ЛИМПОПО: ТРАНСФОРМАЦИЯ. Предупреждение из кресла 17А. Книга пролог

Они уже проникают в нашу жизнь. В тело. В разум. Технологии пятого измерения – 5D. Они не просто воздействуют на человека. Они управляют: чувствами, подсознанием и инстинктами. Все – во имя максимальной эффективности, производительности и роста прибыли.

Часть 1. Личный путь. Покидая Америку в инвалидной коляске

Иногда истина открывается только с высоты —

когда земля скрывается за облаками и остается одно лишь небо.

Книгу автор решил написать, когда в инвалидной коляске окончательно покидал Америку. Работник аэропорта Майами закатил коляску прямо в самолет. Вместе со стюардессой они бережно усадили автора на пассажирское кресло.

Когда дальнемагистральный лайнер медленно взлетал, дотягиваясь до высоких перистых облаков в ярко-голубом небе, он пытался разглядеть внизу тот самый пляж – тот, где еще вчера лежал на песке под палящим солнцем Флориды.

Две недели подряд он приходил туда. Слушал шум прибоя, вдыхал свежий бриз океана с соленым ароматом водорослей, чувствовал, как зажаривается на солнце. Облегчал жару глотком охлажденного калифорнийского шардоне с идеально сбалансированным, сложным – как сама жизнь – вкусом.

Вино было из виноградников туманной долины Russian River в солнечном округе Sonoma.

Именно там, в этом земном раю, прохладное дыхание океана встречается с жаром земли побережья. Столкновение двух стихий отражалось во вкусе винограда. И теперь это же противоборство металось в его душе.

Когда город и пляжи медленно таяли, скрываясь под покрывалом облаков, и самолет набирал высоту, унося его из этого большого и безумного мира, он впервые ясно понял: люди имеют право знать правду.

О самолетах, на которых летают. О мире бизнеса за высокими заборами и бетонными стенами. О том, что происходит за фасадами корпораций, чью сущность трудно даже представить.

Вкус вина напоминал ему не только о столкновении природных стихий, но и о бурях другого рода – в мире, сотворенном человеком.

В корпорациях руководство боролось с сотрудниками, а на следующем уровне – корпорации вели бой между собой. Так же, как под калифорнийским солнцем холод и жар ведут вечную борьбу, сливаясь во вкусе винограда. Над американскими прериями Boeing и Spirit вели свою борьбу, оставаясь частями одного целого.

Он видел, как в такой борьбе калечатся карьеры и ломаются судьбы.

Сотрудники рискуют стать разменным материалом в игре, где выживает система, а не человек.

Работая в Spirit AeroSystems Holdings, Inc. (Уичито, Канзас, США), автор видел, как авиастроительная корпорация, до 2005 года принадлежавшая Boeing и ставшая формально независимой, оставалась жизненно важной частью единого организма авиакосмического монстра.

Две компании, словно два титана, впивались друг в друга в судорожных схватках, слыша хруст собственных костей. Бились, теряя силы и претерпевая каждая свою болезненную трансформацию, чтобы через двадцать лет вновь слиться в одно целое.

В то же время эти преобразования были частью куда более масштабного и темного процесса – малозаметной для внешнего наблюдателя трансформации мирового бизнеса.

Проработав более 17 лет в MSC, чьи технологии разрабатывались в первую очередь для аэрокосмической отрасли, а затем попав в Spirit, автор видел противостояние Spirit и Boeing изнутри. Ему была видна прочная связь компьютерных технологий и бизнеса: технологии служат интересам бизнеса и развиваются вместе с ним.

При этом разработки, которые активно вела MSC совместно с партнерами, такие как SimEnterprise и Digital Aircraft («Цифровой самолет»), опережали потребности рынка и становились своеобразным ориентиром его будущего.

Все отчетливее проступало направление, куда движется бизнес, и какие технологии скоро займут доминирующее место в мире.

Приближается день, когда крупнейшие корпорации смогут проникать в тела и души людей. Совсем скоро новейшие технологии позволят управлять человеческой природой и скрытыми ресурсами, превращая их в прибыль и показатели эффективности.

Автор решил предупредить тех, кто еще способен мыслить и чувствовать, – о будущем, которое неумолимо приближается.

О технологиях, уже проникающих в жизнь человека, в его тело и разум.

Технологии пятого измерения – 5D. Они не просто воздействуют на человека. Они управляют: чувствами, подсознанием и инстинктами. Все – во имя максимальной эффективности, производительности и роста прибыли.

В книге «Лимпопо: Трансформация» автор показывает, как технологии 5D проникнут в жизнь людей. Их проводником является нейросеть Morpheus-11, управляющая 5D умными часами, 5D очками и 5D проектором линейки технических устройств CEO Circle компании MBC Enterprise Technologies Group Corporation.

Но где в этом будущем останется место для человека?

Кто первый потеряет способность отличать свет от тьмы: машина или человек?

И что будет, когда граница между нейросетью и душой окончательно сотрется?

Врачи, бордовые детские ботинки и полет с чердака

Результаты личной жизни и их первопричина

В Шереметьево инвалидной коляски не было, наверно, потому что дома стены должны помогать. В одной из клиник Москвы, при обходе, пять докторов-неврологов спорили о причинах состояния автора.

Четыре доктора в плохом состоянии автора винили виноградники далекой и непонятной Russian River. И только один, самый тихий, печально смотрел на автора и говорил, что это Она – болезнь нервной системы, которая не лечится и движется только в одном направлении. Но Она, похоже, несколько поспешила: до инвалидного кресла есть еще третья стадия долгая и мучительная. Врачи снова поставили автора на ноги на некоторое время.

Но тот умный печальный доктор и другие врачи не знали самую главную первопричину болезни, и что Она делала с ним всю его жизнь.

Причиной были бордовые детские ботинки на толстой кожаной подошве. Подошва сияла матовым блеском, была светло-коричневой и на ней был выдавлен номер размера 28. Это и была причина. Все отпечаталось в памяти автора, как на вечной не стираемой кинопленке, но отдельными кадрами.

Ботинки маленькому мальчику посылкой прислала мама к его пятилетнему дню рождения. Мальчику надо было на чердак, где у него был первый сундук с сокровищами. Позже, в 13 лет, мальчик найдет свой главный сундук с сокровищами, которые были дороже золота и бриллиантов, это были знания о том, как работать с большими объемами информации. Мальчик будет использовать эти знания всю жизнь. Но и первый сундук со старыми вещами, офицерским кожаным ремнем и планшеткой, мальчику был очень нужен. На верхней горизонтальной ступеньке из широкой струганной доски, мальчик хотел сделать еще шаг через бревно в небольшую дверь, чтобы залезть на чердак, но нога в новом ботинке соскользнула со ступеньки лестницы.

Полет у мальчика остался в виде кадров: верхняя часть дома, открытая дверь, через которую видно как его бабушка пьет чай вместе с его мамой. Мама была с отцом мальчика и с годовалой его сестрой на далеком северном прииске в это время. Но мальчик видел бабушку и маму.

Затем крынки с молоком и большой таз умывальника присоединились к полету. Еще около метра ниже уровня пола летней кухни. Большая крышка погреба с массивными стальными петлями. На центральный штырь петли и приземлилась голова мальчика.

Родной и молодой дядька гонит в больницу на мотоцикле, деревенский врач и охающие медсестры.

Сломанный компьютер в голове и барахлящие нейросети

Подобие проблем сотрясенного мозга и сбоев барахлящего компьютера

После того полета сотрясенный мозг мальчика стал работать с некоторыми проблемами. Он стал замечать то, что не видел раньше. Это было похоже на работу сломанного старого компьютера слабой мощности, который постоянно сбоил, барахлил и сопровождался шумом в ушах, часто – головной болью.

Он привык не обращать на это внимания. Со временем даже научился получать удовольствие: в голове часто играла музыка, пели петухи, чирикали птички.

Основные трудности были с драйверами его внешних устройств. Он медленно говорил, медленно читал, медленно двигался и не очень хорошо управлял своими конечностями. В результате получал новые травмы, снова сотрясая голову.

Приспосабливаясь, стал регулярно заниматься спортом и научился поддерживать видимость нормального человека. Девочкам мальчик нравился. Мальчики подшучивали и насмехались над его медлительностью. Но никто – ни друзья, ни близкие – не понимал, что происходит в его голове, и посмеивались над «странностями».

Были у сотрясенного мозга и положительные стороны.

Он читал медленно, но много и запоминал хорошо. Со временем понял, что, если очень надо, способен за одну ночь прочитать незнакомый толстый учебник по нелюбимому предмету и утром успешно сдать экзамен. В конце такой сдачи обычно слышал: «Я вам пятерку поставить не могу. Вы много лекций пропустили».

Но компьютер в голове сбоил все больше. Проблемы только нарастали.

Когда автор вырос и начал работать с нейросетями, он увидел у них, как в зеркале, почти все свои проблемы – кроме боли и шума. Пока у нейросетей таких развлечений не наблюдалось.

Нейросети тоже сбоят. Стараются что-то сделать хорошо, но получается редко. Он и нейросети понимали друг друга. Автор стал с ними дружить.

Одна из общих проблем – постоянное стремление делать все интенсивно, тщательно, больше и шире. Нормальные люди в таких случаях предпочитают не напрягаться понапрасну и больше отдыхать.

Другая общая проблема – нейросети, как и он, увлекаясь одной задачей, перепахивали большие объемы работы в одном направлении. Часто это направление оказывалось ошибочным, неоптимальным или мало нужным – и ему самому, и другим людям.

Со временем автор понял, что проблемы с головой были не у одного его. Его «отклонения» были совсем небольшими по сравнению с некоторыми известными людьми.

Скорее всего, яблоко, упавшее на Ньютона, было большое – раз уже в 25 лет он разработал теорию гравитации и открыл основные законы механики.

Без проблем с головой вряд ли Эйнштейн опубликовал бы теорию относительности в 26 лет, а Поль Дирак сделал научное открытие, за которое получил Нобелевскую премию, в 25 лет. Очевидно, что и Маркони имел существенные «отклонения от нормальности», раз он изобрел беспроводной телеграф в 21 год. Также как и Александр Македонский, завоевавший половину мира в 20 лет.

Такое явно указывает на «ненормальный» мозг.

И автор понял еще кое-что: его сотрясенный мозг иногда мог быть каким-то инструментом для подглядывания. Случалось, что он видел, что нормальные здоровые люди не замечают.

Результаты работ, косые взгляды и американские компании

Как «сломанный» мозг помогал работе с компьютерами и разрабатывать компьютерные технологии

Все перечисленные проблемы объясняют, почему автор в молодые годы создал автоматизированную систему ДАСАП, хотя мог бы ограничиться одной ее небольшой частью и спокойно отчитываться по работе и защищать диссертации.

Это также объясняет, почему он пошел на курсы повышения квалификации в Институт электронных управляющих машин (ИНЭУМ). Там научился читать и программировать в компьютерных двоичных кодах и на языке низкого уровня Ассемблер.

В те времена появились первые графические устройства – в основном на малых машинах. На больших графические возможности часто отсутствовали. Устройства появились, но программного обеспечения к ним не было. Передать данные с одного типа компьютеров на другой – было невозможно.

Поэтому для своей системы ДАСАП автор создал программное ядро для 3D-моделирования и программу передачи данных от семейства малых машин СМ ЭВМ к большим ЕС ЭВМ и обратно. Также разработал банк переменных характеристик материалов в зависимости от температур. Эти программы, как и система ДАСАП, разошлись по предприятиям большой и дружной страны.

Он продолжал работать даже когда понял, что это проявления болезни, и он делает многое себе во вред. Надо было остановиться, но он не мог. Это походило на судорогу после удара головой – спазм, который держал его в напряжении всю жизнь.

В то же время результаты его работы, как и он сам, часто встречали непонимание, неприятие и отторжение. Окружающие подозрительно косились и находили самые странные объяснения тому, что он делал и что получалось в результате.

В американских транснациональных компаниях, где он работал, никто подозрительно не косился. Практичные коллеги-европейцы одобрительно кивали, увидев результаты его работ.

Американским коллегам его решения, как правило, нравились, и нередко они с искренним восхищением смотрели на результаты его труда.

Поэтому он проработал в американских компаниях более двадцати лет.

Но на высоком уровне, в американских корпорациях, происходят такие процессы, что от них страдают все. Страдают – но ничего сделать не могут.

Продолжается мощная глобальная трансформация бизнеса – не только на крупных предприятиях. За крупными тянутся и все остальные.

Возможно, именно его проблемный мозг, привыкший замечать системные сбои и неочевидные связи, позволил разглядеть симптомы болезни, которые чем-то были похожи на его собственные.

Встреча российского президента и американского вице-президента

Первое столкновение с запросом корпорации: выжать все и для увеличения прибыли сделать невозможное возможным

Президент российской инжиниринговой компании после формального протокольного приветствия сразу перешел к неформальной части разговора. Минут десять он с большим энтузиазмом, широко размахивая руками (благо кабинет был просторный), рассказывал, как в самолете встретил какого-то Джона – явно полагая, что это их общий знакомый с Синди.

Когда президент соскочил со стула и принялся изображать горячие объятия с криками: «О-о-о-о-о, Андрей! Ха-а-а-а-а, Джон!!!», автор посмотрел на Синди Хувер (Cindy Hoover), вице-президента и руководителя программы Boeing 737 MAX в Spirit AeroSystems Holding Inc. По ее лицу было видно, что ей не посчастливилось когда-либо встречать Джона из самолета, и вообще она не представляла кто это такой.

Прервать рассказ президента с трудом удалось только Лорену Кили (Loren Keely), главному инженеру программы Boeing 737 MAX Pylon, которого Синди позвала на помощь. Лорен сходу начал осыпать претензиями русского залетного руководителя. В соответствии с уставом караульной службы российский военачальник тут же дипломатично обратился к автору:

– Ну, Борис! Ну, что за дела-а-а-а? – и опять широко развел руки.

Автор ответил, что Лорен и сам прекрасно знает: причиной авральной работы по 737 MAX стало то, что отдел нагрузок провел уточняющие расчеты и выяснил, что ранее заблуждался – расчетные нагрузки оказались на 10% выше тех, что использовались до этого. Все теперь надо пересчитывать и переделывать.

Они просто ошиблись. А прочнистам и конструкторам надо было найти и внести соответствующие изменения в конструкцию будущего самолета. И это был не первый случай подобных ошибок.

В конце разговора Синди призналась, что всех ожидают еще более трудные времена:

Boeing разослал официальное письмо всем партнерам-поставщикам по программе Boeing 737 MAX с жестким требованием снизить стоимость поставляемой продукции на 15%.

Партнеров у таких программ было великое множество, и вскоре разразился большой скандал. Новости о нем обсуждали уже не только инженеры, конструкторы и менеджеры, но и журналисты – в газетах, на радио и телевидении.

Требование скидки в 15% было просто немыслимым. У многих поставщиков вся прибавочная стоимость составляла менее 15%, а иногда – ниже 5%. Несмотря на это, Boeing настаивал на снижении цены на 15% для всех комплектующих и услуг по программе 737 MAX.

Борьба Boeing за финансовые показатели

Запрос корпорации на снижение цен от поставщиков на 15% как запрос сделать невозможное возможным

Spirit AeroSystems Holding Inc. до 2005 года была большой и важной частью корпорации Boeing. В погоне за лучшими финансовыми показателями Boeing продал эту часть независимому инвестиционному фонду. Так появилась новая компания, которая продолжала работать для Boeing в течение 20 лет. Новая компания также стала партнером для ряда других компаний. Среди них – главный конкурент Boeing, европейская компания Airbus, канадская Bombardier, японская Mitsubishi, а также американские Gulfstream и Sikorsky Aircraft.

Давление Boeing на Spirit оставалось очень сильным. Несмотря на конфликты, Spirit продолжал работать по всей линейке гражданских самолетов Boeing и, в частности, занимался проектированием и производством фюзеляжа, крыльев и пилонов самолета Boeing 737 MAX.

Руководство Boeing упорно стремилось к высоким финансовым показателям и не считалось ни с какими препятствиями на пути к этой цели.

В результате спора вокруг снижения цены Spirit и Boeing так и не смогли договориться. Работа продолжалась без полноценного контракта – только на основе отдельных заказов и счетов. Это отрицательно сказалось и на объеме, и на качестве выполняемых работ.

Сокращения, увольнения, совмещения

Последствие запроса сделать невозможное возможным

Стремление руководства Boeing оптимизировать финансовые показатели привело к сокращению работ по всем программам корпорации – как внутри самой Boeing, так и у ее поставщиков. Автор был свидетелем того, как одна за другой прокатывались волны увольнений по американским авиастроительным компаниям. В Spirit шли заметные и незаметные сокращения. Увольняли в первую очередь «дорогих» – опытных инженеров и менеджеров всех уровней. Их вежливо просили пройти в отдельное здание за территорией предприятия, где располагался отдел кадров. На рабочем месте они уже не появлялись. Не было даже звонка коллегам.

23 июля 2013 года в Spirit AeroSystems Wichita уволили 360 человек. Это была лишь одна из нескольких волн.

Некоторых из уволенных автор встречал потом. Живые, безработные или успевшие найти новое место работы. Каждый из них переживал увольнение по-своему, но для всех это было неожиданным и большим шоком.

Это происходило в городе Уичито (Wichita), который заслуженно считается мировой авиационной столицей. Этот статус город получил благодаря большому числу ведущих авиастроительных компаний со всего мира, открывших здесь свои офисы, представительства и производственные предприятия. При этом сам город с населением менее полумиллиона жителей раскинулся среди просторов американских прерий в окружении многочисленных аэродромов.

На обычно людных и шумных «планерках» (stand-up meetings), по всем самолетам Boeing, картина резко изменилась. После увольнений на таких встречах стояли всего по три-четыре инженера и один менеджер. Они растерянно и испуганно оглядывались по сторонам.

Те, кто продолжал работать, описывали ситуацию:

Мухамед Зия Улла (Muhamed Zia Ullah), старший менеджер, руководитель программы поддержки флота Boeing:

– Был в командировке в Сиэтле. Там вместо двух опытных менеджеров по поддержке флота – теперь один неопытный. По моим графикам видно: раньше делали более 20 ремонтов за месяц, а теперь 2-3. Что, самолеты перестали ломаться? Нет, такого не бывает. Значит, что получается? Непригодные к полетам самолеты без ремонтов продолжают летать с пассажирами, пренебрегая нормами безопасности?

Брайан Далке (Brian Dalke), директор 737 MAX Pylon:

– Совмещаю две должности и сплю с ноутбуком под подушкой. А некоторые менеджеры теперь совмещают по три.

Гуннар Джонсон (Gunnar Johnson), старший инжиниринг-менеджер программы Bombardier C-Series-200 и -300:

– У меня две новости: одна плохая, другая для тебя хорошая. Будет значительное сокращение сотрудников – как американских, так и русских. Но когда потребуется увеличение числа инженеров – это будет только за счет русских.

Рон Френч (Ron French), менеджер по прочности, обычно веселый, теперь на грани слез:

– У меня не осталось специалистов, которые могли бы в Excel-отчетах разобраться, а там надо внести изменения срочно. Выручай!

Вспоминались разговоры с американскими коллегами в ресторане, когда, продегустировав вино, коллеги эмоционально шептали, что русским надо срочно падать в цене, иначе специалистов из Индии скоро будет слишком много в американских авиастроительных компаниях.

И вскоре действительно пришло время русских инженеров – под ними, впрочем, понимались инженеры не только из России, но и из Украины и Армении. Никаких возражений по этому поводу ни у кого не возникало.

Последняя капля, или Представление директора председателю бюджетной комиссии

К чему привел запрос сделать невозможное возможным в работе автора

Рассказ об официантах-менеджерах

Тодд Бриско (Todd Briscoe), директор программы Boeing 787 на Spirit, исторически положительно относился к сотрудничеству с инжиниринговой компанией ProgressTech (РТ), высоко оценивая уровень компетенций и качество работ российских инженеров. Но он не мог и не хотел идти против решения высшего руководства Spirit.

Когда автор спросил Тодда, тот объяснил, почему и как это решение было принято, и рассказал следующую историю.

Российскую компанию РТ практически вычеркнули из списка стратегических партнеров Spirit после рассказа об одном визите. Историю Уесу Хендерсону (Wes Henderson), директору Global Engineering Spirit, поведал Джим Вестерман (Jim Westerman), главный инженер программы Boeing 737 MAX Fuselage. Джим был поражен оригинальностью менеджеров РТ.

Приехали два менеджера из Москвы от инжиниринговой компании, которая работает, выполняя заказы Spirit. Как представители компании-исполнителя они стали диктовать свои условия заказчику, что вызвало полное непонимание со стороны Spirit в лице Джима.

Предоставление инжиниринговых услуг является основным бизнесом компании РТ, но при общении со Spirit ее два менеджера повели себя, по мнению Джима, как официанты, которые пытаются заставить посетителей ресторана заказывать дорогое вино, которое, как считают официанты, посетителям просто необходимо выпить, несмотря на то что посетители пить отказываются. Им еще за рулем домой возвращаться надо.

Таким образом, на основании мнения Уеса Хендерсона и Джима Вестермана руководство Spirit AeroSystems Holding Inc. приняло решение на уровне CEO компании об отказе от услуг российской компании РТ. Так сильно поведение менеджеров поразило американцев.

Автор сообщил Тодду, что встречался с Джимом Вестерманом лично, и заверил, что после трудного разговора Джим не стал отвергать возможность будущего сотрудничества с РТ. Более того, он считает реалистичным участие команды РТ в программе Boeing 737 MAX Fuselage в следующем году, когда его команда будет расширяться.

Также автор рекомендовал Тодду поговорить со старшим менеджером Санджеем Гаттани (Sanjay Gattani), руководителем отделения Boeing 787 Program в Spirit Талса, Оклахома. Автор работал в Spirit Талса до Уичито, и именно там РТ проявил большую гибкость и работал в рамках жестких бюджетных ограничений, представляя высококачественные результаты работы в срок.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.