Активные продажи: 1000 страниц практического опыта

Это принципиальная разница.

Можно собрать тысячу номеров людей, которые едва помнят менеджера, и практически ничего с этого не получить. А можно иметь значительно меньшую группу прорабов, архитекторов, дизайнеров, строителей и других специалистов, которые знают менеджера, доверяют ему и периодически знакомят его с новыми заказчиками.

Во втором случае клиентская сеть начинает становиться самостоятельным источником продаж.

Причём её ценность со временем способна увеличиваться. Хороший прораб получает новые объекты. Архитектор работает с новыми заказчиками. Строительная бригада переходит на следующую стройку. Смежник знакомится с новыми собственниками. Если менеджер остаётся частью этой профессиональной среды, вместе с ними он получает доступ к новым возможностям.

Поэтому каждый объект потенциально способен дать компании значительно больше, чем одну продажу.

На нём можно получить заказ.

Можно познакомиться с прорабом.

Можно найти смежников.

Можно выйти на архитектора или дизайнера.

Можно узнать о других строящихся объектах.

Можно получить рекомендации и новые знакомства.

Иногда основная продажа на конкретном объекте вообще не состоится, но найденный там контакт впоследствии приведёт несколько других клиентов. Если оценивать работу только по принципу «купил этот собственник или не купил», такая ценность останется незамеченной.

Именно поэтому я всегда считал полезным заканчивать работу на объекте не только вопросом:

«Удалось ли мне продвинуть текущую продажу?»

Но и вторым:

«Какие новые полезные связи дал мне этот объект?»

Со временем ответы на этот вопрос и формируют профессиональную сеть менеджера.

Однако сама по себе большая сеть контактов ещё ничего не гарантирует. Можно познакомиться с десятками хороших прорабов, архитекторов и смежников, договориться о сотрудничестве, обменяться телефонами — а затем месяцами ждать от них рекомендаций.

И ничего не получить.

Причина очень простая: даже человек, который хорошо к вам относится и готов рекомендовать компанию, занят прежде всего собственной работой. Он не обязан постоянно помнить о задачах вашего отдела продаж.

Поэтому следующий важный вопрос заключается уже не в том, как создать сеть профессиональных контактов, а в том, как сделать так, чтобы она действительно работала.

8.7. Почему рекомендации нельзя оставлять на самотёк

Когда менеджер начинает системно работать с прорабами, архитекторами, смежниками и другими людьми, способными приводить новых клиентов, довольно быстро возникает опасная иллюзия: если отношения уже налажены, человек знает нашу компанию, доволен сотрудничеством и понимает условия, значит, дальше рекомендации будут поступать сами.

На практике это работает совсем не так.

У меня неоднократно возникали ситуации, когда мы уже сотрудничали с подрядчиком, он передавал нам клиентов, получал своё вознаграждение и был полностью доволен результатом. Казалось бы, механизм уже запущен: человек знает, чем мы занимаемся, понимает выгоду сотрудничества, имеет мой телефон и при появлении следующего подходящего объекта должен просто позвонить.

Но проходило некоторое время, я приезжал на новую стройку и неожиданно встречал там того же самого человека.

Он уже работал на очередном объекте, общался с заказчиком, знал, что там строится и какие работы предстоят, но при этом даже не подумал сообщить мне о новом потенциальном клиенте.

Когда сталкиваешься с этим впервые, легко сделать неправильный вывод:

«Наверное, больше не хочет с нами работать».

Или:

«Видимо, начал передавать клиентов конкурентам».

Или даже:

«Получил от нас деньги за предыдущую рекомендацию, а теперь решил про нас забыть».

В большинстве подобных случаев причина была гораздо проще.

Человек действительно просто не вспомнил.

Для менеджера по продажам поиск новых клиентов является ежедневной работой. Он постоянно думает об объектах, контактах, встречах, коммерческих предложениях и следующих звонках. Поэтому ему кажется совершенно естественным, что прораб, электрик или архитектор, с которым уже существует договорённость о сотрудничестве, тоже должен постоянно замечать потенциальных клиентов и вспоминать о компании.

Но у другого человека совершенно иные приоритеты.

Прораб думает о сроках строительства, рабочих, материалах, поставках и десятках проблем на объекте. Электрик думает о своей работе. Архитектор занят проектами и заказчиками. Строительная бригада должна выполнить собственные обязательства и перейти на следующий объект.

Поиск клиентов для нашей компании не является их основной задачей.

Даже если человек получает вознаграждение за переданный контакт, это не означает, что утром он просыпается с мыслью:

«Кого бы сегодня порекомендовать Александру?»

Поэтому отсутствие рекомендации далеко не всегда говорит об отсутствии желания сотрудничать. Очень часто человеку просто необходимо напомнить о себе в подходящий момент.

Именно поэтому сеть профессиональных контактов требует постоянной работы.

Если прораб или смежник уже передавал клиентов, это не повод убрать его телефон в базу и ждать следующего звонка. Наоборот, это подтверждение того, что контакт работает и его необходимо поддерживать.

Периодически можно позвонить и спросить:

— Как дела?

— Какие объекты сейчас ведёте?

— Где работаете?

— Что нового строится?

— Появились интересные заказчики?

— Есть сейчас объекты, где в ближайшее время могут понадобиться ворота, окна или роллеты?

Очень часто после такого обычного разговора человек вспоминает:

— Кстати, да. Я сейчас как раз на одном доме работаю. Там хозяин скоро будет этим заниматься.

До звонка этот объект уже существовал. Потенциальный клиент уже существовал. Наш партнёр уже находился рядом с ним.

Не существовало только одного — действия, которое связало бы нас с этим клиентом.

Иногда для появления такого действия достаточно одного вопроса.

В этом и заключается важное отличие между пассивной и активной системой рекомендаций.

Пассивный подход выглядит примерно так:

«Вот моя визитка. Если кому-нибудь понадобятся ворота, рекомендуйте нас».

После этого менеджер ждёт.

Иногда рекомендация действительно приходит. Человек случайно вспоминает о компании, передаёт номер, и появляется новый клиент. Но строить стабильную систему продаж на надежде, что десятки занятых людей будут самостоятельно и регулярно вспоминать о нас, нельзя.

Активный подход устроен иначе.

Менеджер знает людей, способных приводить клиентов, сохраняет их контакты, фиксирует историю взаимодействия и периодически возвращается к общению. Он не ждёт случайного совпадения, а поддерживает профессиональные отношения и интересуется тем, что происходит у партнёров.

При этом здесь очень важно не превратить полезное напоминание в навязчивость.

Нет никакого смысла звонить прорабу каждую неделю с одним и тем же вопросом:

— Ну что, есть клиент?

Такое общение быстро начинает раздражать, потому что человек чувствует, что менеджера интересует исключительно возможность что-нибудь получить.

Отношения должны оставаться нормальными человеческими отношениями.

Иногда достаточно спросить, как идут дела на текущем объекте. Иногда можно обсудить прошлый заказ. Иногда рассказать о новом продукте или техническом решении, которое действительно может пригодиться его клиентам. Иногда помочь с вопросом, который непосредственно не приносит продажи сегодня, но укрепляет профессиональное взаимодействие.

И уже в процессе разговора естественно спросить:

— Кстати, на каких объектах сейчас работаете?

Такой контакт воспринимается совершенно иначе.

Особенно важно поддерживать отношения с людьми, которые уже доказали свою ценность. Если человек однажды передал хороший контакт, это не случайный номер в базе. Если сделал это несколько раз, перед нами уже сформировавшийся канал получения новых клиентов.

Такой контакт заслуживает системной работы.

Причём его ценность нельзя измерять только количеством рекомендаций за последний месяц. В строительстве циклы достаточно длинные. Сегодня у прораба может не быть ни одного подходящего объекта, через несколько месяцев появятся три. Архитектор некоторое время может вести проекты, где наша продукция пока не требуется, а затем одновременно вывести на нескольких заказчиков.

Поэтому отношения с хорошими профессиональными контактами строятся на длинной дистанции.

В этом смысле одна из самых больших ошибок менеджера — вспоминать о человеке только тогда, когда от него что-то нужно.

Если звонок всегда начинается и заканчивается вопросом о новом клиенте, никакого настоящего сотрудничества не возникает. Человек быстро понимает, что его воспринимают исключительно как источник телефонных номеров.

Гораздо сильнее работает другая модель: менеджер остаётся полезным профессиональным знакомым, с которым удобно взаимодействовать.

Прораб знает, что ему быстро ответят по техническому вопросу.

Архитектор понимает, что можно уточнить возможность реализации нестандартного решения.

Смежник знает, что переданного им клиента не подведут и не поставят его самого в неудобное положение.

Человек, который рекомендует компанию своему заказчику, в определённой степени рискует собственной репутацией. Если после рекомендации менеджер пропадёт, не выполнит обещание или компания плохо сделает работу, недовольный заказчик вспомнит не только поставщика, но и того, кто его порекомендовал.

Поэтому для стабильного потока рекомендаций недостаточно просто предложить вознаграждение.

Необходимо сделать так, чтобы человеку было спокойно вас рекомендовать.

Он должен понимать, что его контакт не потеряется, клиенту нормально ответят, договорённости выполнят, а сама рекомендация не создаст ему дополнительных проблем. Когда это подтверждается практикой снова и снова, отношения становятся значительно прочнее.

Со временем у хорошего менеджера формируется круг людей, с которыми подобное взаимодействие продолжается годами. Кто-то передаёт клиентов часто, кто-то несколько раз в год, кто-то очень редко, но приводит особенно ценные объекты. Задача менеджера заключается не в том, чтобы заставить каждого рекомендателя выдавать определённое количество контактов, а в том, чтобы не терять созданные отношения и вовремя использовать возникающие возможности.

Именно поэтому рекомендации нельзя оставлять на самотёк.

Хорошая сеть профессиональных связей не работает автоматически. Её необходимо поддерживать: помнить людей, периодически общаться с ними, интересоваться их текущими объектами, оставаться полезным и напоминать о возможности сотрудничества.

Тогда отдельные случайные рекомендации постепенно превращаются в устойчивый источник новых клиентов.

И на этом построена вся логика следующих глав этой части книги. Мы уже определили основные целевые клиентские группы и поняли, почему с каждой из них необходимо работать по-разному. Теперь можно перейти от общей системы к конкретным людям и подробно разобрать их мотивацию, интересы, влияние на сделку и способы взаимодействия.

Начнём с самой очевидной и одновременно одной из самых важных групп — собственников домов.

Глава 9. Собственники домов

9.1. Кто принимает решение

Когда менеджер приезжает на строительный объект, одна из первых его задач — понять, кто на самом деле принимает решение о покупке. На первый взгляд ответ кажется очевидным: если строится частный дом, значит, решение принимает его собственник. В большинстве случаев это действительно так. По моему опыту, примерно в 80% случаев основным лицом, принимающим решение, был непосредственно хозяин дома. Именно он платил деньги, выбирал поставщика и в конечном счёте решал, где заказать ворота, окна, роллеты, маркизу, перголу или другую продукцию.

Но оставались примерно 20% случаев, когда собственник полностью или частично передавал эти полномочия другому человеку — чаще всего прорабу или дизайнеру. Причины могли быть совершенно разными. Например, собственник строил дорогой дом по заранее разработанному дизайн-проекту и не хотел самостоятельно решать, какой оттенок окон или ворот лучше впишется в фасад. Он мог прямо сказать:

— Все вопросы по цветам и внешнему виду согласовывайте с дизайнером. Как он скажет, так и делаем.

В другой ситуации человеку вообще неинтересно было погружаться в строительные вопросы. У него есть прораб, которому он доверяет, и собственник поручает ему выбирать подрядчиков, оборудование и согласовывать технические детали. Поэтому сам факт того, что перед нами хозяин дома, ещё не означает, что абсолютно каждое решение по объекту принимает именно он.

Здесь важно различать окончательное решение и влияние на него. Особенно хорошо это видно на примере супругов. Достаточно часто основным заказчиком выступал собственник, который занимался стройкой, подрядчиками, ценами и оплатой, но отдельные вопросы обсуждал с супругой. Цвет ворот, рисунок поверхности, оттенок окон, ткань маркизы или перголы они могли выбирать вместе. Фраза:

— Мне нужно посоветоваться с женой,

в такой ситуации совершенно не означает, что человек ничего не решает или пытается уйти от разговора. Ему действительно нужно согласовать конкретную часть решения с другим членом семьи.

То же самое относится к дизайнеру и прорабу. Их мнение может иметь очень большой вес, но влияние на решение и право принять окончательное решение — не одно и то же. Собственник может полностью доверять прорабу в технических вопросах, прислушиваться к его рекомендации по подрядчику, но окончательно выбирать компанию и согласовывать стоимость самостоятельно. Дизайнер может фактически определить цвет, фактуру и внешний вид изделия, но вообще не участвовать в обсуждении цены. Поэтому менеджеру необходимо понимать не только, кто находится перед ним, но и какую именно часть решения принимает каждый участник.

При этом определить реального ЛПР по внешности практически невозможно. Человек в рабочей одежде вполне может оказаться собственником дорогого дома, а тот, кто уверенно разговаривает со всеми на объекте и производит впечатление руководителя, может не иметь никаких полномочий принимать решение о покупке. Именно поэтому я всегда учил менеджеров одинаково уважительно разговаривать со всеми людьми на стройке.

Не нужно заранее решать:

— Это обычный рабочий, с ним разговаривать бессмысленно.

Но нельзя совершать и противоположную ошибку — считать лицом, принимающим решение, первого человека, который уверенно заявил:

— Здесь всё решаю я.

Вместо попыток угадывать лучше задать несколько совершенно нормальных прямых вопросов:

— Вы собственник дома?

— Вы сами будете принимать решение по воротам?

— С кем необходимо согласовать окончательный вариант?

— По дизайну вы принимаете решение самостоятельно или у вас есть дизайнер?

— Кто будет принимать окончательное решение по заказу?

Я не вижу необходимости придумывать здесь сложные психологические приёмы. Несколько простых вопросов обычно позволяют достаточно быстро понять реальную структуру принятия решения на объекте.

Одна из наиболее опасных ошибок в активных продажах — долго работать через человека, который на самом деле ничего не решает. Менеджер приезжает на объект, встречает прораба, строителя или другого участника проекта, и тот охотно вступает в разговор:

— Давай всё мне. Сделай расчёт, подготовь коммерческое предложение, а я сам поговорю с заказчиком и всё ему передам.

Для менеджера это очень комфортная ситуация. Кажется, что нужный контакт найден, работа идёт и теперь остаётся только подготовить предложение. Он делает замеры, тратит время на расчёты, готовит коммерческое предложение и передаёт его посреднику.

Проходит неделя.

— Ну что, разговаривали с заказчиком?

— Пока нет.

Проходит ещё некоторое время.

— Я ему всё передал. Он думает.

А потом менеджер приезжает на объект и обнаруживает, что ворота или окна уже установила совершенно другая компания. Причём собственник мог вообще не знать, что мы когда-то приезжали, делали замеры и готовили для него предложение. Человек, через которого мы пытались работать, просто не обладал полномочиями представлять интересы собственника или не придал нашему предложению достаточного значения.

В результате менеджер выполнил значительную часть работы, но сама продажа практически даже не началась, потому что он ни разу не поговорил с человеком, который действительно принимал решение.

Именно поэтому, если окончательно выбирать поставщика и платить за заказ будет собственник, я считаю правильным стремиться хотя бы один раз поговорить непосредственно с ним. Это не означает, что нужно игнорировать прораба, дизайнера или кого-то ещё, кто участвует в проекте. Наоборот, отношения с ними необходимо сохранять. Хороший прораб сегодня работает на этом доме, завтра — на другом, а через несколько месяцев может привести ещё нескольких заказчиков. Более того, мне неоднократно встречались строители и подрядчики, с которыми мы сначала знакомились на чужих объектах, а впоследствии они сами становились нашими клиентами и заказывали продукцию уже для собственных домов.

Но хорошие отношения с посредником не должны становиться причиной того, что менеджер вообще никогда не поговорит с реальным ЛПР.

У меня был объект, где и прораба, и собственника звали Сергей. Когда я познакомился с прорабом, он объяснил мне примерно следующее:

— Заказчик очень занятой человек. Он такими вопросами заниматься не будет. Общайся со мной, я ему всё передам.

Можно было на этом остановиться. Но моей задачей было не получить разрешение прораба подготовить коммерческое предложение, а понять, кто действительно принимает решение и как будет происходить покупка. Позднее мне удалось встретить хозяина объекта и поговорить непосредственно с ним.

Конечно, посреднику иногда может не понравиться, что менеджер пытается выйти на собственника. Поэтому делать это нужно корректно, не превращая ситуацию в борьбу за влияние. Но если прораб действительно уполномочен заниматься этим вопросом, собственник сам это подтвердит:

— Да, всеми воротами занимается мой прораб. Общайтесь с ним.

Прекрасно. Теперь у нас есть не предположение, а точное понимание структуры сделки.

Если собственник ответит иначе:

— Нет, это я выбираю сам. Давайте обсудим,

мы также получили необходимую информацию.

Бывает и промежуточный вариант:

— Технические вопросы обсуждайте с прорабом, окончательную цену согласовывайте со мной, а внешний вид — с дизайнером.

И это тоже хороший результат. Теперь менеджер понимает роли всех участников и не пытается получить от одного человека решение, которое тот в принципе не уполномочен принимать.

Здесь важно не впасть в другую крайность. Стремление выйти на собственника не означает, что после этого всю сделку обязательно нужно вести исключительно через него. Наша задача — не отодвинуть остальных участников проекта, а выяснить реальную систему принятия решения. Если собственник делегировал технические вопросы прорабу, нужно работать с прорабом. Если выбор дизайна доверен дизайнеру — обсуждать его с дизайнером. Если итоговую стоимость и поставщика утверждает сам хозяин — эти вопросы необходимо обсуждать непосредственно с ним.

Иными словами, менеджеру нужно понимать четыре вещи: кто платит, кто выбирает поставщика, кто согласовывает отдельные характеристики продукта и кто может сказать окончательное «да». Иногда все эти функции сосредоточены у одного собственника, а иногда распределены между несколькими людьми.

В исходной версии этой главы рядом с определением ЛПР подробно обсуждалась ещё и роль цены: почему цена важна практически для любого собственника и почему нельзя делить клиентов на примитивные категории вроде «этому важен дизайн, а этому — цена». Сам принцип я считаю правильным, но здесь подробно развивать его не стоит. Цена и сравнение предложений у нас уже получили отдельное полноценное место в главе 24, а особенности мотивации именно собственника логичнее разобрать в следующих разделах этой главы.

Для начала достаточно правильно определить, с кем мы вообще имеем дело.

Можно идеально провести презентацию, правильно сделать замеры, подготовить сильное коммерческое предложение и потратить много времени на последующие переговоры. Но если всё это было сделано для человека, который ничего не решает, продажа фактически ещё даже не началась.

После того как реальная структура принятия решения понятна и мы действительно вышли на собственника, появляется следующий вопрос: как этот человек смотрит на покупку, за что он готов платить и чего ожидает от предложения компании. Именно с этого начинается понимание собственника как отдельной целевой клиентской группы.

9.2. Как мыслит собственник

Чтобы успешно продавать собственнику дома, необходимо понимать одну простую вещь: он покупает продукцию для себя. Он сам будет каждый день открывать эти ворота, смотреть из этих окон, пользоваться маркизой или перголой. Именно он заплатит за продукцию, и именно ему придётся годами жить с последствиями правильного или неправильного выбора.

Поэтому большинство собственников, с которыми мне приходилось работать, искали не самый дешёвый и не обязательно самый дорогой вариант. Они хотели получить хорошее качество за разумные деньги.

Конечно, встречались клиенты, которые прямо говорили:

— Я строю дом, в финансах не ограничен. Покажите мне самое лучшее, что вообще существует на рынке.

Такие заказчики действительно есть, но их меньшинство. По моему опыту, примерно 80–90% собственников рассуждали несколько иначе:

— Я не хочу переплачивать просто за название или за понты. Мне нужен хороший продукт за адекватные деньги. Расскажите, какие вообще есть варианты.

И вот здесь начинается настоящая работа менеджера. Ему недостаточно назвать цену или показать клиенту один продукт со словами:

— Вот это вам нужно.

Собственник зачастую не является специалистом в воротах, окнах, роллетах или другой продукции, которую мы продавали. Он может впервые в жизни покупать подобное изделие и просто не знать, какие решения существуют на рынке, чем они отличаются и за что имеет смысл доплачивать. Поэтому одна из задач менеджера — дать человеку возможность разобраться.

Условно можно показать несколько уровней продукта. Есть премиальное решение с лучшими материалами, максимальной комплектацией, дополнительными возможностями и соответствующей стоимостью. Есть качественный продукт среднего или высокого уровня, в котором может не быть части премиальных функций, но который надёжен и способен много лет нормально выполнять свою задачу. Есть бюджетный сегмент, где более низкая цена достигается за счёт определённых материалов, технологий, комплектации или ресурса отдельных элементов.

Но показать три ценника недостаточно. Клиенту нужно объяснить разницу.

Не просто:

— Эти ворота стоят 100 тысяч, а эти — 70.

А:

— Вот что вы получаете за дополнительные 30 тысяч. Вот эти преимущества есть в более дорогом варианте. А вот от чего вы отказываетесь, если выбираете более доступное решение.

После такого объяснения собственник уже сравнивает не две абстрактные цифры, а два понятных ему продукта.

При этом хороший менеджер не должен автоматически вести каждого клиента к самому дорогому варианту. Если преимущества премиального продукта действительно нужны собственнику, их необходимо показать и объяснить. Но если человек никогда не воспользуется дополнительными функциями, нет смысла убеждать его переплачивать только потому, что с более дорогого изделия компания заработает больше.

С другой стороны, существует граница, после которой экономия становится неразумной. В нашей продуктовой линейке были совсем бюджетные решения, которые мы принципиально не хотели рекомендовать собственникам. Я всегда рассуждал достаточно просто: если я сам, понимая разницу в качестве, не установил бы такой продукт у себя дома, почему я должен убеждать клиента установить его у себя?

Поэтому мы могли совершенно спокойно сказать:

— Да, на рынке существует вариант дешевле. Но мы его вам не рекомендуем. На наш взгляд, эта экономия уже не соответствует потере в качестве. Если для вас основная задача — купить максимально дёшево, такой продукт можно приобрести в другой компании. Мы не хотим продавать вам то, что сами не считаем хорошим решением.

На первый взгляд может показаться, что продавец таким образом сам отказывается от части потенциальных сделок. На практике подобная позиция нередко, наоборот, усиливала желание собственника работать именно с нами. Человек видел, что перед ним не пытаются любой ценой закрыть продажу и получить деньги. Менеджер готов был прямо сказать, какой вариант считает разумным, а какой — нет.