Активные продажи: 1000 страниц практического опыта

Это принципиальный момент, потому что у человека, который раньше не занимался активными продажами, часто существует совершенно другое представление об этой профессии. Ему может казаться, что хороший продавец — это прежде всего харизматичный человек, который умеет красиво говорить, быстро находить общий язык с людьми и способен убедить практически кого угодно. Личные качества действительно имеют значение, но сами по себе они не создают устойчивого результата. Если каждый менеджер действует исключительно по настроению и каждый раз придумывает способ работы заново, компания получает не систему продаж, а набор индивидуальных импровизаций.

Поэтому мы сначала давали новичку готовую технологию, сформированную на основании накопленного опыта компании. Ему не требовалось самостоятельно выяснять, где искать клиентов, с кем именно разговаривать, какие вопросы задавать, как реагировать на типичные возражения и что делать после первого контакта. Значительная часть этих ситуаций уже многократно возникала у других менеджеров, была разобрана и включена в книгу продаж. Новый сотрудник получал возможность начать не с нуля, а с того уровня знаний, до которого компания дошла за годы практической работы.

Особенно хорошо этот принцип виден на примере возражений. Фразы клиентов кажутся разнообразными, пока менеджер не проведёт достаточно большое количество переговоров. Затем становится понятно, что многие ситуации постоянно повторяются: «Дорого», «Мне это неинтересно», «Я подумаю», «Мы уже работаем с другой компанией», «Сейчас неподходящее время». За каждой такой фразой могут стоять разные причины, и отвечать механически одной заученной репликой было бы неправильно. Однако новичку гораздо легче начинать работу, когда он уже знает основные варианты развития разговора и понимает, какие подходы до него успешно применяли другие сотрудники.

То же самое относится к целевым клиентским группам. Уже на втором дне обучения менеджер должен понять, что один и тот же продукт нельзя одинаково продавать всем. Разговор с собственником дома строится иначе, чем разговор с прорабом, а интересы прораба отличаются от интересов архитектора, дизайнера или снабженца. Один человек выбирает продукцию для себя, другой отвечает за организацию работ, третий влияет на решение заказчика, а четвёртый может стать постоянным источником новых клиентов. Подробно работу с каждой из этих групп мы будем разбирать дальше, но новичку с самого начала необходимо увидеть сам принцип: разные клиенты требуют разного подхода.

При этом второй день, как и первый, не должен превращаться в попытку заставить сотрудника выучить книгу продаж наизусть. Некоторые формулировки и последовательности действий действительно необходимо хорошо знать, но настоящее понимание появляется только после их применения в реальных разговорах. Сегодня человек читает пример работы с возражением и воспринимает его как теорию, а через несколько дней слышит точно такое же возражение от клиента и уже совершенно иначе понимает смысл изученного материала. Поэтому книга продаж должна сопровождать менеджера и после окончания первых дней обучения, а не откладываться в сторону как пройденный учебник.

На начальном этапе особенно важно другое: сотрудник должен принять сам принцип работы по существующей системе. Иногда новичок ещё ничего не успел попробовать, но уже начинает рассуждать о том, какие скрипты ему не нравятся, какие действия кажутся лишними и как он привык бы делать по-другому. Такая самостоятельность сама по себе не является недостатком, однако сначала необходимо понять существующую технологию и научиться получать с её помощью результат. Только после этого можно объективно оценивать отдельные элементы системы и предлагать их улучшение.

В то же время обучение не должно превращать менеджера в человека, который разговаривает с клиентом исключительно заученными фразами. Готовая технология задаёт направление разговора, последовательность действий и проверенные способы решения типичных ситуаций, но внутри этой системы у каждого сотрудника постепенно появляется собственная манера общения. Один говорит спокойнее, другой эмоциональнее, один быстрее устанавливает неформальный контакт, другой особенно хорошо умеет задавать вопросы. Это нормально. Система не должна уничтожать индивидуальность менеджера — она должна дать ей профессиональную основу.

К концу второго дня сотрудник, конечно, ещё не становится продавцом. Однако у него уже складывается общая картина будущей работы. Он понимает, что компания продаёт, кому она это продаёт, где искать потенциальных клиентов, каким образом начинать общение, как развивать разговор и что делать с полученным контактом дальше. Многие детали пока остаются только теорией, но у новичка появляется своеобразная карта профессии, по которой он сможет ориентироваться во время первых практических действий.

На этом первоначальный теоретический этап адаптации заканчивается. Дальше бессмысленно продолжать объяснять активные продажи только в офисе, потому что значительная часть профессии становится понятной исключительно на практике. Поэтому на третий день новый сотрудник отправлялся на территорию вместе с наставником и впервые видел всю изученную систему в реальной работе.

4.3. Третий день. Работа на территории под руководством наставника

После двух дней изучения продукции и технологии продаж наступал принципиально новый этап адаптации. До этого момента сотрудник в основном получал информацию: изучал ассортимент, читал книгу продаж, разбирал целевые клиентские группы, скрипты и возможные возражения. На третий день теория впервые соединялась с реальной работой. Новый менеджер отправлялся на территорию вместе с наставником и своими глазами видел, как происходит активный поиск клиентов.

В зависимости от структуры компании роль наставника может выполнять руководитель отдела продаж, старший менеджер или другой опытный сотрудник. В нашей компании эту функцию часто выполнял лично я. Для меня было важно не просто рассказать новичку, как нужно работать, а непосредственно показать ему весь процесс от начала до конца. Мы выбирали территорию, брали карту и отправлялись туда вместе, после чего я начинал работать практически так же, как делал бы это без присутствия нового сотрудника.

Главная задача этого дня заключалась в том, чтобы превратить абстрактные знания в понятные действия. Новичок видел, как наставник оценивает территорию и объекты, к кому подходит, каким образом начинает разговор, какие вопросы задаёт и как получает необходимый контакт. Если возникало возражение или нестандартная ситуация, сотрудник сразу наблюдал, как она решается на практике. То, что ещё вчера существовало для него в виде текста в книге продаж или объяснений руководителя, теперь происходило перед его глазами с реальными людьми.

Подробно саму технологию территориальной работы мы рассматриваем в следующей главе, поэтому здесь для нас важнее её роль именно в адаптации сотрудника. У многих новичков до первого выхода существует достаточно сильный психологический барьер. Человек представляет, что ему придётся ходить по незнакомым объектам, обращаться к совершенно незнакомым людям и просить у них контакты. Пока он никогда этого не делал, задача может казаться значительно сложнее, чем она является в действительности.

Причём страх обычно строится не на реальном опыте, а на ожиданиях. Новичку кажется, что с ним не захотят разговаривать, его будут постоянно прогонять, получение каждого контакта потребует огромных усилий, а установленный компанией план практически невозможно выполнить. Спорить с такими опасениями в офисе можно долго, но гораздо эффективнее просто показать человеку реальную работу. Через несколько часов рядом с опытным менеджером многие из этих представлений начинают исчезать сами собой.

Именно поэтому в первые часы наставник должен работать сам, а новичок — наблюдать. При этом недостаточно просто взять сотрудника с собой и позволить ему молча ходить рядом. Наставник должен объяснять свои действия: почему обратил внимание именно на этот объект, почему подошёл именно к этому человеку, чего хотел добиться конкретным вопросом и почему продолжил или, наоборот, закончил разговор. Тогда новичок видит не только внешнюю последовательность действий, но и начинает понимать логику принимаемых решений.

Одновременно сотрудник получает возможность увидеть нормальную, а не идеализированную картину активных продаж. Не каждый человек захочет разговаривать, не на каждом объекте удастся найти нужного собеседника и далеко не каждый разговор закончится получением контакта. Однако рядом с этими неудачными попытками будут и нормальные разговоры, полезные знакомства и полученные контакты. Новичок начинает понимать, что отказ или неудачный подход не означают провала всей работы: это просто один из множества эпизодов рабочего дня.

В нашей практике за один час активной территориальной работы можно было получить несколько качественных контактов, а за два-три часа наставник нередко собирал десять-пятнадцать, одновременно объясняя свои действия и отвечая на вопросы новичка. Эти цифры были важны не сами по себе. Намного важнее было то, что сотрудник видел результат собственными глазами. Если компания требует от менеджера получать, например, пять новых контактов в день, наставник должен быть способен показать, что такой план основан не на фантазиях руководителя, а на реальной практике.

При полноценной активной работе результаты могли быть значительно выше установленного минимума. За рабочий день можно было получить тридцать, сорок, а иногда и пятьдесят контактов, хотя подобные показатели, конечно, не являлись обязательным ежедневным стандартом. Для новичка было важно увидеть сам масштаб возможностей. После этого пять контактов переставали выглядеть недостижимой задачей, а разговор о необходимой активности приобретал совершенно другой смысл.

Но если весь третий день сотрудник будет только наблюдать за наставником, полноценного перехода к практике не произойдёт. Поэтому после нескольких часов совместной работы наступал следующий важный момент: новичку необходимо было попробовать сделать то же самое самостоятельно. Ему выделяли участок территории, после чего он уже сам подходил к людям, начинал разговоры и пытался получать первые контакты. Именно здесь заканчивалось безопасное наблюдение со стороны и начиналась его собственная работа.

Этот момент очень многое показывал как самому сотруднику, так и руководителю. Один человек мог вернуться и честно сказать, что подобная работа ему совершенно не подходит. Другой признавался, что сильно волновался и в первый раз практически не смог заставить себя обращаться к незнакомым людям. Третий тоже испытывал трудности, но был готов выйти на территорию на следующий день и попробовать снова. А кто-то возвращался уже с самостоятельно полученными контактами и совершенно другим выражением лица, потому что несколько часов назад ещё сомневался, способен ли вообще это сделать.

Я бы не делал вывод о будущем менеджера исключительно по количеству контактов, которые он получил в свой первый самостоятельный выход. Гораздо важнее его поведение после столкновения с реальной работой. Страх и ошибки в этот момент естественны, потому что человек впервые оказывается в непривычной для себя ситуации. Но если он готов пробовать снова, анализировать свои действия и постепенно преодолевать первоначальный дискомфорт, у наставника уже есть основа, с которой можно работать.

Поэтому третий день является одновременно этапом обучения и этапом взаимной оценки. Компания начинает понимать, насколько человек готов к реальной специфике активных продаж, а сам сотрудник получает возможность проверить собственные представления о новой профессии. До этого момента ему могли нравиться условия работы, система мотивации или сама идея стать менеджером по продажам. Теперь он впервые сталкивается с тем, из каких конкретных ежедневных действий эта профессия состоит.

В результате к концу третьего дня новичок должен получить не только первые практические навыки, но и главное подтверждение: поиск клиентов представляет собой вполне понятный и воспроизводимый процесс. Наставник уже показал, как эта работа выполняется и к каким результатам она способна приводить, а сотрудник сделал первые самостоятельные попытки. Следующая задача — помочь ему закрепить этот опыт, получить первые собственные результаты и постепенно перейти от работы рядом с наставником к самостоятельной работе.

4.4. Типовые ошибки новых сотрудников

Практически все новые менеджеры в начале работы совершают похожие ошибки. В этом нет ничего необычного: человек одновременно осваивает новую продукцию, учится искать клиентов, начинает разговаривать с незнакомыми людьми и пытается применять технологию продаж, которую ещё несколько дней назад вообще не знал. Задача руководителя или наставника заключается не в том, чтобы добиться отсутствия ошибок с первого дня, а в том, чтобы вовремя их замечать и корректировать. Чем раньше это происходит, тем меньше вероятность, что неправильное действие успеет превратиться в устойчивую рабочую привычку.

За годы работы и обучения менеджеров я неоднократно наблюдал одни и те же проблемы. Люди могли отличаться возрастом, характером, предыдущим опытом и способностями, но первые трудности часто оказывались очень похожими. Именно поэтому полезно заранее понимать, с чем, скорее всего, столкнётся новый сотрудник. Если руководитель знает типовые ошибки, он может заметить их гораздо раньше и помочь человеку пройти начальный этап быстрее.

Первая типичная ошибка — страх перед клиентом. До начала разговора новичок часто успевает придумать целый негативный сценарий. Ему кажется, что человек отреагирует агрессивно, грубо его прогонит, задаст вопрос, на который он не сможет ответить, или поставит его в неловкое положение. В результате значительная часть напряжения возникает ещё до того, как состоялся первый контакт.

После нескольких дней реальной работы сотрудник обычно начинает воспринимать такие ситуации гораздо спокойнее. Большинство людей реагируют на обращение совершенно нормально: кто-то готов разговаривать, кто-то занят, кому-то предложение неинтересно, а кто-то просто отказывает. Даже неприятный разговор заканчивается через несколько минут и не имеет никаких дальнейших последствий. Чем больше реальных контактов получает новичок, тем быстрее воображаемый страх заменяется обычным профессиональным отношением к работе.

Вторая ошибка — преждевременное восприятие первого возражения как окончательного отказа. Новичок слышит «Мне это неинтересно», «Дорого», «Я подумаю» или «Мы уже всё решили» и считает, что разговор закончен. Ему психологически проще согласиться с клиентом и уйти, чем продолжить диалог и попытаться понять настоящую причину ответа. В результате менеджер теряет часть потенциальных клиентов не потому, что они действительно отказались, а потому, что сам слишком рано прекратил разговор.

Со временем сотрудник начинает понимать разницу между настоящим отказом и обычным первым возражением. Это не означает, что клиента нужно бесконечно уговаривать или игнорировать его прямое нежелание продолжать общение. Задача менеджера значительно проще: не завершать разговор автоматически после первой же отрицательной реакции, а попытаться разобраться, что именно за ней стоит. Иногда достаточно одного дополнительного вопроса, чтобы разговор продолжился совершенно иначе.

Третья типичная ошибка — недостаточная активность. Она особенно опасна тем, что внешне сотрудник может выглядеть занятым весь рабочий день. Он долго готовится к выезду, изучает карту, перечитывает материалы, обсуждает рабочие вопросы, проверяет информацию и постоянно находит ещё что-нибудь, что необходимо сделать перед началом непосредственной работы с клиентами. Все эти действия сами по себе могут быть полезными, но в какой-то момент подготовка превращается в удобный способ откладывать то, ради чего менеджер вообще пришёл на работу.

Активные продажи начинаются с контакта с людьми. Можно идеально изучить территорию, несколько раз перечитать книгу продаж и составить прекрасный план на день, но до первого разговора с потенциальным клиентом никакого движения к продаже ещё не произошло. Поэтому в первые недели особенно важно следить не только за тем, насколько занят новый сотрудник, но и за количеством реальных действий: выходит ли он на территорию, получает ли контакты, совершает ли звонки и проводит ли переговоры.

Четвёртая ошибка — стремление сначала узнать всё и только потом начинать работать. На первый взгляд такой подход даже кажется ответственным. Человек хочет идеально изучить продукцию, запомнить все технические характеристики, подготовиться ко всем возможным вопросам и только после этого чувствовать себя достаточно уверенно для самостоятельной работы. Проблема заключается в том, что полностью подготовиться ко всем ситуациям в продажах невозможно.

Именно поэтому первые два дня адаптации дают сотруднику необходимую основу, но не должны превращаться в бесконечное теоретическое обучение. Значительная часть знаний появляется только после столкновения с реальными клиентами. Человек слышит вопрос, на который не знает ответа, уточняет информацию у более опытного коллеги и в следующий раз уже отвечает самостоятельно. Постепенно таких ситуаций становится всё меньше, но даже опытные менеджеры продолжают сталкиваться с новыми вопросами и нестандартными случаями.

Пятая ошибка — слишком болезненное отношение к отказам. В первые дни менеджер ещё не умеет отделять результат конкретного разговора от оценки самого себя. Если несколько клиентов подряд отказались от общения или не заинтересовались предложением, человеку начинает казаться, что он плохо работает или вообще не способен продавать. Такое восприятие быстро влияет на уверенность, а затем и на активность: менеджер начинает осторожнее обращаться к людям, откладывает следующие звонки и тем самым ещё сильнее уменьшает вероятность получить положительный результат.

Отказы являются естественной частью активных продаж. Невозможно рассчитывать, что каждый найденный контакт превратится во встречу, каждое коммерческое предложение — в договор, а каждый разговор закончится заинтересованностью клиента. Поэтому одна из важных задач периода адаптации — научить сотрудника оценивать свою работу не по одному удачному или неудачному разговору, а по последовательности действий и результату на достаточно большом количестве контактов. Отказ конкретного клиента — это результат конкретной ситуации, а не характеристика профессиональной ценности менеджера.

Шестая ошибка — попытка слишком рано придумать собственную систему работы. Иногда новый сотрудник уже через несколько дней начинает менять скрипты, пропускать отдельные этапы, отказываться от каких-то действий или предлагать совершенно другой порядок работы. Возможно, некоторые из его идей действительно окажутся полезными. Однако на этом этапе он ещё не обладает достаточным практическим опытом, чтобы понимать, почему тот или иной элемент системы вообще появился.

Компания уже прошла определённый путь проб и ошибок, накопила опыт и на его основе сформировала технологию продаж. Поэтому сначала новому сотруднику разумнее научиться работать по существующей системе и получить собственные результаты. Когда он действительно поймёт процесс изнутри, его предложения по улучшению будут основаны уже не на первом впечатлении, а на практическом опыте. Хорошая система не должна запрещать инициативу, но между осмысленным улучшением технологии и её изменением до того, как человек успел её понять, существует большая разница.

Все перечисленные ошибки объединяет одна особенность: сами по себе они не говорят о том, что из человека не получится хороший менеджер. Намного важнее то, как он реагирует на обратную связь и насколько способен корректировать собственное поведение. Один сотрудник после ошибки начинает оправдываться и продолжает действовать по-прежнему, другой пытается понять причину, меняет подход и уже через несколько дней показывает совершенно другой результат.

Поэтому в период адаптации я оценивал не только текущие навыки нового менеджера, но и его способность учиться. Невозможно ожидать от человека профессионального уровня через несколько дней после прихода в компанию. Зато уже достаточно быстро становится видно, слышит ли он наставника, делает ли выводы из неудачных ситуаций и способен ли после очередной ошибки попробовать ещё раз. Именно такое отношение позволяет постепенно превратить первоначальную неопытность в профессиональный навык.

После первых самостоятельных выходов на территорию особенно важно, чтобы новичок не остался один на один с этими трудностями. Ему нужны реальные контакты, на которых он сможет начать применять изученную технологию, совершать первые звонки и получать первые результаты. Поэтому следующим элементом нашей системы адаптации становились первые десять контактов.

4.5. Первые десять контактов

Одним из самых сложных периодов для нового менеджера являются первые дни самостоятельной работы. Он уже видел, как работает наставник, сам попробовал искать клиентов на территории, но уверенности в собственных действиях у него пока нет. Человек одновременно пытается ориентироваться на территории, правильно выбирать объекты, обращаться к незнакомым людям, получать необходимые контакты и вспоминать всё, чему его учили в предыдущие дни. Именно поэтому на этом этапе особенно важно не просто объяснить новичку, что нужно делать, а помочь ему получить первые реальные результаты.

Во время совместного выезда на территорию опытный наставник обычно получает значительно больше контактов, чем требуется новому сотруднику для начала работы. Как мы уже говорили, за несколько часов активной работы можно собрать десять и более качественных контактов потенциальных клиентов. В нашей системе часть таких контактов наставник передавал новому менеджеру. Таким образом, у сотрудника уже в самом начале появлялись реальные люди, с которыми он мог продолжить работу: звонить им, выяснять потребности, договариваться о встречах и постепенно проходить следующие этапы продажи.

На первый взгляд такой подход может показаться неправильным. Возникает логичный вопрос: если менеджер должен самостоятельно искать клиентов, зачем руководитель или наставник делает часть этой работы за него? Не получится ли так, что человек привыкнет получать готовые контакты и не научится находить их самостоятельно? Такой риск действительно существовал бы, если бы подобная помощь продолжалась постоянно. Но первые десять контактов выполняли совершенно другую функцию и являлись временным инструментом адаптации.

Новый сотрудник в первые дни сталкивается сразу с несколькими источниками напряжения. Он ещё плохо знает продукцию, только начинает применять технологию продаж, волнуется при общении с незнакомыми людьми и постоянно сомневается, правильно ли действует. Если одновременно с этим он несколько дней подряд не получает никаких результатов, первоначальная неуверенность начинает усиливаться. Человек ещё не успел разобраться в профессии, но уже может сделать вывод, что система не работает или что лично у него ничего не получится.

Переданные наставником контакты позволяют разорвать эту цепочку в самом начале. Новичок получает возможность перейти от учебных примеров к реальным клиентам, не ожидая, пока самостоятельно сформирует достаточную базу для дальнейшей работы. При этом он видит, как выглядит качественный контакт, полученный опытным менеджером, и может проследить его дальнейший путь. Вчера он присутствовал рядом, когда наставник нашёл человека на территории и получил его телефон, а сегодня уже сам звонит этому клиенту и продолжает начатую работу.

Есть здесь и ещё один важный психологический момент. В первые дни менеджеру необходимо увидеть связь между действиями и результатом. Пока он только читает книгу продаж и слушает объяснения руководителя, вся система остаётся для него теорией. Когда же перед ним появляются реальные контакты, а затем один из этих людей соглашается продолжить разговор, встретиться или получить предложение, отдельные элементы обучения начинают складываться в единую последовательность.

При этом наставник не просто передаёт новичку случайный список телефонных номеров. Эти контакты были получены непосредственно в процессе той самой работы, которую сотрудник только что наблюдал своими глазами. Он видел, откуда они появились, при каких обстоятельствах состоялся первый разговор и почему конкретный человек может представлять интерес для компании. Благодаря этому первые контакты одновременно становятся и рабочим материалом, и продолжением практического обучения.

Кроме того, такой подход ещё раз показывает выполнимость установленных компанией нормативов. Руководитель может сколько угодно объяснять сотруднику, что пять новых контактов в день — вполне реальный результат, но слова всегда можно воспринимать как обычное требование начальства. Совершенно другое впечатление возникает, когда новичок несколько часов находится рядом с наставником и видит, как тот действительно получает десять или пятнадцать контактов. После этого разговор о ежедневном плане строится уже не вокруг вопроса «Возможно ли это вообще?», а вокруг вопроса «Что мне нужно делать, чтобы научиться получать такой результат самостоятельно?».