и напрямую влияет на успех или провал кризисного управления.
Решение кризиса требует от людей быстрого принятия решений и оперативных действий. Для этого, в целом, организационная структура должна быть оптимизирована, обеспечена единой координацией, иметь полный набор правил и четко определенные обязанности. Что касается участников, то в зависимости от масштаба и типа кризиса их состав может различаться. В случае серьезного кризиса, затрагивающего всю компанию, в число участников должны входить высшее руководство компании, чтобы обеспечить авторитетность решений и их выполнения; руководители основных управленческих подразделений, поскольку все составляющие компании представляют собой единое целое, и изменение в одной части влияет на все остальные; кроме того, в состав должны входить соответствующие внешние эксперты для предоставления профессиональных консультаций.
(2) Необходимо провести идентификацию и оценку кризиса
Это сложная задача. Как показывает опыт, руководителям лучше всего выслушать мнения различных сотрудников компании и сопоставить их со своими собственными; неверная оценка ситуации может привести к катастрофическим последствиям при урегулировании кризиса. Столкнувшись с кризисом, высшее руководство предприятия должно учитывать наихудший возможный сценарий и иметь общее представление о нанесенном или потенциальном ущербе, а также о последствиях кризиса, например, приведет ли он к банкротству, угрожает ли он существованию предприятия, будут ли последствия краткосрочными или долгосрочными и т. д. На этой основе необходимо быстро определить основные направления и приоритеты урегулирования кризиса. В кризисной ситуации руководители должны действовать решительно. На основе анализа информации необходимо оперативно принимать решения и с помощью жестких мер обеспечивать их выполнение, чтобы быстро взять ситуацию под контроль; в противном случае она может разразиться, как прорванная дамба, и нанести непоправимый ущерб.
(3) Необходимо оперативно локализовать кризис
Кризис часто возникает в какой-либо отдельной сфере или отделе предприятия, а затем распространяется на всю систему предприятия. Кроме того, возникновение кризиса сопровождается «эффектом домино»: ненадлежащее урегулирование одного кризиса часто приводит к возникновению другого. Поэтому после возникновения того или иного кризиса предприятие должно незамедлительно принять меры, чтобы прервать связь этого кризиса с другими сферами деятельности предприятия, своевременно изолировать разразившийся кризис и предотвратить его распространение, которое может привести к еще большим убыткам.
(4) Необходимо законно перекладывать и распределять последствия кризиса
Внутри предприятия, в зависимости от тенденций развития кризиса, можно самостоятельно взять на себя определенные убытки, связанные с кризисом, например, закрыть убыточные производственные подразделения, прекратить выпуск неходовой продукции, добровольно выйти из той или иной инвестиционной сферы и т. д., либо совместно разделить кризисные риски с партнерами и акционерами.
За пределами предприятия можно принять следующие меры по распределению рисков: во-первых, посредством операций с капиталом перенести бремя кризиса с одного предприятия на несколько субъектов, например, путем создания совместных предприятий, кооперативных отношений, выпуска акций или реструктуризации активов; во-вторых, если речь идет о предприятиях, находящихся ниже по цепочке поставок, можно переложить риски законными способами, например, путем повышения цен; в-третьих, в случае наличия страхового полиса — своевременно подать заявление о выплате страхового возмещения в страховую компанию, чтобы как можно скорее получить оборотные средства.
(5) Защита имиджа предприятия и проведение кризисных PR-мероприятий
Как правило, возникновение корпоративного кризиса вызывает у общественности различные домыслы и подозрения, а средства массовой информации иногда публикуют сообщения, преувеличивающие факты. Поэтому, чтобы завоевать доверие общественности и СМИ, компания, переживающая кризис, должна демонстрировать искренность и откровенность. Чем больше скрывать правду, тем больше подозрений это вызовет.
При взаимодействии со СМИ компания должна удерживать инициативу в формировании общественного мнения и стремиться сделать официальные сообщения компании единственным авторитетным источником информации. До выяснения всех обстоятельств кризиса можно предоставлять СМИ справочные материалы, в которых излагаются предварительные сведения о кризисе, меры, принятые компанией, а также данные, связанные с инцидентом, чтобы занять выгодную позицию в общественном мнении. Компании необходимо тщательно подбирать официального представителя; он должен обладать достаточным авторитетом, хорошо разбираться во всех аспектах деятельности компании и в кризисной ситуации, а также отличаться ясностью ума и быстротой мышления. При урегулировании кризиса компания должна ставить во главу угла интересы общества. Компания может привлечь беспристрастные авторитетные организации для помощи в урегулировании кризиса, чтобы сохранить доверие к себе со стороны общественности. Выступления представителей общественных организаций и авторитетных учреждений, как правило, воспринимаются как беспристрастные, что позволяет легко завоевать доверие общественности и сочувствие со стороны СМИ.
4. Из двух зол выбирать меньшее
Когда кризис неизбежен, руководство компании должно взвесить все «за» и «против», принять оперативное решение и выбрать вариант с наименьшими последствиями, чтобы избежать ненужных огромных убытков и восстановить имидж компании.
В одну субботу в 60-е годы прошлого века теленовость превратила этот день в начало кошмара, который, как оказалось, был предначертан американской компании «Кодак».
В тот момент председатель совета директоров и генеральный директор «Кодак» в спокойной обстановке ужинали, смотря телевизор. Они никогда не забудут тот момент. Диктор зачитал содержание соглашения, заключённого компанией «Кодак» с одной из афроамериканских организаций, однако ни один из них не давал разрешения на подписание такого соглашения; более того, его условия не только предполагали значительные финансовые затраты, но и содержали ряд положений, гарантирующих борьбу с расовой дискриминацией, которые могли вызвать гнев остальных сотрудников.
Председатель совета директоров Уильям позвонил генеральному директору Луи, чтобы выяснить, в чём же дело, но и Луи в тот момент был «в полном недоумении». Что же на самом деле произошло?
Оказалось, что в районе, где расположена компания «Кодак», действовала радикальная афроамериканская организация, недовольная неравенством в отношении меньшинств, особенно афроамериканцев, при приеме на работу и продвижении по службе. Компания «Кодак» направила помощника вице-президента по имени Джек для регулярного общения с этой организацией. Местные СМИ лишь вскользь упомянули об этом, а общенациональные СМИ вообще не обратили на этот инцидент внимания.
Но вся проблема заключалась именно в этом Джеке, отправленном для переговоров. Прошло несколько недель, ничего не произошло, и даже местные новости перестали об этом сообщать. Именно в этот момент он без разрешения самовольно согласился опубликовать вышеупомянутый пресс-релиз и заявил, что соглашение, возможно, будет достигнуто.
Это неожиданное соглашение застало «Кодак» врасплох, и их прежняя осторожная политика в отношении этнических меньшинств была резко нарушена.
Компания не могла подписать такое соглашение, и менеджер по связям с общественностью «Кодак», скрепя сердце, по приказу написал пресс-релиз, в котором опроверг информацию, показанную в субботних теленовостей, и указал, что соглашение недействительно.
Это вызвало настоящий переполох.
Журналисты набросились на эту тему; в крупных национальных газетах появились обширные репортажи, в которых все как один утверждали, что «Кодак» согласилась предоставить льготы представителям этнических меньшинств, но потом передумала. Что же касается того, что соглашение было заключено по ошибке сотрудником, не имевшим на это полномочий, то пресса об этом даже не упомянула.
Несчастная «Кодак» из-за ошибки одного сотрудника оказалась на всеобщем обозрении и стала мишенью для критики. На фоне того, что расовая дискриминация уже давно стала изгоем, «Кодак» не только обвинили в несерьезном отношении к обещаниям, но и сочли крайне враждебной по отношению к меньшинствам.
Первым делом, которым занялся отдел по связям с общественностью после того, как взял на себя это дело, стала обработка писем. Неспособность «Кодак» ответить на такое количество писем стала одной из причин усиления враждебности; отдел по связям с общественностью классифицировал письма и давал на каждое из них тщательно сформулированный ответ.
Одновременно они подготовили тематические репортажи, информационные ролики, фотографии и статистические данные о продвижении по службе сотрудников из числа меньшинств для предоставления прессе, уделив особое внимание одному из чернокожих сотрудников «Кодак», занимающему высокую должность.
Через несколько недель первые результаты стали заметны. Некоторые газеты и журналы, в том числе издания для афроамериканцев, начали относиться к «Кодаку» более доброжелательно, а многие люди прислали письма с извинениями за свою опрометчивость.
Тем не менее, остались нерешенные сложные проблемы.
Как влиятельная газета, «Нью-Йорк Таймс» оказывает огромное влияние как на журналистское сообщество, так и на общественность. Один из их репортеров продолжал уделять этому делу пристальное внимание и постоянно занимал враждебную позицию по отношению к действиям «Кодак»; несмотря на переговоры, он по-прежнему поступал по-своему и продолжал публиковать негативные материалы о «Кодак».
Руководство «Кодак» не знало, что делать.
Отдел по связям с общественностью «Кодак», не видя другого выхода, был вынужден пойти на рискованный шаг. Они решили организовать личную встречу между главным редактором и ведущими редакторами «Нью-Йорк Таймс» и президентом «Кодак». Они понимали, что такой шаг сопряжён с определённой долей безысходности и риска: если руководству не удастся «растопить лед», это приведёт к ещё более серьёзному кризису; даже в случае успеха они, как минимум, настроят против себя того репортера. Но, выбирая из двух зол меньшее, «Кодак» был вынужден сделать всё, что в его силах.
Благодаря помощи друзей председатель совета директоров «Кодак» Уильям организовал обед с редакторами «Нью-Йорк Таймс». На встрече умный и честный Уильям завоевал симпатию редакторов и отлично изложил свою позицию. Несколько редакторов внимательно изучили соответствующие материалы «Кодак» и с большим удивлением обнаружили, что предыдущие публикации значительно расходились с реальностью.
После этого тон репортажей «Нью-Йорк Таймс» о «Кодаке» изменился: компания стала представляться как образец идеальной корпорации. Вскоре и другие газеты перешли к позитивному освещению деятельности «Кодака».
Подход «Кодак» к преодолению кризиса напоминает один из приёмов выживания в животном мире: когда животное попадает в ловушку, оно сначала изо всех сил пытается вырваться, а когда эти попытки оказываются тщетными, оно отбрасывает зажатую часть тела, чтобы спастись. Ведь оно знает, что для него важнее всего жизнь.
Все это подчеркивает важность умения делать выбор и проявлять решительность. Когда убытки неизбежны, руководители должны взвесить все «за» и «против» и без колебаний отказаться от незначительных выгод. Боязнь потерять то, что имеешь, не только не помогает возместить убытки, но и приводит к потере гораздо больших выгод.
Глава 5. Руководители должны извлечь уроки из успешного опыта известных компаний по «пережиданию кризиса»
Когда предприятие сталкивается с кризисом, первоочередной задачей является обучение, а не поспешное стремление к инновациям. Многочисленные примеры и уроки показывают, что чрезмерная спешка в попытке сотворить чудо чаще всего заканчивается необходимостью «переделывать» работу. Давайте посмотрим, как известные компании справляются с внутренними и внешними кризисами и как они переживают «зиму»: многие внешние кризисы на самом деле означают перераспределение сил в отрасли и прорыв в теории управления; внутренние кризисы, в свою очередь, означают пересмотр и корректировку корпоративной стратегии, культуры команды и менталитета сотрудников. Эти два момента представляют собой бизнес-логику, которую необходимо понимать на каждом этапе развития любой компании.
1. «Samsung Electronics» вырвалась из окружения
В условиях беспрецедентного кризиса компания Samsung благодаря смелым реформам сумела переломить ситуацию, превратив «кризис» в «возможность», и успешно пережила «зиму», что заслуживает внимания со стороны руководителей предприятий.