Активные продажи: 1000 страниц практического опыта

За годы работы чаще всего мы сталкивались с тремя основными возражениями:

— Дорого. Я ожидал, что будет дешевле.

— Мне нужно подумать.

— У конкурентов дешевле.

К ним периодически добавлялось ещё одно:

— Я вас первый раз вижу. Откуда я знаю, что вы вообще нормально всё сделаете?

На первый взгляд смысл каждой из этих фраз совершенно понятен. Но в действительности за одинаковыми словами могут стоять разные причины, и именно поэтому нельзя отвечать на возражения автоматически.

Возьмём самое распространённое:

— Дорого.

Первое, чего не должен делать менеджер, — немедленно начинать оправдываться или предоставлять скидку. Сначала необходимо понять, что конкретно означает слово «дорого» в данном случае.

Очень часто собственник вообще не знает, сколько должен стоить продукт. До строительства своего дома он мог никогда в жизни не покупать автоматические ворота, роллеты, маркизу или перголу. У него просто существовало какое-то внутреннее представление о цене. Например, человек предполагал, что ворота обойдутся ему примерно в определённую сумму, а после расчёта увидел цифру значительно выше.

Первая эмоциональная реакция:

— Ничего себе. Дорого.

Но это ещё совершенно не означает, что наше предложение действительно дороже рынка. Возможно, первоначальные ожидания собственника просто не совпали с реальной стоимостью продукта.

В такой ситуации спорить фразой:

— Нет, у нас недорого,

бессмысленно. Для клиента дорого, иначе он бы этого не сказал. Гораздо полезнее уточнить:

— А с какой стоимостью вы примерно рассчитывали столкнуться?

После этого становится понятно, в чём заключается разрыв между ожиданиями человека и реальным предложением. Дальше можно объяснить, из чего складывается стоимость, что входит в комплектацию и какие существуют варианты уменьшения цены без критической потери качества.

Совсем другая ситуация, когда собственник говорит:

— У конкурентов мне посчитали дешевле.

Здесь уже появляется конкретная точка сравнения. Но само наличие более низкой цифры ещё ничего не говорит. Нужно понять, сравниваем ли мы вообще одинаковые предложения.

Какой производитель?

Какая модель?

Какая комплектация?

Какая автоматика?

Что входит в стоимость?

Включён ли монтаж?

Какие используются комплектующие?

Каковы гарантийные обязательства?

Иногда после такого сравнения выяснялось, что предложения действительно практически одинаковые и конкурент просто продаёт дешевле. Такое тоже бывает, и не нужно придумывать несуществующие преимущества только для того, чтобы оправдать собственную цену.

Но достаточно часто за двумя похожими названиями скрывались разные продукты или разные объёмы работ. Клиент видел две итоговые цифры и совершенно логично спрашивал:

— Почему у вас дороже?

Если менеджер знает собственный продукт и понимает рынок, он должен уметь спокойно показать разницу.

Подробно работу с ценой, скидками и предложениями конкурентов мы уже разбирали в отдельной главе 24, поэтому здесь нет смысла повторять всю эту механику. Для работы именно с собственником важно другое: фраза «у вас дорого» не должна автоматически превращаться для менеджера ни в отказ, ни в команду предоставить скидку. Сначала необходимо выяснить, что человек на самом деле сравнивает и почему воспринимает цену именно так.

Второе очень распространённое возражение:

— Мне нужно подумать.

Само по себе оно практически ничего не объясняет.

О чём именно человеку нужно подумать?

О цене?

О производителе?

О цвете?

О комплектации?

Нужно посоветоваться с женой?

Показать предложение прорабу?

Сравнить ещё несколько компаний?

Дождаться определённого этапа строительства?

Или собственник просто не хочет прямо сейчас говорить менеджеру «нет»?

Поэтому фразу «мне нужно подумать» нельзя оставлять без уточнения. Но и давить на человека вопросом:

— А что тут думать?

тоже не нужно.

Можно совершенно спокойно спросить:

— Конечно. Подскажите только, пожалуйста, что именно вы хотели бы ещё для себя понять или сравнить? Может быть, я сейчас смогу дать вам недостающую информацию.

Иногда клиент отвечает:

— Мне нужно с женой цвет согласовать.

Прекрасно. Значит, проблема вообще не в продукте и не в цене.

Другой говорит:

— Хочу получить ещё два предложения и сравнить.

Тоже нормальная ситуация. Теперь менеджер хотя бы понимает, что происходит, и может договориться, когда будет разумно вернуться к разговору.

Третий отвечает:

— Если честно, меня цена смущает.

И тогда первоначальное «мне нужно подумать» превращается в конкретное возражение, с которым уже можно работать.

Особенно важно не превращать «я подумаю» в бессрочное ожидание.

Менеджер отдал предложение, услышал:

— Я подумаю,

и отвечает:

— Хорошо, звоните, если что.

После этого проходит месяц, и сотрудник рассказывает руководителю:

— Клиент пока думает.

Вполне возможно, клиент уже давно ничего не думает. Он заказал у конкурента, изменил решение или просто забыл о менеджере.

Поэтому разговор желательно заканчивать конкретной договорённостью:

— Хорошо. Давайте вы спокойно посмотрите предложение, а я позвоню вам в четверг. Если появятся вопросы, всё обсудим.

Тогда у сделки появляется следующий шаг.

Отдельная группа сомнений собственника связана не с продуктом и не с ценой, а с доверием к самой компании.

Однажды клиент сказал нам совершенно прямо:

— Я вас первый раз вижу. Откуда я знаю, что вы вообще нормально всё сделаете?

И он был абсолютно прав.

Мы сами знали, сколько объектов уже выполнили, как давно работаем и какого качества была наша работа. Но собственник этого знать не мог. Для него перед ним находились незнакомые люди, которым предлагалось заплатить значительную сумму и доверить часть собственного дома.

В офисе у нас висела карта выполненных объектов. На тот момент на ней уже были отмечены сотни домов, а позднее количество выполненных объектов исчислялось тысячами. Мы показали клиенту эту карту, и человек увидел реальный масштаб нашей работы. Перед ним была уже не просто фраза продавца «мы давно работаем и всё делаем качественно», а наглядное подтверждение того, что компания действительно выполнила большое количество объектов.

Вопрос практически снялся.

Мне нравится этот пример потому, что он хорошо показывает ценность самого возражения. Если бы собственник ничего не сказал, мы могли бы вообще не понять, что именно мешает ему принять решение. Возможно, менеджер продолжал бы рассказывать о характеристиках ворот, обсуждать автоматику или пытаться изменить цену, хотя настоящая проблема заключалась совсем в другом:

«Я просто не уверен, что могу вам доверять».

Когда человек проговаривает сомнение, он фактически показывает менеджеру препятствие, которое находится между текущим разговором и покупкой.

Поэтому возражений не нужно бояться.

«Дорого» иногда означает:

— Объясните мне, почему это столько стоит.

«У конкурентов дешевле»:

— Покажите, чем отличаются эти предложения.

«Я вас первый раз вижу»:

— Дайте мне основания доверить вам свой дом и деньги.

«Мне нужно подумать»:

— Я пока не готов принять решение, помогите понять почему или дайте мне необходимое время.

Конечно, не каждое возражение обязательно скрывает потенциальную продажу. Иногда «дорого» действительно означает, что человек не располагает необходимым бюджетом. Иногда предложение конкурента объективно выгоднее. Иногда собственник действительно уже выбрал другую компанию. Иногда после всех объяснений он просто не хочет покупать у нас.

Это нормально.

Задача менеджера не заключается в том, чтобы превратить каждое «нет» в «да». Наша задача — не закончить продажу раньше времени только потому, что клиент высказал первое сомнение.

Поэтому вместо спора необходимо продолжать разговор: уточнять, задавать вопросы, понимать причину возражения и давать именно ту информацию, которой человеку не хватает для принятия решения. А если собственнику действительно требуется время, необходимо договориться о следующем контакте.

При работе с владельцами частных домов это особенно важно. Покупка ворот, окон, роллет или других дорогостоящих изделий редко является импульсивным решением. Человек сравнивает производителей, компании, комплектации, цены, обсуждает покупку с семьёй, прорабом или дизайнером и только после этого принимает окончательное решение.

Поэтому хорошо отработанное возражение далеко не всегда заканчивается словами:

— Хорошо, давайте прямо сейчас подписывать договор.

Иногда лучший результат разговора выглядит иначе:

— Теперь я понял разницу. Давайте я вечером обсужу это с женой, а завтра созвонимся.

Это не проигранная продажа. Наоборот, менеджер выяснил причину сомнения, дал человеку необходимую информацию и сохранил движение сделки вперёд.

Именно поэтому возражение собственника следует воспринимать не как неприятную помеху, а как дополнительную информацию о том, что мешает ему принять решение. Чем точнее менеджер понимает эту причину, тем меньше ему приходится угадывать и тем предметнее становится дальнейший разговор.

9.6. Назначение встречи

При работе с собственниками домов я всегда старался по возможности переводить общение из телефонного разговора в личную встречу. По телефону удобно решить организационные вопросы, уточнить несколько деталей или договориться о времени, но полноценно показать технический продукт, образцы и подготовленное предложение значительно проще при личном общении.

Особенно это важно, когда речь идёт о продукции с большим количеством вариантов исполнения. Ворота могут отличаться конструкцией, рисунком, цветом, автоматикой и дополнительными опциями. У окон свои профили, стеклопакеты и фурнитура. У маркиз, роллет и пергол — свои особенности. Если просто перечислять всё это по телефону, значительная часть информации останется для собственника абстрактной. Когда человек видит образцы и одновременно может задавать вопросы, разобраться в предложении ему значительно легче.

При этом у встречи всегда должен быть понятный повод. Просить собственника потратить время просто потому, что менеджеру хочется с ним встретиться, бессмысленно.

Если первоначально мы познакомились непосредственно на объекте, разговор мог развиваться так:

— Давайте я всё посчитаю, подготовлю коммерческое предложение, а потом ещё раз встретимся и спокойно его обсудим.

Если телефон собственника удалось получить через прораба, смежника или другого человека на стройке, повод мог быть другим:

— Я уже был на вашем объекте, посмотрел проёмы и снял предварительные размеры. Давайте встретимся, я покажу, что получилось, заодно уточним размеры, уровень чистого пола и остальные детали. Привезу образцы и покажу, какие есть варианты.

То есть человек должен понимать, зачем ему нужна эта встреча. Сделать замер, уточнить технические параметры, посмотреть образцы, выбрать комплектацию, обсудить подготовленное коммерческое предложение — всё это конкретные причины потратить время.

Иногда собственник отвечал:

— А зачем встречаться? Просто скажите мне цену по телефону.

Такое желание вполне понятно. Клиент хочет быстро получить цифру и сравнить её с другими предложениями. Но именно здесь возникает одна из проблем продажи сложного технического продукта.

Представим, что менеджер уже выяснил потребности, съездил на объект, сделал замеры, подобрал продукт и подготовил коммерческое предложение. После всей этой работы он звонит клиенту и говорит:

— Стоимость — 350 тысяч рублей.

Вся проделанная работа для собственника мгновенно превращается в одну цифру.

Он ещё не понимает, что именно ему предложили, почему выбрана такая комплектация, какая автоматика входит в стоимость, какие предусмотрены работы и чем этот вариант отличается от предложения другой компании. У него остаётся только простейший критерий сравнения:

Один назвал 350 тысяч.

Другой — 320.

Третий — 290.

Естественно, 290 выглядит привлекательнее.

Но одинаковые ли продукты сравнивает собственник? Одинаковая ли там комплектация? Одинаковый ли монтаж? Всё ли включено в эти суммы? Пока человек этого не понимает, цифры начинают жить отдельно от самого предложения.

Когда покупатель выбирает дорогой автомобиль, он обычно понимает, почему одна комплектация стоит дороже другой. Он видит автомобиль, материалы, оборудование, двигатель, дополнительные функции. С воротами, окнами, маркизами, перголами и другими техническими изделиями должно происходить примерно то же самое: сначала человек должен понять, что именно получает, а уже затем оценивать стоимость.

Поэтому вместо того, чтобы просто назвать итоговую сумму, я предпочитал предложить:

— Давайте лучше встретимся. Я покажу, что именно вам посчитал, объясню комплектацию, покажу образцы, и вы будете понимать, за что платите.

Конечно, превращать это в жёсткое правило тоже не нужно. Если продукт простой, собственник прекрасно понимает комплектацию и ему действительно достаточно получить предложение дистанционно, бессмысленно искусственно заставлять его встречаться. Менеджер должен понимать цель встречи, а не выполнять её ради самого факта встречи.

Если же встреча действительно нужна, наиболее удобным местом обычно становился сам объект. Там можно одновременно посмотреть проёмы, проверить размеры, увидеть фасад, обсудить расположение изделий и сразу разобраться с техническими вопросами. Собственнику тоже не нужно никуда специально ехать.

Но и место встречи не должно превращаться в принципиальный вопрос. Если человеку удобнее встретиться в его офисе — приезжайте в офис. Если на объекте — встречайтесь на объекте. Если собственник может только в определённое время, менеджеру по возможности стоит подстроиться. Иногда встреча могла состояться и в выходной день.

В активных продажах такая гибкость особенно важна. Речь не о том, что менеджер вообще не должен ценить своё время. Наоборот, он должен направлять его туда, где существует реальная возможность продажи. Если час, потраченный на содержательную встречу с потенциальным клиентом, способен привести к хорошему договору, это вполне рациональное использование рабочего времени.

Здесь хорошо проявлялось преимущество территориальной системы, по которой работали наши менеджеры. Если весь день менеджер находился в одном районе, очередная встреча с собственником не означала необходимость ехать через весь город. От одного объекта до другого зачастую было пять-десять минут.

Клиент мог сказать:

— Мне удобно сегодня после четырёх.

Менеджеру не требовалось полностью перестраивать рабочий день. Он продолжал работать на своей территории, а к назначенному времени просто перемещался на нужный объект. Благодаря этому личные встречи становились не отдельным большим мероприятием, а естественной частью ежедневной работы.

При этом от каждой встречи нельзя требовать немедленного заключения договора. Продажа развивается поэтапно, и на разных этапах у встречи будут разные задачи.

Если менеджер впервые приехал на объект для замера, результатом должны стать необходимые размеры и понимание того, что именно хочет собственник.

Если встреча посвящена презентации коммерческого предложения, задача заключается в том, чтобы человек понял, что конкретно ему предлагают, почему выбрана такая комплектация и из чего складывается стоимость.

Если после презентации собственнику необходимо время на сравнение и принятие решения, результатом встречи должна стать договорённость о следующем контакте.

Поэтому оценивать любую встречу исключительно по принципу:

«Подписал договор — встреча успешная. Не подписал — зря съездил»

неправильно.

На каждом этапе есть свой результат, который должен приблизить продажу к следующему этапу.

Особенно важно не заканчивать встречу полной неопределённостью. После презентации собственник может совершенно нормально сказать:

— Хорошо, мне нужно посмотреть ещё несколько вариантов и подумать.

Вместо:

— Хорошо, думайте. Если что — звоните,

лучше уточнить:

— Сколько примерно времени вам понадобится?

Допустим, человек отвечает:

— Думаю, около недели.

Тогда можно сразу договориться:

— Хорошо. Давайте я через неделю свяжусь с вами и узнаю, к какому решению вы пришли. Если за это время появятся вопросы, всё обсудим.

Теперь существует конкретный следующий шаг.

Если же полностью передать инициативу собственнику, менеджер может вообще больше ничего не узнать об этой продаже. Когда клиента всё устраивает и он решил купить у нас, возможно, он действительно позвонит. Но если что-то не устроило, у него нет никакой обязанности связываться с продавцом и объяснять:

— Я решил заказать в другой компании, потому что там оказалось дешевле.

Человек просто купит в другом месте.

Менеджер через несколько недель посмотрит на старое коммерческое предложение и будет гадать, что произошло.

Если следующий контакт был согласован заранее, ситуация выглядит иначе:

— Вы посмотрели предложение? Какое решение приняли?

— Нашёл дешевле.

Это уже конкретная информация. Продажа ещё не обязательно потеряна. Можно выяснить, что именно предложила другая компания, сравнить комплектации и при необходимости вернуться к обсуждению возникшего сомнения.

Здесь пересекаются сразу несколько общих принципов, которые подробно разбираются в других главах книги: презентация коммерческого предложения, личная встреча с клиентом, работа с ценой и обязательная фиксация следующего шага. Поэтому в этой главе нет необходимости повторять всю механику этих этапов. Для собственника важна прежде всего сама последовательность: он должен получить возможность увидеть и понять предложение, задать вопросы, сравнить варианты и спокойно принять решение, а менеджер при этом не должен потерять инициативу.

Продажа редко происходит за одно касание. Сначала мы находим собственника и получаем контакт. Затем выясняем потребность. При необходимости делаем замеры. Готовим предложение. Встречаемся и объясняем его. Отвечаем на вопросы. Работаем с сомнениями. Договариваемся о следующем шаге.

Не нужно ожидать заключения договора от человека, с которым познакомились несколько минут назад. Но и встреча, закончившаяся словами:

— Ну, созвонимся как-нибудь,

тоже не является хорошим результатом.

После каждого этапа обе стороны должны понимать, что произойдёт дальше. И если все предыдущие этапы пройдены правильно, в какой-то момент собственник подходит к главному решению — выбрать компанию и заключить договор.

Именно этому последнему этапу работы с собственником посвящён следующий раздел.

9.7. Закрытие сделки

Закрытие сделки часто представляют как отдельное искусство: менеджер должен подобрать правильную фразу, применить специальную технику, немного надавить на клиента — и тот наконец подпишет договор. В своей работе я относился к этому значительно проще. Если менеджер правильно прошёл предыдущие этапы, выяснил потребности собственника, подобрал подходящий продукт, подготовил предложение, объяснил его, ответил на вопросы и разобрал сомнения, заключение договора становится естественным продолжением всей проделанной работы.

Это не означает, что нужно просто сидеть и ждать, пока собственник сам позвонит и скажет:

— Всё, я готов. Приезжайте заключать договор.

Такое действительно происходило, но достаточно редко. По моему опыту, примерно в 10–20% случаев клиент после обсуждения предложения сам говорил:

— Всё хорошо, меня устраивает. Давайте оформляться.

Значительно чаще собственник отвечал:

— Мне всё понятно. Мне нужно немного подумать.

Поэтому закрытие сделки для меня начиналось не с попытки заставить человека немедленно подписать договор, а с того, чтобы не потерять момент принятия решения.

Если собственнику необходимо время, нужно дать ему это время. Но желательно сразу договориться, когда мы вернёмся к разговору:

— Когда вы примерно планируете определиться?

— Когда мне лучше вам позвонить?

— Давайте тогда свяжемся в следующий вторник.

Дату следующего контакта необходимо зафиксировать в клиентской базе. Если во время следующего разговора человек ещё не готов, выясняем причину и при необходимости договариваемся о новой дате. Если готов — переходим к оформлению договора.

Для собственника покупка ворот может быть лишь одним из десятков вопросов, которыми он одновременно занимается во время строительства дома. Сегодня он выбирает окна, завтра разговаривает с электриком, послезавтра решает вопрос с отоплением, потом занимается отделкой или благоустройством. Наше коммерческое предложение для него важно, но оно далеко не всегда находится на первом месте в течение всего дня.

Для менеджера эта продажа является непосредственной работой. Поэтому именно менеджер должен следить за тем, чтобы контакт не потерялся.

При этом контроль следующего шага нельзя путать с искусственным давлением. Мне никогда не нравились классические приёмы вроде:

— Эта цена действует только до пятницы.

— Если подпишете договор сегодня, получите специальный бонус.

— Такое предложение больше не повторится.

Если ограничение действительно существует, о нём, конечно, нужно сказать. Производитель предупредил о повышении цены — сообщите клиенту. Заканчивается реальная акция поставщика — предупредите. Есть объективный срок, после которого невозможно гарантировать поставку к необходимой дате, — объясните это.

Но придумывать дефицит, повышение цены или специальный бонус исключительно ради того, чтобы подтолкнуть собственника к подписи, я считаю неправильным.

Я всегда руководствовался достаточно простым правилом: относись к людям так, как хочешь, чтобы они относились к тебе. Меня самого подобные приёмы раздражают, и клиенты прекрасно их замечают.

Иногда человек вполне логично спрашивает:

— То есть если я приду через месяц и скажу, что готов купить, вы мне принципиально по этой цене уже не продадите?

И менеджер оказывается в глупой ситуации. Либо ему действительно приходится отказаться от сделки из-за собственного искусственно созданного ограничения, либо начинать объяснять, почему вчера он говорил одно, а сегодня готов сделать другое.

Надёжнее строить продажу на реальных причинах, а не на выдуманной срочности.

Есть и противоположная крайность — бесконечно дожимать одного клиента.

Представим, что менеджер всё сделал правильно. Собственнику нравится продукт, стоимость объяснена, на вопросы ответили, сомнения разобрали, но человек всё равно пока не принимает решение.

Некоторые продавцы в этот момент буквально цепляются за клиента. Звонят снова, пишут, через несколько дней звонят ещё раз, придумывают новый аргумент, потом ещё один. В результате вместо помощи в принятии решения собственник начинает чувствовать давление.

Я учил менеджеров другому: дайте человеку разумное время и продолжайте искать новых клиентов.

Клиентская база должна постоянно пополняться. Нельзя найти трёх потенциальных заказчиков, вцепиться в них и весь месяц пытаться выполнить план продаж исключительно за их счёт. Нужно выполнять согласованные повторные контакты, работать с существующей базой, но одновременно продолжать территориальную работу и искать новых собственников.

Чем больше у менеджера реальных потенциальных клиентов, тем меньше возникает психологическая потребность любой ценой закрыть каждого конкретного человека. Это полезно обеим сторонам.

Настойчивость заключается в том, чтобы не потерять клиента.

Навязчивость начинается тогда, когда менеджер не даёт ему спокойно принять решение.

Очень часто на последнем этапе появляется ещё один совершенно естественный вопрос:

— Ну сделайте ещё скидку, и тогда точно заключаем.

Сам по себе этот вопрос нормален. Собственник уже выбрал компанию, продукт его устраивает, качество устраивает, но перед тем как расстаться с деньгами, он пытается получить немного лучшие условия. Почему бы не попробовать?

Но это не означает, что менеджер обязан автоматически снижать цену.

У нас была политика нормальной цены с самого начала. Мы старались не закладывать в коммерческое предложение искусственный запас только для того, чтобы перед подписанием договора эффектно его убрать:

— Специально для вас минус десять процентов.

Если цена обоснована, менеджер должен уметь её спокойно защитить.

Хороший пример произошёл у меня с клиентом по имени Николай Петрович. После получения нашего предложения он сказал:

— Дайте мне немного времени. Я хочу промониторить цены.