Активные продажи: 1000 страниц практического опыта

Именно поэтому сильному менеджеру особенно опасно считать, что он уже перерос правила и ему больше нечему учиться. Такое отношение постепенно превращает прошлый успех в препятствие для дальнейшего развития. Пока человек продолжает задавать вопросы, анализировать ошибки и воспринимать собственную систему работы критически, он способен становиться сильнее. Когда появляется уверенность, что всё уже известно и остальные могут только мешать, развитие обычно останавливается.

Профессионализм заключается не только в способности добиться высокого результата, но и в способности правильно с этим результатом обращаться. Не потерять дисциплину после первых крупных успехов. Не перестать учиться после появления большого опыта. Не забыть о вкладе других людей и одновременно не обесценивать собственный труд. Именно такой баланс позволяет менеджеру оставаться сильным специалистом не один удачный год, а на протяжении долгого времени.

Таким образом, профессия активного продавца строится сразу на нескольких основаниях. Менеджер должен уметь самостоятельно создавать новые возможности для продаж, понимать экономическую ценность своей работы, систематически совершать необходимые действия, брать ответственность за собственный результат и при этом оставаться частью общей системы компании. Все эти качества создают фундамент, на котором уже можно строить конкретную технологию продаж.

Но технология не должна существовать только в голове руководителя или отдельных сильных сотрудников. Чтобы опыт компании сохранялся, передавался новым людям и постепенно совершенствовался, его необходимо систематизировать и зафиксировать. Именно для этого создаётся книга продаж, которой посвящена следующая глава.

Глава 3. Книга продаж

3.1. Зачем нужна книга продаж

Когда в компании появляется первый менеджер по продажам, руководитель обычно обучает его лично. Он рассказывает о продукции, объясняет особенности работы, показывает, где и каким образом искать клиентов, делится собственным опытом и предупреждает об ошибках, которые уже совершались раньше. Пока сотрудников немного, такая система вполне может работать. Руководитель постоянно находится рядом и фактически передаёт каждому новому человеку накопленные знания напрямую.

Проблемы начинаются по мере роста отдела продаж. Появляется второй менеджер, затем третий, четвёртый, а со временем сотрудников становится ещё больше. Кто-то работает долго, кто-то увольняется через несколько месяцев, на его место приходит новый человек, и процесс обучения начинается заново. Руководителю или опытным сотрудникам приходится снова рассказывать о тех же продуктах, объяснять те же принципы работы и отвечать на вопросы, которые до этого уже много раз обсуждались с другими новичками.

В результате значительная часть времени наиболее опытных людей начинает уходить на постоянное повторение одной и той же информации. Причём проблема заключается не только в затраченном времени. При устной передаче знаний неизбежно возникают различия: одному сотруднику руководитель рассказал какую-то тему подробно, другому — значительно короче, а третьему вообще забыл о ней сказать. Один наставник делает акцент на одних вещах, другой считает более важными совершенно другие. Постепенно обучение начинает зависеть не от принятой в компании системы, а от того, кто именно и в каком объёме передавал знания конкретному человеку.

Именно для решения этой проблемы создаётся книга продаж. По сути, она представляет собой подробное руководство по работе менеджера в конкретной компании, в котором собраны накопленные знания, опыт и проверенные технологии. Вместо того чтобы каждый раз начинать обучение с чистого листа, компания фиксирует всё, чему уже научилась за годы работы, и делает эти знания доступными следующим сотрудникам.

Это принципиально отличает книгу продаж от обычной должностной инструкции. Должностная инструкция в основном отвечает на вопрос, что сотрудник обязан делать и за что он отвечает. Книга продаж должна помогать понять, как именно выполнять эту работу. В ней сохраняется практический опыт компании: какие подходы оказались эффективными, какие ошибки уже совершались, какие ситуации регулярно возникают при работе с клиентами и каким образом их лучше решать. Подробно структуру такой книги мы рассмотрим в следующем разделе, но главное здесь заключается в другом: сотрудник получает не просто перечень обязанностей, а готовую систему накопленных знаний.

Особенно ценным это становится потому, что значительная часть опыта любой компании первоначально существует только в головах конкретных людей. Опытный менеджер знает, как лучше начать определённый разговор, руководитель помнит десятки сложных ситуаций из прошлых лет, другой сотрудник нашёл удачный способ решения регулярно возникающей проблемы. Пока эти знания нигде не зафиксированы, фактически они принадлежат отдельным людям, а не компании.

Это создаёт серьёзную зависимость от конкретных сотрудников. Человек может уволиться, перейти в другой отдел или просто со временем забыть детали ситуации, которая когда-то помогла найти хорошее решение. Вместе с ним компания рискует потерять часть накопленного опыта и затем снова пройти тот же путь проб и ошибок. Книга продаж позволяет постепенно отделить знания от конкретного человека и сделать их частью самой организации.

В этом смысле книга продаж становится своеобразной корпоративной памятью. Новый сотрудник приходит не в точку, с которой когда-то начинал первый менеджер компании, а получает возможность использовать результаты работы людей, которые были до него. Ему не нужно самостоятельно заново находить ответы на все вопросы и повторять все прежние ошибки. Он начинает работу уже с той базы знаний, которую компания успела накопить к этому моменту.

Это, конечно, не означает, что книга способна заменить руководителя, наставника или практическое обучение. Нельзя дать новичку большой документ, попросить его всё прочитать и считать подготовку законченной. Реальные навыки появляются только в процессе работы с клиентами. Но книга позволяет сделать обучение значительно более системным: у руководителя появляется единая основа, от которой он может отталкиваться, а у сотрудника — источник информации, к которому можно возвращаться по мере возникновения вопросов.

Не менее важна книга продаж и для уже работающих менеджеров. Без общей системы каждый сотрудник со временем начинает создавать собственную версию процесса продаж. Один считает важными определённые этапы и тщательно их выполняет, другой начинает что-то пропускать, третий использует совершенно иной подход. Индивидуальный стиль общения сам по себе не является проблемой, но фундаментальные принципы работы компании не должны каждый раз зависеть от личных предпочтений конкретного продавца.

Поэтому книга продаж решает сразу несколько взаимосвязанных задач. Она сохраняет накопленный опыт, ускоряет передачу знаний новым сотрудникам, уменьшает зависимость бизнеса от отдельных людей и создаёт основу для единых правил работы отдела продаж. Чем больше становится компания, тем важнее наличие такой системы, потому что передавать всю необходимую информацию исключительно через личное общение становится всё сложнее.

На мой взгляд, именно способность сохранять знания является одной из главных ценностей хорошей книги продаж. Люди в компании неизбежно меняются. Приходят новые менеджеры, уходят опытные сотрудники, меняются руководители, развивается сама организация. Но знания, за которые бизнес уже заплатил временем, ошибками и практическим опытом, не должны исчезать вместе с конкретными людьми.

Поэтому книгу продаж следует воспринимать не как формальный внутренний документ и не как папку со скриптами, а как способ накопления и передачи опыта компании. Чем дольше существует бизнес и чем больше реальных ситуаций проходит через отдел продаж, тем ценнее может становиться такая система. А для того чтобы она действительно выполняла эту функцию, необходимо правильно определить, какие именно знания и материалы должны в неё входить.

3.2. Структура книги продаж

После того как мы разобрались, зачем компании нужна книга продаж, возникает следующий вопрос: что именно должно в неё входить? Иногда под книгой продаж понимают набор скриптов телефонных разговоров и готовых ответов на распространённые возражения клиентов. Такие материалы действительно могут быть её частью, но сами по себе они ещё не образуют полноценной системы. Хорошая книга продаж должна описывать весь рабочий процесс менеджера и давать ему необходимую основу для действий на каждом его этапе.

При этом универсальной структуры, одинаково подходящей любой компании, не существует. Содержание книги зависит от продукта, особенностей рынка, способов поиска клиентов, продолжительности цикла сделки и самой организации отдела продаж. В одной компании значительную часть книги могут занимать технические особенности сложного продукта, в другой гораздо важнее будут телефонные переговоры, а в третьей — работа на территории или взаимодействие с несколькими лицами, участвующими в принятии решения. Поэтому задача заключается не в том, чтобы скопировать чужое оглавление, а в том, чтобы зафиксировать собственную технологию продаж компании.

Первый большой блок — информация о компании и её продукции. Менеджер должен понимать, что именно он продаёт, какие задачи решает продукт, чем отличаются различные варианты и в каких ситуациях они применяются. Сюда же относится информация о преимуществах компании, особенностях её предложения и тех характеристиках, которые действительно имеют значение для клиента. Без такой основы сотруднику трудно уверенно вести переговоры, потому что технология продаж не может компенсировать отсутствие понимания самого продукта.

При этом книгу продаж не следует превращать в техническую энциклопедию, если для работы менеджера это не требуется. В ней должна находиться прежде всего та информация, которая помогает продавать: основные характеристики, различия между продуктами, типовые варианты применения, сильные стороны и ответы на наиболее частые вопросы клиентов. Более глубокая техническая документация при необходимости может существовать отдельно. Задача книги продаж — дать менеджеру достаточный уровень понимания продукта и показать, какие его особенности имеют значение на различных этапах общения с клиентом.

Следующий блок посвящается целевым клиентским группам. Недостаточно написать, что клиентами компании являются, например, частные лица или организации определённого профиля. Менеджеру необходимо понимать, с какими типами клиентов он будет работать, какие задачи обычно стоят перед каждым из них, что для них важно и каким образом различается подход к переговорам. Один и тот же продукт может приобретаться совершенно разными людьми по совершенно разным причинам, поэтому одинаковая презентация для всех редко бывает эффективной.

В нашей практике различия между целевыми клиентскими группами имели большое значение. Собственник дома, прораб, архитектор, дизайнер или застройщик могут участвовать в одной и той же сделке, но интересы, полномочия и критерии выбора у них будут разными. Поэтому книга продаж должна не просто перечислять категории клиентов, а помогать менеджеру понимать, с кем именно он разговаривает и на чём необходимо строить дальнейшую работу. Подробно различным целевым клиентским группам посвящена отдельная часть этой книги.

Отдельный раздел должен описывать источники и способы поиска новых клиентов. Для активного продавца это одна из центральных частей работы. Менеджер должен понимать, откуда вообще появляются новые потенциальные клиенты, где их искать и каким образом получать необходимые контакты. Если компания обладает эффективными способами поиска, но эти знания существуют только в голове нескольких опытных сотрудников, каждый новичок будет вынужден заново открывать их для себя.

В этот блок могут входить работа на территории, получение рекомендаций, поиск через существующих клиентов, взаимодействие со смежниками и другие источники, которые реально используются конкретной компанией. Здесь же фиксируются удачные способы выхода на нужных людей и получения контактов лиц, принимающих решения. Чем точнее описана эта часть системы, тем меньше новый менеджер зависит от случайности и тем быстрее понимает, какие конкретные действия должны ежедневно пополнять его клиентскую базу.

Следующий необходимый блок — правила ведения клиентской базы. Получить контакт недостаточно. Информацию необходимо сохранить, правильно зафиксировать результаты общения и определить дальнейшее действие. Поэтому сотрудник должен понимать, какие сведения о клиенте необходимо вносить, как записывать историю переговоров, каким образом планировать повторные контакты и как поддерживать базу в рабочем состоянии.

Эта часть особенно важна потому, что проблемы с клиентской базой редко становятся заметны сразу. Менеджер может активно работать сегодня, но через несколько недель потерять значительную часть потенциальных продаж просто потому, что не зафиксировал договорённости или вовремя не вернулся к нужным людям. Поэтому правила работы с базой должны быть не устной рекомендацией руководителя, а частью общей технологии. В последующих главах мы отдельно разберём как само ведение клиентской базы, так и её организацию.

Большой раздел книги продаж должен быть посвящён непосредственному общению с клиентами. Сюда относятся телефонные разговоры, первые встречи, выявление потребностей, презентация продукта, подготовка и представление коммерческого предложения и другие этапы переговоров. Менеджеру необходимо понимать не только возможные формулировки, но и логику разговора: какую информацию нужно получить, почему задаётся тот или иной вопрос и к какому следующему действию необходимо привести клиента.

Именно здесь обычно располагаются скрипты и примеры диалогов. Однако хороший скрипт не должен превращать сотрудника в человека, который механически читает заранее написанный текст. Его задача — дать структуру разговора и показать проверенные варианты действий в типовых ситуациях. Реальный клиент всё равно будет отвечать своими словами, задавать неожиданные вопросы и менять направление разговора, поэтому менеджеру необходимо понимать смысл технологии, а не только запоминать отдельные фразы.

Особое место занимает работа с возражениями. За годы деятельности компания многократно слышит одни и те же сомнения: дорого, нужно подумать, сейчас не время, уже работаем с другой компанией, необходимо посоветоваться с кем-то ещё. Если каждый новый менеджер начинает самостоятельно придумывать ответы на эти возражения, организация снова и снова проходит один и тот же путь проб и ошибок.

Гораздо разумнее собирать наиболее удачные варианты работы с типовыми возражениями и делать их доступными всему отделу. Причём полезно фиксировать не только готовую фразу, но и объяснение того, что может стоять за конкретным ответом клиента. Одно и то же «дорого» в разных ситуациях может означать совершенно разные вещи, поэтому задача книги продаж заключается не в создании набора волшебных реплик, а в передаче накопленного компанией понимания подобных ситуаций.

Ещё один ценный блок — реальные примеры из практики. Теоретическое правило становится намного понятнее, когда рядом находится конкретная ситуация, в которой оно применялось. В книгу можно включать примеры переговоров, интересные случаи из работы менеджеров, удачные решения сложных ситуаций и ошибки, которые уже приводили к потерям или другим проблемам. Такие материалы позволяют передавать не только формальные правила, но и практический опыт компании.

Особенно полезны примеры, из которых понятно, почему определённое действие оказалось правильным или неправильным. Простая история о том, что менеджер успешно заключил договор, мало чему учит. Намного ценнее разобрать, какие действия привели к результату, где возникла сложность, какое решение было принято и почему оно сработало. Именно такие случаи со временем превращают книгу продаж из инструкции в настоящую базу практических знаний.

Наконец, в книге должны быть зафиксированы этапы продажи и основные стандарты работы. Менеджеру необходимо видеть весь процесс целиком и понимать, что ожидается от него на каждом этапе. Где начинается работа с клиентом, какие действия должны последовать после первого контакта, когда необходимо вернуться к человеку, каким образом фиксируется результат и что считается нормальным завершением конкретного этапа — всё это не должно каждый раз определяться сотрудником заново.

При этом структура книги продаж должна оставаться удобной для практического использования. Если необходимую информацию невозможно быстро найти, даже очень содержательный документ постепенно перестанет использоваться. Поэтому материалы необходимо распределять по понятным разделам, избегать бессистемного накопления информации и следить за тем, чтобы сотрудник мог вернуться к нужной теме именно тогда, когда она потребовалась ему в работе.

В результате полноценная книга продаж охватывает практически весь путь менеджера: понимание продукта и клиентов, поиск новых контактов, организацию клиентской базы, переговоры, работу с возражениями, прохождение этапов продажи и стандарты компании. Но её ценность определяется не количеством страниц и не количеством включённых скриптов. Главный вопрос заключается в том, насколько хорошо она сохраняет реальный опыт компании и помогает сотруднику применять его в ежедневной работе.

Причём содержание такой книги не может оставаться неизменным годами. Менеджеры продолжают общаться с клиентами, сталкиваются с новыми ситуациями, находят более эффективные решения и совершают ошибки, из которых компания получает новый опыт. Поэтому следующий вопрос заключается уже не в том, что первоначально записать в книгу продаж, а каким образом превращать постоянно возникающий опыт сотрудников в новые знания всей компании.

3.3. От опыта сотрудников к знаниям компании

Создание первой версии книги продаж — это только начало работы. Невозможно однажды собрать весь существующий опыт компании, записать его в документ и считать, что теперь эта система будет оставаться актуальной много лет. Каждый день менеджеры продолжают разговаривать с клиентами, проводить встречи, получать возражения, искать новые контакты и сталкиваться с ситуациями, которых раньше могло вообще не возникать. Одни действия оказываются удачными, другие приводят к ошибкам, и практически каждый рабочий день способен дать компании новую полезную информацию.

Проблема заключается в том, что значительная часть такого опыта естественным образом остаётся у конкретного сотрудника. Менеджер нашёл хороший ответ на сложное возражение, применил его несколько раз и продолжил использовать в собственной работе. Другой сотрудник обнаружил новый способ выйти на нужного человека. Третий удачно провёл сложные переговоры и понял, какой аргумент оказался решающим. Если эта информация нигде не фиксируется и не передаётся остальным, компания как система практически ничего не приобрела: сильнее стал один конкретный менеджер, но не весь отдел продаж.

Именно поэтому полезный индивидуальный опыт необходимо постепенно превращать в знания компании. Для этого недостаточно просто попросить сотрудников «делиться удачными идеями». Должен существовать понятный процесс, при котором интересные ситуации замечаются, обсуждаются внутри отдела и, если действительно представляют ценность, фиксируются в соответствующем разделе книги продаж. Тогда находка одного человека становится доступной всем остальным сотрудникам и продолжает работать независимо от того, кто первоначально её обнаружил.

В нашей практике одним из естественных мест для такого обмена опытом были ежедневные планёрки и рабочие совещания отдела продаж. Менеджеры всё равно обсуждали текущих клиентов, возникшие сложности и результаты переговоров, поэтому именно в этот момент часто появлялся материал для дальнейшего развития системы. Кто-то рассказывал о новом возражении, кто-то делился удачной формулировкой, кому-то удалось назначить встречу способом, который раньше практически не использовался. Подобные ситуации важно не просто обсудить и забыть после окончания планёрки, а оценить с точки зрения того, может ли этот опыт пригодиться другим сотрудникам.

При этом далеко не каждую удачную фразу или единичный случай необходимо немедленно превращать в новый стандарт. Один положительный результат ещё не означает, что найден универсальный способ работы. Иногда определённая формулировка сработала только потому, что подходила конкретному клиенту, а необычный способ получения контакта оказался возможен благодаря случайному совпадению обстоятельств. Поэтому новый опыт сначала необходимо осмыслить и по возможности проверить на других ситуациях. Книга продаж должна накапливать полезные знания, а не превращаться в склад всех идей, которые когда-либо возникали у сотрудников.

Если же определённый подход подтверждает свою эффективность или помогает лучше решать регулярно возникающую задачу, его необходимо зафиксировать. Это может быть новая формулировка для начала разговора, дополнительный вопрос при выявлении потребностей, способ получения контакта лица, принимающего решение, вариант работы с возражением или последовательность действий в нестандартной ситуации. В зависимости от содержания такая информация добавляется в соответствующий раздел книги продаж, чтобы в дальнейшем ей могли пользоваться все менеджеры.

Очень ценным источником изменений являются ошибки. Компании обычно охотнее фиксируют успешные решения, потому что ими приятно делиться, однако неудачный опыт иногда способен дать не меньше полезной информации. Если менеджер потерял перспективного клиента из-за определённого действия и после разбора стало понятно, где именно была допущена ошибка, этот вывод имеет смысл сохранить. Тогда другие сотрудники получают возможность не повторять тот же путь и не платить ещё раз за знание, которое компания уже однажды получила.

По этой причине полезно фиксировать не только правило, но и его происхождение, когда конкретная ситуация помогает лучше понять смысл рекомендации. Сотрудник гораздо серьёзнее относится к требованию, если понимает, какую реальную проблему оно предотвращает. Фраза «всегда уточняйте этот вопрос» воспринимается как очередная инструкция, а разобранный пример потерянной сделки показывает, почему вопрос действительно необходимо задавать. Реальные ситуации постепенно наполняют формальные правила практическим смыслом.

Отдельного внимания заслуживают вопросы новых сотрудников. Опытному менеджеру многие вещи через несколько лет работы кажутся настолько очевидными, что он уже не замечает, насколько трудно их понять человеку, который впервые столкнулся с профессией. Новичок может задать простой вопрос, на который в книге продаж вообще нет ответа, потому что при её создании никто не подумал, что этот момент требует объяснения. Именно поэтому вопросы новых сотрудников являются своеобразной проверкой качества существующих материалов.

Если один человек чего-то не понял, возможно, ему действительно достаточно дополнительного объяснения наставника. Но когда один и тот же вопрос возникает у второго, третьего и четвёртого новичка, проблема, скорее всего, уже не только в сотрудниках. Это сигнал, что необходимая информация либо отсутствует в книге продаж, либо изложена недостаточно понятно. В таком случае правильнее один раз дополнить соответствующий раздел, чем годами заставлять руководителей повторять одно и то же объяснение каждому новому менеджеру.

Не менее важным источником обновлений являются новые возражения клиентов. Рынок меняется, появляются другие конкуренты, изменяются цены и экономические условия, а вместе с ними меняются вопросы и сомнения покупателей. Возражение, которое пять лет назад практически не встречалось, сегодня может звучать несколько раз в неделю. Если менеджеры начинают регулярно сталкиваться с одной и той же новой ситуацией, компания должна выработать подход к работе с ней и после накопления достаточного опыта включить его в книгу продаж.

По такому же принципу совершенствуются скрипты переговоров и другие рабочие алгоритмы. Не существует необходимости сохранять определённую формулировку только потому, что когда-то она была записана в первоначальную версию книги. Если практика показывает, что другой вопрос помогает получить больше информации, определённая последовательность разговора понятнее клиенту или новый подход позволяет эффективнее решать конкретную задачу, материалы необходимо корректировать. Книга продаж существует ради реальной работы, а не реальная работа ради сохранения когда-то написанного текста.

Отдельная категория изменений связана с самой продукцией и условиями работы компании. Появляются новые товары и услуги, материалы, технологии, дополнительные опции и условия сотрудничества. Одни продукты исчезают, другие меняются, какие-то преимущества перестают быть актуальными, а вместо них появляются новые. Всё это должно своевременно отражаться в материалах, которыми пользуются менеджеры.