Философия управления бизнесом HUAWEI. Настольная книга современного предпринимателя

Ценностное предложение – это выгода, которую клиент надеется получить через продукцию и сервис предприятия, обычно это одно или несколько положений, в которых четко изложена сосредоточенность предприятия на удовлетворении потребностей клиентов, а также причинно-следственная связь между вытекающими из этого существованием и развитием. Ценностное предложение – это базовый подход, который есть как в прошлом, так и в будущем: хорошее качество, хороший сервис, разумные цены, быстрая реакция на изменения спроса. Это естественные потребности клиентов, которые никогда не изменятся. В то же время ценностное предложение должно быть нацелено на болевые точки клиентов, только таким образом можно по-настоящему добиться внимания клиентов, только так управлению предприятием придается ведущее значение.

Ценностные предложения предприятия происходят от ценностных предложений клиентов. Ценностные предложения – это источник дифференцированных конкурентных преимуществ предприятия, это исходная точка и плацдарм для конкурентной стратегии предприятия, это стержень его бизнес-модели. Так называемая бизнес-модель в действительности является реализацией ценностных предложений, а также способом получения соответствующего материального вознаграждения.

Ценностные предложения клиентов определили ценностные предложения «Хуавэй» и прежде всего они воплощены в ее ключевых ценностях; выступая за еще лучшее удовлетворение день ото дня растущих основных потребностей клиентов, делать акцент на болевых точках клиентов, как исходных точках, помогая им решать проблемы, ориентированные на будущее; укреплять хорошие отношения с клиентами, отвергать оппортунизм и не гнаться за быстрым успехом. Это главные особенности ценностных предложений «Хуавэй». В данной главе этому даются разносторонние пояснения.

2.1 Клиентоориентированность и ориентация на усердно работающих, многолетний упорный труд – базовые ценности компании «Хуавэй». Неуклонное следование самокритике есть механизм самокоррекции

За время долгого и трудного пути мы прониклись культурой клиентоориентированности и ориентации на усердно работающих, это душа всего нашего дела. Нам необходимо глубже ее узнать, понять ее.

«Клиентоориентированность, ориентация на усердно работающих, долгий и упорный труд» – это истины, которыми мы прониклись за двадцать лет, это суть культуры «Хуавэй». Все наши действия сводятся к предоставлению клиентам своевременного, точного, качественного и бюджетного сервиса.

Как хорошо обслуживать клиентов? Необходимо упорно трудиться. Следует справедливо поощрять усердно работающих сотрудников, а распределение труда и капитала также должно иметь разумные пропорции.

Культура «Хуавэй» не является чем-то конкретным, это не математическая формула и не уравнение, у нее нет границ. Также нельзя говорить о том, что именно является определением культуры «Хуавэй», так как оно расплывчато. Формулировка «клиент превыше всего» разве не является тем же, что и восточное выражение «здесь не обманут ни ребенка, ни старика»? Разве это не клиентоориентированность? После того, как мы многократно повторим это, каждый примет данную ценность. В процессной работе поступки сотрудников выруливают в правильном направлении. Мы так сосредоточены на обслуживании клиентов, что забыли, что представляет из себя наше окружение. В разные времена появляются разные люди, в итоге мы смотрим, кто из них способен получить результат, кто может вынести тяжкое бремя, того в будущем мы и выбираем. Все-таки мы придерживаемся идеи внесения общественного вклада и опираемся на это чувство. Поэтому люди, приходящие нам на смену, приходят не ради власти и денег, но ради идеи. Необходимо лишь, чтобы человек принял эстафету ради идеи, и тогда он непременно будет хорошим лидером, о котором можно не беспокоиться. Если же у него отсутствует подобная идея, то он будет грести деньги, и его подчиненные тоже будут использовать различные способы для наживы, такая компания очень быстро разорится.

Позади процветания все наполнено кризисом. Данный кризис не является непременной особенностью процветания как такового, он находится в сознании людей, окруженных процветанием. Кропотливая работа непременно приносит процветание, но, если не работать упорно после того, как процветание достигнуто, его непременно утратишь. За тысячи лет произошло столько событий – и возвышения, и падения, бесчисленное количество, словно бесконечный поток Янцзы. История – это зеркало, которое дало нам столько глубоких уроков. Забыть кропотливую работу в прошлом означает отречься от культуры «Хуавэй».

Из всех воителей на этой земле я больше всех восхищаюсь пауком: несмотря на сильные ураганы, не боясь трудностей и лишений, не обращая внимания на то, сколько раз порвется его паутина, он все так же без устали ткет свое тонкое полотно. На протяжении тысячелетий не было никого, кто бы славил пауков, а они по-прежнему усердны, непоколебимы и множатся из рода в род. Мне нравится пчела из-за того, что она дает мед, и хотя она и жалит людей, люди осыпают ее похвалами. Как бы вы ее ни восхваляли, пчела неустанно дает мед, ежедневно самозабвенно трудится, и не производит меньше меда из-за того, что ее хвалят. Не зазнаваться после победы и не грустить после поражения – в этом полностью отражена суть пчел. Перед лицом славы и неудач оставаться спокойным, подобно озерной глади, вот какими помыслами и качествами должна обладать «Хуавэй».

В этом мире промышленность является довольно трудноуправляемой сферой, а внутри промышленности самая сложная сфера с точки зрения управления – это электронная промышленность. Законы развития электронной промышленности отличаются от традиционного производства, ее технологии поочередно сменяются, изменения производства стремительные, в то же время не существует слишком большого количества естественных факторов, способных ограничить эти изменения. Фактически этот закон делает конкуренцию в информационной индустрии, по сравнению с традиционным производством, еще более жесткой, а отсев еще более беспощадным, отступление здесь равнозначно гибели. Чтобы выжить в такой отрасли, необходимы непрерывные инновации и упорная работа. А инновации и есть работа, это идейная кропотливая работа. Из-за того, что «Хуавэй» по своей неопытности неудачно вошла в информационную индустрию, мы опять-таки неудачно обучились электронной инженерии, просто плывя по течению и вынужденно дойдя то точки невозврата. Учредители и их преемники уничтожают себя, упорно работая ради существования и развития компании, ни на йоту не позволяя себе расслабиться! Если в какой-то из дней отсутствует прогресс, то возможно выбыть из игры; если три дня прошли без учебы, то не догонишь Cisco, Ericsson, Alcatel, это не шутка, это суровая правда.

Предприятие, не обладающее духом стремления, на который оно могло бы опереться, недолговечно. Но в настоящее время некоторые наши руководящие кадры и персонал, заразившись высокомерием, стали радостно наслаждаться жизнью, ослабили требования к самим себе и, испугавшись невзгод и усталости, больше не относятся добросовестно к исполнению рабочих обязанностей, а трясутся над каждой копейкой своего дохода, эти явления мы все должны пресекать в корне.

Что называется стремлением? Любая мелкая активность, создающая ценность для клиента, равно как и проявленное усердие для полноты работы над собой в процессе подготовки к осуществлению деятельности, все это и есть стремление, в противном случае снова и снова терпя невзгоды и усталость, это уже не будет стремлением.

Только лишь созданная для клиента ценность является стремлением. Мы можем отмыть уголь добела, но для клиентов этим не создадим ценности, дальнейший труд не является уже стремлением. Если двух часов достаточно для того, чтобы закончить работу, почему нужно оставаться сверхурочно и растягивать выполнение задачи до четырнадцати часов? Этим не только не создается ценность для клиентов, но также и увеличиваются издержки на освещение, на работу кондиционера, к этому еще прибавляется питание в ночных закусочных, а деньги на все эти расходы идут от клиентов, но при этом для них не создано никакой ценности.

Клиентоориентированность и ориентация на усердно работающих есть два противоречащих понятия, создающих баланс на предприятии. Практика поиска золотой середины и компромиссов, которой нелегко овладеть, испытывает менеджеров на прочность.

В прошлом, двигаясь от отставания к гонке, мы опирались на упорную работу; постоянная гонка также опирается на упорную работу; опережение тем более опирается на упорную работу; чтобы наслаждаться заслуженным отдыхом, опять-таки следует опираться на упорную работу. А когда же упорная работа не требуется? Когда вы вышли на пенсию, наслаждение упорной работой дает вам накопленное счастье, не имеет значения, психологически или материально. Мы должны постепенно выстраивать систему культуры ориентации на усердно работающих, а также распространять эту культуру. Эта культура не выстраивается посреди криков и прочей шумихи, она должна быть реализована в некоторых оценочных нюансах, нужно лишь, чтобы руководитель каждого звена, ежедневно, подняв глаза, глядя на «стремления», выверял, приносит ли любое наше действие вклад для клиентов, период внесения такого вклада от трех до пяти лет, возможно, будет только предварительным планом. Мы должны продолжать развивать почетную традицию клиентоориентированности, «при победе поднимая чарку, чтобы вместе отпраздновать, при поражении сражаться, не щадя жизни, прийти на выручку»[7].

Ориентация на усердно работающих это, в принципе, то же самое, что и клиентоориентированность. Сотрудник, который хорошо обслуживает клиентов, является основной силой предприятия, разделяя общую радость от внесенного вклада и способствуя росту силы клиентов.

Долгий и упорный труд – это тоже клиентоориентированность. Ты потребляешь все то, что приходит от клиента, твое бесполезное потребление увеличивает издержки клиента, чего он не может принять. Ты боишься ехать на работу в трудные регионы, боишься работать в тяжелых условиях, ты не клиентоориентирован и клиенты в таком случае не примут, не признают тебя, и как раз именно твоя жизнь и станет мучительной. Конечно, когда я говорю о долгом и упорном труде, я имею в виду идеологический, а вовсе не материальный аспект. Мы должны неуклонно следовать тому, чтобы сотрудники обогащались посредством высококачественной работы и внесенного ими вклада, и мы должны опасаться их безделья после обогащения. Но мы также не согласны и с методами Шан Яна[8]: сосредоточение богатств в одних руках, побуждение народных масс к работе за хлеб и воду – подобная мощь недолговечна.

Мы сейчас наступаем по основному направлению, что в глазах человеческого общества является прорывом, но совсем не факт, что мы сможем накопить опыт: как можно осуществить прорыв, пребывая в очень комфортных условиях? Эта трудность очевидна. Не смыкающая глаз Силиконовая долина разве не продемонстрировала американский боевой дух? Этот прорыв подобен золотой медали Олимпийских игр. У нас сейчас нет никаких отличий с Олимпийскими играми. На основном направлении многим лидерам американских компаний очень тяжело. Они действительно становятся великими людьми ценой своих усилий, при этом американцев гораздо меньше нас. Разговаривая с учредителями европейских и американских компаний, мы осознали, что их лидерская культура такая же суровая: в самом деле, человеку, желающему стать полководцем, надо пройти через бесчисленные трудности. Но, конечно же, у большинства американцев есть право радостно прожить заурядную жизнь.

Успех – это неприятный наставник, он склоняет умных людей к мысли о том, что они не могут потерпеть поражение, он наш ненадежный проводник в будущее. «Хуавэй» уже находится в стадии подъема, и успех часто заставляет нас думать, что мы победили в той тяжелой войне, которую вели восемь лет. Это очень страшно, наше отличие от китайских и иностранных предприятий пока еще достаточно большое, лишь продолжая упорно трудиться в идейной сфере, стремиться к долгосрочному прогрессу, не желая быть отстающими, только тогда возможно уцелеть. Позади процветания все наполнено кризисом.

Нужно постоянно придерживаться практики самоанализа, поиска своих недостатков и слабых сторон, непрерывно совершенствоваться. Избегать самоуправства в принятии больших и серьезных решений, осуществлять принятые Комитетом[9] демократические решения на высоком уровне, из искры «Хуавэй» непременно возгорится большое пламя.

Мы живем в эпоху в десять крат более быстрых изменений в IT индустрии, единственная постоянная вещь в мире – это сами перемены. Стоит нам лишь немного промедлить, как это может привести к серьезной ошибке. Если остановиться в собственном развитии, отвергнуть критику и стыд, то это будет уже не просто серьезная ошибка. Собираемся ли мы потерпеть неудачу и умереть ради сохранения лица, или мы и потеряем лицо, и отбросим ошибки, и совершим стремительный рывок? Чтобы выжить, нужно опередить всех. Чтобы опередить всех, нужно сперва опередить самого себя. Чтобы опередить себя, требуются определенные условия, а именно своевременное искоренение всех недочетов. А чтобы искоренить все недочеты, нужно решиться на самокритику.

Если отсутствует постоянная самокритика, то наши платформы будут не в состоянии повысить качество до 20 РРМ[10]. Китайцы, обычно несобранные, пребывающие в праздности и фантазиях, жалующиеся на судьбу, любящие инновации, которые не требуют усилий, не желающие заниматься скучным и монотонным трудом, изо дня в день повторяющейся работой, не желающие принимать ограничения, вызванные процессами и регламентами, с трудом относящиеся к процессам и качеству с настоящим профессионализмом, не в состоянии, подобно монахине перед светильником, спокойно и хладнокровно находиться у сборочной линии, каждый день тысячи раз совершая одни и те же операции. При отсутствии самокритики, позволяющей преодолеть дурные привычки китайцев, как бы мы смогли создать продукты высокого международного уровня, и, более того, даже опередить коллег из нашей отрасли? Эта их борьба с самими собой, заставляя их приспосабливаться к таким же методам работы, как у японцев, у немцев, заложила хорошую основу для того, чтобы компания захватила рынок. Если бы отсутствовало подобное высокое качество международного уровня, мы не просуществовали бы до сегодняшнего дня.

Двадцать с лишним лет упорного труда заставили нас осознать всю важность самокритики для развития компании. Если мы не будем следовать этому принципу, у «Хуавэй» абсолютно не будет настоящего. Не имея самокритики, мы не сможем добросовестно услышать потребности клиентов, а следовательно, и не сможем уделять им пристальное внимание, а также учиться преимуществам в нашей отрасли, мы погрязнем в эгоцентризме и нас устранит рыночная жестокая конкурентная среда, которая постоянно меняется.

2.2. Ценностные предложения клиентов определили ценностные предложения «Хуавэй»

У будущих предприятий конкуренция будет состоять из трех элементов: хорошее качество продукта, хороший сервис, низкая цена. Кроме как овладеть этими тремя элементами, нет других способов выжить. У «Хуавэй» хорошие продукты, мы полагаем, что эпоха высоких цен не просуществует долго. Главная основа нашего существования в будущем – это вот эти три ключевых пункта.

Требования клиентов – это хорошее качество, хороший сервис, низкая цена и быстрая реакция на их потребности, это простые ценности клиентов, и это также определило ценности «Хуавэй». Однако хорошее качество, хороший сервис и быстрая реакция на потребности часто означают высокие издержки, означают высокие цены, которые клиенты не в состоянии принять, поэтому «Хуавэй» необходимо добиться хорошего качества, хорошего сервиса и низких цен, чтобы в первую очередь удовлетворить потребности клиентов, только так возможно достичь и соответствовать их требованиям, только так возможно продолжить существование. Клиенты всего лишь хотят получить варианты решений и продукты хорошего качества, с хорошим сервисом и низкой ценой, одновременно партнеры опять-таки могут быстро среагировать на потребности клиентов, и только так возможно повышение их конкурентоспособности и рентабельности.

Наша цель в том, чтобы стать лучшими в сфере сетевого оборудования. «Хорошее качество, хороший сервис, низкие внутренние эксплуатационные издержки, удовлетворение потребностей клиентов в первую очередь» – это наши четыре стратегии для достижения данной цели.

Наш единственный путь для продолжения существования – это повысить качество, снизить издержки, улучшить сервис, в противном случае конкурентам будет очень легко нас разгромить.

Инстинкт клиента заключается в выборе продукта хорошего качества, с хорошим сервисом и низкой ценой. Но в этом мире еще есть и очень много конкурентов, если у нас плохое качество и плохой сервис, а мы это игнорируем, то это непременно приведет к гибели. Если качество и сервис хороши, но издержки, по сравнению с другими компаниями, высоки, мы можем какое-то время продавать по одинаковой цене с ними, но долго мы не выдержим. Потому что долгосрочное потребление приведет к нашему полному истощению, к циррозу, как же тогда наступать вперед?

Своевременная, точная, высококачественная, бюджетная поставка – есть лишь вот эти четыре элемента, способные к одновременному удовлетворению, и только это и является настоящей клиентоориентированностью.

2.3 Для победы в рыночной конкурентной борьбе «Хуавэй» опирается не на низкие цены, а на высококачественный продукт и сервис

Зима[11] и в самом деле придет, и кто тогда победит? Победит не что иное, как качество и себестоимость, у кого самое высокое качество и более низкие издержки, у кого самая быстрая реакция, тот и переживет зиму. Поэтому для высших руководителей НИОКР самым важным вопросом является ориентация на качество и низкие издержки, и только после этого возможно осуществлять изыскания в сфере технологических инноваций. Фундаментальные основы, поддерживающие технологические инновации – это качество, издержки, время. Если уйти от качества, издержек и времени, то не будет ценности технологической инновации, а инновации ради инноваций абсолютно невозможны. Смелость научных исследований должна сосуществовать вместе с осмотрительностью, смелость должна присутствовать при расходовании денежных средств, а осмотрительность должна быть в подтверждении качества и технологий. Чтобы овладеть качеством, нужно «десять лет просидеть на холодной скамье»[12]. Качество на первом месте, функциональность на втором, технологии на третьем, непременно нужно обращать особое внимание на потребности клиентов. Критерии оценки клиента в том, что он ощущает стабильное качество, хорошую функциональность, передовые технологии, и в комплексе это хорошо.

«Хуавэй» для победы в рыночной конкуренции не будет опираться на низкие цены, а будет побеждать высококачественными услугами, и для обеспечения этого потребуется профессионализация сервиса. Все эти годы мы могли существовать в условиях конкуренции потому, что у нас был хороший сервис. Harvard Review, описывая кейс «Хуавэй», делает вывод о причинах того, почему компания «Хуавэй» победила в международной конкурентной борьбе, из которых самая важная причина в том, что компания «завоевала доверие клиентов посредством искреннего обслуживания, очень близкого к их потребностям», это дух профессионализации всей компании «Хуавэй».

Мой взгляд на далекую перспективу состоит в том, чтобы изнутри повысить качество сервиса, при этом не нужно слишком сильно снижать цены. Если не повысить качество сервиса, токлиентам не с чем будет сравнивать, они будут сравнивать только цены. Если мы не повысим качество сервиса, а наши цены будут очень низкими, то фактически разрыв в конкурентоспособности не увеличится. Мы будем вести конкурентную борьбу путем повышения качества продуктов, чтобы не довести до разорения западные компании.

В конечном итоге не существует проблем, связанных со структурой, необходимо уверенно развиваться, взяв за основу получение выгоды. На данном рынке невозможно по поводу и без повода вести ожесточенные войны, не надо думать о конкуренции низких цен, это уже история, это ошибочный путь компании «Хуавэй» в прошлом, это следует прекратить, в противном случае мы разрушим этот мир и нарушим общественный порядок. Мы должны привлечь внимание клиентов высококачественными продуктами и услугами, ожесточенные войны, низкие цены – это не выход.

Конкурентные войны в будущем будут все сложнее и сложнее, особенно это касается сервиса, который также будет, чем дальше, тем сложнее. Посредством НИОКР мы предоставим всему миру самый добротный продукт, с помощью производства создадим продукт самого высокого качества, и еще необходима высококачественная поставка, от заключения договора до самой поставки, а также постпродажный сервис. Мы зарабатываем на клиентах, поэтому должны повышать качество сервиса, при плохом обслуживании в итоге мы будем отринуты клиентами.

От одного клиента на входе до другого клиента на выходе предоставлять комплексный сервис. Этот сервис «из конца в конец» очень быстрый, очень эффективный, у него на пути нет водоемов, нет Санься[13], процесс протекает без задержек. Такой быстрый сервис снизил себестоимость труда, финансовые и управленческие издержки, таким образом эти наши издержки мы можем вернуть клиентам, продолжая снижение цен, это наше жизненное пространство.

Суть IPD, ISC[14] в осуществлении сервиса «из конца в конец», от клиента к клиенту. Рынок вращается вокруг клиентов, то есть от их потребностей до точного и в срок удовлетворения этих потребностей. Это наша линия жизни, и если мы только в состоянии понять эту истину, «Хуавэй» будет жить очень и очень долго. Внутреннее управление существует для своевременного и точного обслуживания потребностей клиентов, это главная идея и основа его реформирования. Если же отступить от этой идеи и этой основы, то возможно увязнуть в схоластической философии.

2.4 Болевые точки клиентов в качестве исходного пункта, помочь клиентам решить проблемы, ориентированные на будущее

Эта реформа не просто изменение формы, главным образом это организационная реформа и реформа методов работы, это системная реформа, относящаяся к системе презентации всей компании, от позиционирования до выразительных образов, содержания, методов, к глубокому уровню организационной работы и механизма оценки. Модель презентации в выставочном павильоне F1 следует изменить, способы выражения и позиционирования от ориентации на современность необходимо изменить на ориентацию в будущее. Мы должны решить проблемы клиентов, ориентированные на будущее, пусть клиенты, увидев это, считают «Хуавэй» своим будущим стратегическим партнером, поскольку «Хуавэй» способна помочь им решить проблемы, ориентированные на будущее. Необходимо полностью в виде процессов отобразить текущие возможности компании и перспективные цели, например: сервис, производство, доставка, финансы …. не только технологии. Необходимо, чтобы наполнение выставочного павильона и содержание презентации отображались глобально с помощью облачных технологий.