Жэнь Чжэнфэй. Как создавалась Huawei

Только предприниматель, готовый учиться на протяжении всей жизни, может вселить уверенность в сотрудников и клиентов и способен вести компанию в будущее.

3. Умение правильно использовать людей, акционерное участие всего персонала

В процессе разработки моделей BH-03, HJD48 и C&C08 на поле битвы, где царили огонь и сталь, проявила себя целая плеяда талантов. Не говоря уже о Чжэн Баоюне, Ли Инане, Лю Пине и Мао Шэнцзяне, в «Хуавее» 30 лет спустя значительная часть руководителей среднего и высшего звена присоединилась к компании именно в тот период и проявила себя.

Какой человек может стать лидером?

Ответ таков: тот, кто способен объединить большую группу элиты, бороться за одну и ту же идею и постоянно одерживать победы, давать сотрудникам вознаграждение, превосходящее их ожидания, и наполнять их чувством достижения и чести.

Такие люди, как Лю Бан и Цао Цао, с легкостью справлялись с тяжелыми задачами, умели привлекать выдающихся талантов из самых разных сфер и уровней и давали им возможность проявить свои способности. В противовес им Чжан Лян, каким бы непревзойденным стратегом он ни был, не смог бы стать лидером; а Чжугэ Лян, чем больше он посвящал себя делу и занимался мельчайшими деталями, тем меньше у него было шансов стать лидером.

Именно об этом говорил сам Жэнь Чжэнфэй: «Я ничего не понимаю, кроме как в одном — в ведре клея. Я выливаю этот клей на сотрудников «Хуавей», скрепляя более ста тысяч человек воедино, чтобы они, рискуя жизнью, стремились к одной общей цели». Многие не понимают важности этих слов Жэнь Чжэнфэя, ошибочно считая их случайной скромностью, но на самом деле они точно указывают на ключевое качество предпринимателя.

Упомянутый выше Цао Иань, рабочий с конвейера без диплома, был в порядке исключения повышен Рен Чжэнфеем до заместителя главного инженера отдела разработки и руководителя отдела цифровых коммутаторов именно за то, что неоднократно напоминал ему о необходимости ускорить исследования в области цифровых коммутаторов. Хотя способности Цао Ианя были ограниченными и он постепенно ушел из круга высшего руководства «Хуавей», это решение оправдало себя, как говорится, «даже если бы пришлось заплатить тысячу золотых за кость лошади».

Рен Чжэнфей готов платить — высокие зарплаты в «Хуавее» известны, и эта «традиция» уходит корнями в далекое прошлое. Рен Чжэнфей однажды с некоторой гордостью заметил: «Секрет успеха „Хуавея“ на протяжении более 20 лет заключается в „распределении денег“. Если правильно распределить деньги, многие проблемы легко решаются».

В 2013 году Рен Чжэнфэй сформулировал это как «усилия направляются в одну точку, прибыль поступает из одной точки». Позже он развил эту мысль: «Всем известно, что вода и воздух — самые мягкие вещи в мире, поэтому люди часто восхваляют мягкость воды и легкий ветер. Но всем также известно, что, несмотря на свою мягкость, ракета движется за счёт воздуха: высокоскоростные газы, образующиеся в результате сгорания топлива, вырываются через небольшое отверстие, называемое соплом Лаваля, и создают огромную тягу, способную вывести человека в космос. Вода, подобная красавице, если вырваться под высоким давлением из небольшого отверстия, может резать стальные листы. Из этого видно, какую мощь таит в себе принцип „сосредоточения усилий в одной точке“». Если «Хуавей» сможет придерживаться принципа «сила из одного отверстия, прибыль из одного отверстия», то следующей компанией, которая потерпит крах, не будет «Хуавей».

Упомянутый выше Лю Пин (впоследствии ставший вице-президентом Huawei) в 1993 году уволился из университета и присоединился к Huawei. В то время стандарты заработной платы для новых сотрудников Huawei составляли 1000 юаней для выпускников бакалавриата, 1500 юаней для магистров и 2000 юаней для докторов наук, за исключением специально приглашённых специалистов. Зарплата Лю Пина в университете составляла чуть более 400 юаней, а в «Хуавее» — 1500 юаней, но в феврале он отработал всего один день и в итоге получил зарплату за полмесяца. В марте зарплата Лю Пина выросла до 2600 юаней. Зарплата повышалась каждый месяц, и к концу года она уже достигла 6000 юаней. Однако он не получал всю эту сумму на руки: каждый месяц ему выплачивали только половину наличными, а вторую половину зачисляли на счет.

Позже, беседуя с ними, Жэнь Чжэнфэй сказал: «Сейчас мы как Красная армия во время Великого похода: преодолеваем снежные горы и пересекаем степи, берем у простого народа продовольствие, но не можем заплатить за него, и нам остаётся только оставить расписку, чтобы вернуть долг после победы революции». Эти зачислённые на счёт зарплаты впоследствии превратились в акции «Хуавей», и в итоге все их владельцы получили вознаграждение. Жэнь Чжэнфэй без всяких оговорок выполнил своё обещание.

Высокие зарплаты для привлечённых элитных специалистов — это уже впечатляет, но у Рен Чжэнфея была ещё и оригинальная модель «участия всех сотрудников в акционерном капитале»:

была создана система акционерного участия сотрудников, хотя она и находилась лишь в зачаточном состоянии.

При создании компании была разработана система акционерного участия сотрудников, призванная сплотить коллектив через распределение прибыли. В то время я ещё не разбирался в системе опционов и тем более не знал, что на Западе в этой сфере существует множество развитых и разнообразных механизмов мотивации.

Опираясь лишь на собственные жизненные неудачи, я пришел к пониманию необходимости разделять с сотрудниками ответственность и прибыль. В самом начале я обсудил этот подход с отцом и получил от него решительную поддержку — он изучал экономику в 30-е годы. Эта случайно посаженная «цветок» сегодня расцвела так ярко, что стала залогом великого дела «Хуавей».

Компания «Хуавей» стала одной из первых в Китае, реализовавших систему участия всех сотрудников в акционерном капитале: на долю Рен Чжэнфея приходится всего 1,4 % акций компании, а остальные 98,6 % принадлежат сотрудникам.

Внутренние акции «Хуавей» не распределялись единовременно, а квоты на них динамично и непрерывно расширялись. Чем дольше сотрудник работает в «Хуавей», тем больше дивидендов он получает, причем их размер настолько велик, что основная заработная плата кажется не столь значимой. В 1992–1996 годах ежегодная доля дивидендов достигала 100 %. В 2001 году внутренние акции были преобразованы в виртуальные ограниченные акции.

При уходе из «Хуавей» сотрудник теряет право на владение акциями.

Это уникальный случай в Китае.

Подавляющее большинство предпринимателей не обладают такой решимостью, как у Рен Чжэнфея, и тем более не имеют такого же неприятия к деньгам, как он.

Вспомним, что когда Рен Чжэнфэй учился в старших классах средней школы, как раз наступил «трехлетний период трудностей», и в то время его семья не могла даже насытиться. В выпускном классе Рен Чжэнфэй готовился дома к вступительным экзаменам в университет, и когда голод становился просто невыносимым, он смешивал рисовые отруби с овощами и жарил эту смесь на сковороде. В то время в семье ещё оставалось немного запасов продовольствия, но Рен Чжэнфэй не смел просто взять горсть, потому что знал: его родители, младший брат и сестры тоже голодали, и если он украдёт еду, младшие могут умереть от голода. Позже Рен Чжэнфэй вспоминал: «Мою бескорыстность я тоже перенял от родителей. То, что «Хуавей» сегодня так успешна, отчасти связано с моей бескорыстностью».

«Когда богатство сосредоточено, люди расходятся; когда богатство распределено, люди объединяются» — этот барьер, который другим предпринимателям так трудно преодолеть, Рен Чжэнфей уже давно незаметно преодолел. После поступления на военную службу Рен Чжэнфей неоднократно отличался в бою, но из-за проблем с гражданством его заявление о вступлении в партию так и не было одобрено, и он мог получить лишь звание «передового изучающего труды Мао Цзэдуна», наблюдая, как солдаты под его командованием один за другим получают награды за заслуги. Это приучило его к спокойному отношению к отсутствию наград.

У кого нет постоянного имущества, у того нет постоянной целеустремлённости. Широкое участие сотрудников в акционерном капитале дало «Хуавею» уникальную для других компаний устойчивую движущую силу и сплочённость.

По сравнению с публичными компаниями внутренняя система акционерного участия в «Хуавее» избавила компанию от риска утраты контроля со стороны посторонних лиц и капитала, а также позволила избежать характерного для публичных компаний стремления к краткосрочной прибыли. Благодаря этому компания может вкладывать средства в научно-исследовательские работы, которые не приносят видимой выгоды в краткосрочной перспективе, в соответствии с долгосрочным планом, постепенно превращаясь в крупную корпорацию.

Одна из причин падения американского телекоммуникационного гиганта AT&T, о котором мы упомянем в следующей главе, заключалась в том, что акционеры компании слепо гнались за краткосрочной спекулятивной прибылью на фондовом рынке, что постепенно убило жизнеспособность AT&T.

Если распространить этот подход на политическую сферу, мы также обнаружим аналогичные явления. В странах Европы и Америки уже прослеживаются признаки отставания в развитии инфраструктуры: за некоторыми крупными инфраструктурными проектами зачастую никто не следит, и никто не берет на себя инициативу. У каждой выгоды есть своя обратная сторона, и это является следствием недостатка демократической избирательной системы, которая «уделяет чрезмерное внимание мелочам».

4. Китайцам присуща особая смекалка и хитрость, но при этом они придерживаются принципа «побеждать необычным, объединяться обычным»

Начало любого дела сопряжено с трудностями: суровые условия — это одно, их можно перетерпеть и найти способ преодолеть, но телекоммуникационное оборудование всегда требует тестирования. У Huawei не было денег на его покупку, так как же решить эту проблему?

Именно здесь проявилась присущая китайцам изобретательность: они всегда могли придумать какие-нибудь самодельные способы, чтобы заменить необходимое.

Технические специалисты использовали мультиметр и осциллограф для тестирования коммутаторов, а с помощью лупы проверяли одну за другой тысячи и десятки тысяч точек пайки на печатных платах — и результаты оказались вполне приемлемыми.

Позже менеджер отдела аппаратного обеспечения Сюй Вэньвэй даже специально написал статью под названием «Изучение коммутаторов с помощью мультиметра и осциллографа».

Ум китайцев не имеет себе равных. Приведу один пример:

Сасу в своей книге «Десять дел в столице» пишет, что после «Культурной революции» американский эксперт по сельскому хозяйству Хан Дин ( ) приехал в Китай, чтобы продвигать три «супероружия» сельского хозяйства — комбайны, дождевание и технологию нулевой вспашки.

«В то время Санян (мать Сасу) недавно вернулась в Пекин, ей было за тридцать, и она как раз находилась в расцвете сил, как и её коллеги. Хотя десятилетняя катастрофа привела к тому, что большинство людей утратили навыки работы, но как только они приступили к делу, даже Хан Дин, будучи их другом, не мог представить, на что способны эти китайцы. Например, привезённый Хань Дином комбайн: его ключевым элементом был стальной вал, весь покрытый шипами. С одной стороны в него загружалась старая кукуруза, и зерна на верху сразу же зацеплялись за острые шипы на валу, а с другой — выходили кукурузные зерна и «очищенная» кукурузная солома. Работал он просто чудесно, но его цена была непомерно высокой. В нашей стране не было оборудования для производства таких валов со стальными шипами, и, казалось, пришлось бы импортировать их из США.В итоге Саня и её ребята раздобыли вал из чёрного железа и наняли молодого сварщика, который без перерыва приваривал к нему шипы — один за другим. За считанные минуты они изготовили устройство, аналогичное американской запатентованной технологии, причём его стоимость составила всего одну тысячную от стоимости импортного. Господин Хань Дин, обняв этот железный вал, покружился с ним три раза и чуть не разбил себе голову этой штукой, похожей на волчий зуб».

Но ум часто может привести к плохим последствиям: полагаться на мелкую хитрость, не желая усердно трудиться; останавливаться на поверхностном знании; увлекаться фантазиями, не желая заниматься реальной работой; любить громкие слова, но не соответствовать своим амбициям; чрезмерно подчеркивать дух «упорного труда», игнорируя техническое отставание — всё это лишь способ самоутешения, своего рода «духовная победа».

Рен Чжэнфэй глубоко понимал важность испытательного оборудования; имевшиеся на тот момент альтернативные методы были, в конечном счёте, лишь временной «партизанской тактикой», и как только появились условия, он поспешил перейти к систематизированному подходу, следуя принципу «побеждать необычным, действовать по правилам». Именно так в 1996 году произошла «вторая революция» в Huawei. И именно благодаря «второй революции» Huawei обрела потенциал для того, чтобы стать лидером отрасли и международной компанией, благополучно преодолев второй ключевой этап своего развития.

«Побеждать необычными методами, действовать по правилам» — это честный и правильный путь, но следовать ему способны лишь единицы. Большинство людей, ограниченные своими способностями, не умеют проявлять гибкость и изобретательность, а небольшая часть — от природы умные и хитрые — предпочитают быстрые «хитроумные планы», меняют цели по обстоятельствам и приучаются «ходить кружками». Лишь крайне немногие способны иметь большие амбиции, трудиться с упорством и при этом не терять гибкости — именно такие люди являются прирождёнными лидерами.

Рен Чжэнфэй начинал с производства коммутаторов, но сумел остаться верным собственным технологиям, создать свой бренд и не позволил поставщикам взять себя в зависимость — вот что такое честный и достойный путь развития предприятия.

5. Не отступать от технологий

В начале периода реформ и открытости Китай отставал в технологическом плане, и правительство было вынуждено обменивать рынок на технологии. Довольно много предприятий пошли по «пути торговли, промышленности и технологий», быстро выросли и дали начало целому ряду успешных компаний.

Однако эти предприятия не воспользовались этой уникальной возможностью, предоставленной несколькими десятилетиями благоприятных условий, чтобы разработать собственные ключевые технологии, а выбрали более легкий путь, довольствуясь переработкой и сборкой, увлекаясь жестокой ценовой конкуренцией с целью вытеснения соперников, особенно собственных отечественных компаний, и гордясь этим. Когда демографический, политический и рыночный дивиденды постепенно иссякли, а международная обстановка резко изменилась, мы стали свидетелями того, как многие известные компании, которые в свое время процветали, «катаясь на чужом успехе», были сброшены с быстрого поезда. Ситуация напоминает современную интернет-экономику: как только ветер меняет направление, на земле остаются предприниматели, оставшиеся «без трусов».

«Хуавей» идет по прямо противоположному пути — «пути «технологии-производство-торговля»». Цель Жэнь Чжэнфея всегда была ясна: завоевать китайский рынок, освоить зарубежные рынки и составить конкуренцию иностранным коллегам. Поэтому с самого начала Жэнь Чжэнфей сделал ставку на то, чтобы идти в ногу с передовыми мировыми технологиями, разрабатывать собственные ключевые технологии, формировать собственное конкурентное преимущество и развивать национальную промышленность. Этот путь настолько труден и опасен, что отпугивает подавляющее большинство китайских предпринимателей, но «в бурном море проявляется истинный герой». Самое главное, что для создания столетней компании и крупного международного предприятия одной лишь пустой оболочки с надуманной величиной недостаточно, чтобы выдержать долгое плавание. Без крепкого каркаса откуда взять энергию и дух? Без научно-технической поддержки откуда взять промышленную независимость? Без ключевых конкурентных преимуществ как противостоять глобальным изменениям и ударам больших волн?

Торговая война между Китаем и США в 2018 году заставила многих осознать опасность отсутствия ключевых технологий. К сожалению, время ушло, и для многих компаний и предпринимателей уже нет пути назад — раскаяние пришло слишком поздно.

Чтобы обрести собственные технологии, Жэнь Чжэнфэй вложил огромные средства — можно сказать, что он поставил на карту всю компанию « », сосредоточив все усилия на исследованиях и разработках, и выдержал давление, которое обычный человек не смог бы себе представить.

В начале своего предпринимательского пути Ван Цзяньлинь получил от одного банка обещание о предоставлении кредита в размере 20 миллионов юаней, но в итоге ответственное лицо передумало. Ван Цзяньлинь ходил к нему на работу, приходил к нему домой — в общей сложности он совершил более пятидесяти поездок, но тот отказывался с ним встречаться, и в итоге кредит так и не был одобрен. Это, напротив, подстегнуло Ван Цзяньлиня, и он поставил перед собой цель: обязательно сделать эту компанию крупной и вывести её на мировой уровень!

В начале 1990-х годов, стремясь сдержать экономический пузырь, правительство ужесточило условия кредитования, и такие начинающие частные предприятия, как «Хуавей», тем более не могли получить кредит.

Насколько острая была нехватка средств у «Хуавей»?

В то время проект Huawei JK1000 полностью истощил с трудом накопленные семейные сбережения, и Жэнь Чжэнфэй был вынужден одалживать деньги повсюду, но не мог получить кредит нигде. Он был вынужден несколько раз брать в долг крупные суммы у государственных и частных предприятий под проценты от 20% до 30%, что по сути было ростовщичеством. Жэнь Чжэнфэй использовал эти деньги, поставив все на карту и сделав ставку на C&C08.

Зарплаты часто задерживались, причём выплачивалась лишь половина. Текучесть кадров в «Хуавее» была очень высокой: многие сотрудники, получив годовую премию, сразу же увольнялись.

В то время в «Хуавее» действовала такая политика: тот, кто сможет одолжить компании 10 миллионов юаней, сможет не выходить на работу в течение года, при этом зарплата будет выплачиваться в полном объеме!

На одном из мобилизационных собраний Рен Чжэнфэй стоял у окна конференц-зала на 5-м этаже и обратился ко всем руководителям со словами: «Если разработка увенчается успехом, мы все будем развиваться; если же она провалится, мне останется только прыгнуть с этого этажа».

Во время разработки C&C08, несмотря на то что «Хуавей» был настолько беден, что не мог даже выплачивать зарплату, компания по-прежнему щедро вкладывала средства в разработку продукта. Здесь было всё необходимое: новейшие инструменты разработки, такие как логические анализаторы, цифровые осциллографы и аналоговые вызывные устройства, стоимостью в сотни миллионов юаней.

Решимость пойти ва-банк и без оглядки вложить все силы в разработку принесла Рен Чжэнфею очередной успех.

6. Создание ценности для клиентов и построение сообщества общих интересов

Решительные шаги, когда «сжигают корабли», Рен Чжэнфей предпринимал не один раз.

Чтобы решить проблему финансирования и одновременно укрепить отношения с клиентами, в 1993 году была создана компания «Мобек» — совместное предприятие, в котором участвовали «Хуавей», 10-й научно-исследовательский институт телекоммуникационных технологий (Сиань) и 17 почтово-телефонных управлений провинциального и городского уровней. Общий капитал компании составлял 89 миллионов юаней, из которых 38 миллионов юаней было вложено 17 почтово-телефонными управлениями; компания специализировалась в основном на производстве источников питания.

Это был гениальный ход, но в то же время рискованный шаг, означавший «сжечь мосты». Благодаря созданию совместного предприятия «Хуавей» получила столь необходимые средства для разработки коммутатора C&C на 80 тысяч линий и сформировала прочное сообщество общих интересов с этими 17 почтово-телекоммуникационными ведомствами. Условием было обязательство «Хуавей» окупить вложения за три года, то есть обеспечить сверхвысокую рентабельность в 33 % годовых!

Сверхвысокая доходность порождает сверхсильное желание. Если бы это не удалось, сотрудничество Рен Чжэнфея с 17 крупными клиентами сразу же оказалось бы под угрозой краха.

К счастью, Жэнь Чжэнфэй в очередной раз, рискуя всем, добился успеха: три года подряд он выплачивал акционерам по 13 миллионов юаней, а коммутатор C&C08 на 100 000 каналов был успешно выведен на рынок, принеся «Хуавею» огромные доходы.

В марте 1995 года подразделение Huawei по производству источников питания было включено в состав компании «Мобек», которая впоследствии была переименована в «Huawei Electric» с уставным капиталом в 700 млн юаней. Основной сферой деятельности «Huawei Electric» было производство источников питания, доля рынка которых составляла 40 %, а доля рынка оборудования для видеонаблюдения — 50–60 %.В 2000 году «Huawei Electric» и «Huawei Technologies» с долями участия 90 % и 10 % соответственно основали компанию «Ansheng Electric». В 2001 году компания «Emerson Electric Co., Ltd.» приобрела 100 % акций «Ansheng Electric» за 750 млн долларов США (что эквивалентно 6 млрд юаней). Эти средства обеспечили «Huawei» прочную финансовую основу в последующий «зимовый период», что позволило компании благополучно пережить кризис.

Впоследствии Рен Чжэнфей повторил этот подход, создав совместное предприятие с Почтово-телеграфным управлением и став партнёром этой организации.

Именно в этом проявилась мудрость Рен Чжэнфея.

Конечно, конкурентов нужно побеждать, но это не означает, что с ними нельзя сотрудничать. Ведя ожесточенную борьбу, Рен Чжэнфей мог в любой момент переключиться на сотрудничество с противником. Такие компании, как «Эрикссон» и «Сименс», когда-то были сильными соперниками «Хуавей», но это не помешало им впоследствии сотрудничать в Европе. Такие отношения, сочетающие доброжелательную конкуренцию и сотрудничество, вышли за рамки традиционной китайской культуры конкуренции, где все делится на «черное и белое», «друг или враг», и сыграли решающую роль в успешном укоренении «Хуавей» в Европе.

Открытость, сотрудничество, обмен и взаимовыгодная выгода — способность «покорить врага без сражения» и постоянно превращать врагов в друзей — вот уникальная способность Жэнь Чжэнфея. Создание сообщества общих интересов с сильными европейскими конкурентами можно рассматривать как «версию 3.0 программы акционирования всех сотрудников Huawei», а создание такого сообщества с почтово-телекоммуникационным ведомством — как версию 2.0.

Конечно, нужно зарабатывать на клиентах, но при этом необходимо дать им возможность тоже заработать. Рен Чжэнфэй категорически отказывается от разовых сделок и ради этого не жалеет части своей прибыли. Другие ловят рыбу, а он разводит рыбу, никогда не прибегая к недальновидным действиям, подобным «осушению озера ради ловли рыбы». Позже Рен Чжэнфэй сформулировал этот подход как «ориентацию на клиента»: создавать ценность для клиента и тем самым достигать взаимовыгодного результата.

Когда «Хуавей» только начинала свою деятельность, Рен Чжэнфэй лично ходил с портфелем по улицам юго-западных провинций, работая с каждым уездным управлением по отдельности. Емкость телефонной сети уездного управления была важным показателем для продвижения чиновников по службе, и «Хуавей» могла помочь уездным управлениям добиться успехов в работе. По мере продвижения чиновников на местах бизнес «Хуавей» постепенно вышел на уровень провинциальных управлений.

В 1997 году в провинции Сычуань было создано первое совместное предприятие «Хуавей», получившее название «Сычуань Хуавей». Партнеры проявили большой энтузиазм, поскольку это позволяло не только зарабатывать деньги, но и решать проблему занятости в подведомственных предприятиях сферы услуг. В том же году «Сычуань Хуавей» заключила контракты на сумму 500 миллионов юаней, что в 12 раз превышало показатели 1996 года!

Успех «Сычуань Хуавей» очень воодушевил Жэнь Чжэнфея, и он сразу же решил распространить эту модель, создав по одному предприятию в каждой провинции.

Вскоре были созданы «Тяньцзинь Хуавей», «Северный Хуавей», «Шанхай Хуавей», «Шаньдун Хуавей», «Чжэцзян Хуавей», «Ляонин Хуавей», «Хэбэй Хуавей» и «Аньхой Хуавей». «Хэбэй Хуавей» уже в том же году реализовала телекоммуникационного оборудования на 1 млрд юаней, а «Шаньдун Хуавей» — на 2 млрд юаней, что в 10 раз превышало предыдущий показатель. Объем продаж «Северного Хуавей», сотрудничавшего с железнодорожной системой, составил 290 млн юаней, при этом доля дивидендов партнеров по совместному предприятию обычно составляла 20 %!

Благодаря этому «Хуавей» успешно перешла от сельской телефонной связи к городской, рынок резко расширился, и «Хуавей» постепенно завоевала территории остальных трёх компаний из «Великой Трёхки». С 1994 по 2000 год оборот «Хуавей» составлял соответственно 800 млн, 1,5 млрд, 2,6 млрд, 4,1 млрд, 8,9 млрд, 12 млрд и 22 млрд юаней, демонстрируя поразительные темпы роста.