Кот плохому не научит. Как легко заработать деньги на ИИ и другие способы потерять время, деньги и остатки самоуважения

— Временно, — сказал я.

Борис перешёл на подоконник.

Автосекретарь разложил заявки по размеру бизнеса, числу каналов и предполагаемой потере. В верхней части списка стояли компании, которые ежедневно получали десятки обращений. Внизу — люди, написавшие «хочу автоматизацию», «сколько стоит ИИ» и «можно как у Сергея, только для астрологии».

Я собирался выбрать пять проектов. Потом десять. К девяти утра решил не брать внедрения вообще и продавать стандартизированный аудит: схема потерь, список автоматизаций, расчёт эффекта и план запуска. Двенадцать тысяч рублей, готовность за сорок восемь часов.

Аудит не требовал подключать чужие системы, обещать круглосуточную поддержку и звонить людям на трассе. Он превращал мою компетентность в документ. Документы масштабируются лучше ответственности.

Первые двадцать клиентов получили ссылку на оплату. Девятнадцать заплатили по двенадцать тысяч. Владелец студии печати из прошлой главы оплатил отдельную консультацию за шесть тысяч. К десяти пятнадцати на счёт поступило 234 000 рублей.

Двадцатый клиент спросил, чем аудит отличается от бесплатного разбора в ролике.

Я добавил в описание персональную карту внедрения, приоритетную сессию и рекомендации с учётом отрасли.

Он заплатил.

Общие поступления стали 246 000 рублей.

Деньги пришли быстрее, чем я успел прочитать, чем занимаются покупатели.

Названия компаний в списке оплат шли рядом с одинаковой суммой и создавали впечатление порядка. «Лингва плюс», «Фасад-комплект», «Белый клён», «Клиника доктора Мельниковой», «Ритуал-Сервис». У каждого уже была карточка, краткое описание и рассчитанная системой вероятность быстрой победы.

Самую высокую вероятность получила школа языков. В анкете директор написала: «Теряем людей между пробным уроком и оплатой». Самую низкую — похоронное бюро, потому что алгоритм не нашёл повторных продаж. Я вручную убрал эту метрику и впервые задумался, что не всякому бизнесу полезна высокая возвращаемость клиента.

Пока я читал анкеты, пришло ещё четырнадцать заявок. Форма оплаты была закрыта, но автосекретарь продолжал собирать данные и обещать сообщить о следующем наборе. В отдельной колонке росло число людей, которым я уже был должен будущее предложение.

Автосекретарь назначил двадцать установочных разговоров на ближайшие два дня. Между ними оставалось по десять минут. Я увеличил окна до получаса, но система уже отправила подтверждения. Переносить было неудобно: продукт продавался как быстрый.

Первый клиент производил кухонные фасады. Второй управлял языковой школой. Третий сдавал в аренду строительную технику. К четвёртому разговору у меня было три страницы заметок и одна растущая надежда, что различия между бизнесами преувеличены.

Владелец фасадов терял обращения после расчёта: клиент получал цену и исчезал. Директор школы, наоборот, теряла людей до расчёта, потому что администратор отвечал на заявку через несколько часов. Аренда техники принимала заказы быстро, но иногда обещала один экскаватор двум бригадам.

— Вам нужна единая очередь, — сказал я каждому.

Фраза была верной. Карта после неё должна была быть разной.

В пятом разговоре владелица клиники спросила, как система будет отличать вопрос о цене от сообщения пациента с острой болью. Я ответил, что приоритет можно определить по ключевым словам. Она предложила мне назвать слова, которыми люди описывают боль. Через минуту список включал «тянет», «стреляет», «не могу спать», «терпеть можно» и «ничего страшного, но».

— Последние самые срочные, — сказала она. — Так пишут те, кто терпел неделю.

Я добавил медицинские обращения в категорию, требующую отдельной настройки. Потом увидел, что впереди ещё пятнадцать разговоров, и решил сначала закончить универсальный шаблон.

У всех терялись обращения. У всех сотрудники отвечали неравномерно. Всем можно было предложить единую очередь, напоминания и шаблоны.

Я создал универсальную структуру аудита. ИИ подставлял данные клиента, описывал текущий путь заявки, находил узкие места и собирал план из подходящих модулей. Я проверял выводы, добавлял два-три наблюдения и отправлял документ.

Первый аудит занял три часа. Второй — час сорок. Третий — пятьдесят две минуты. На четвёртом я включил режим пакетной генерации.

К вечеру система собирала черновик за семь минут.

Это была скорость, ради которой всё начиналось.

Проблема появилась на втором дне, когда владелец двух цветочных магазинов выложил в комментариях страницу своего аудита. Он хотел похвастаться схемой. Через восемь минут владелица доставки подарков ответила фотографией своей страницы.

Заголовки отличались названиями компаний.

Основной вывод совпадал дословно:

«Главный резерв роста находится в сокращении времени между первым обращением и персональным ответом менеджера».

Совпадала и ошибка. Обоим документам система рекомендовала вернуть клиента напоминанием о незавершённой корзине, хотя заказы принимались только в переписке.

Владелец цветочных магазинов написал:

«Персональная карта внедрения?»

Сначала я сравнил два файла. Потом остальные восемнадцать.

Одинаковая фраза встречалась в четырнадцати. Незавершённая корзина — в семи. Три клиента получили совет подключить ночного оператора, хотя двое не работали ночью, а третьим был семейный психолог.

У клиники система предложила оценивать срочность по словам из анкеты, но поставила «терпеть можно» в низкий приоритет. У аренды техники рекомендовала автоматическое подтверждение брони, хотя свободный экскаватор существовал только после звонка диспетчеру. Школе языков достался раздел про повторную покупку расходных материалов.

Это уже нельзя было объяснить одной неудачной формулировкой. Пакетная генерация ускорила не только работу. Она ускорила момент, когда одна непроверенная мысль становилась чужим решением.

Я отключил автоматическую отправку. Шесть готовых документов остались в очереди со статусом «ожидает». Автосекретарь сообщил клиентам, что аудит проходит дополнительную проверку качества. Срок сорок восемь часов продолжал идти.

Я остановил отправку.

В комментариях появился пользователь Лина:

«Если план сгенерирован из данных клиентов, кому принадлежит итоговый документ? И использовались ли чужие данные для следующих аудитов?»

Вопрос был сформулирован спокойно и поэтому распространялся быстрее обвинений.

Я написал, что данные изолированы, а совпадения связаны с повторяющимися бизнес-проблемами. Это было технически верно. Система не переносила цифры одного клиента другому. Она переносила удачную формулировку, структуру и одну ошибку из универсального шаблона.

Владелец цветочных магазинов попросил вернуть деньги.

Через минуту того же потребовали ещё двое.

Я открыл форму возврата. Три платежа по двенадцать тысяч — тридцать шесть тысяч рублей.

Прежде чем нажать, я начал писать объяснение о модульной архитектуре продукта. В дверь позвонили.

На пороге стояла женщина в сером пальто с ноутбуком под мышкой.

— Илья?

— Да.

— Лера. Я продюсер Артёма, у которого цветочные магазины. Он попросил вернуть деньги. Вы прислали ему четыре абзаца про архитектуру.

— Я ещё не закончил ответ.

— Поэтому приехала раньше.

Она прошла на кухню, спросив разрешение уже из коридора. Борис вышел навстречу, понюхал край пальто и отступил. Лера поставила ноутбук на стол, увидела второй монитор на стуле и перенесла его на подоконник.

Борис сразу занял стул.

— Сколько возвращаем? — спросила она.

Я объяснил, почему два клиента получили похожие рекомендации. Объяснение включало ограничения модели, повторяемость отраслевых задач и разницу между шаблоном и персонализацией.

— Сколько?

— Тридцать шесть тысяч по текущим запросам.

— Когда?

— Сегодня.

— Остальные семнадцать документов уже отправлены?

— Одиннадцать. Шесть остановлены.

— Кто проверяет исправления?

Я показал ей таблицу контроля качества.

— Кто отвечает перед людьми?

— Я.

— Отлично. Теперь можно работать.

— Артём нанял вас ради возврата двенадцати тысяч?

— Артём мой клиент по другому проекту. Он позвонил, потому что его пост уже пересылают. Если история разойдётся, объясняться будут его магазины, а не ваш генератор.

— Я сам могу ответить.

— Вы отвечали сорок минут и не назвали сумму возврата.

Она показала переписку. Моё объяснение занимало экран целиком. В конце стояла фраза: «Предлагаю рассматривать совпадения как повод уточнить рамки персонализации». Вопрос Артёма был: «Когда вернёте деньги?»

— Я собирался перейти к этому.

— Клиент не обязан ждать, пока вы закончите быть правым.

Лера открыла публичный пост. Под ним уже спорили о том, кто написал документы — я или ИИ, можно ли продавать шаблон как персональную работу и почему технологические предприниматели всегда узнают значение слова «возврат» после запуска.

Пользователь Никита_Разоблачает приложил снимок моей фразы про уникальную карту. Лина снова спросила про права на исходные данные. Один из покупателей молчал, но поставил отметку «нравится» под обоими вопросами.

Лера не была специалистом по ИИ. Она открыла три аудита, нашла одинаковые куски и составила список клиентов по уровню риска. Сначала те, кто получил фактическую ошибку. Потом конкуренты в одной нише. Потом все остальные.

— Нужно позвонить самым рискованным, — сказала она.

— Я могу автоматизировать персональные извинения.

— Можешь. Двум позвонишь сам.

— Почему двум?

— Потому что они уже разговаривают друг с другом. Если услышат одинаковые извинения, у тебя будет ещё один масштабируемый продукт.

Мы начали в девять вечера.

Первому клиенту, владельцу доставки подарков, я вернул деньги и предложил исправленный аудит бесплатно. Он спросил, использовал ли я его данные в документе конкурента. Я объяснил, что исходные данные не переносились, но шаблон был общим и прошёл недостаточную проверку.

— То есть уникальным он не был?

— Недостаточно уникальным.

Лера покачала головой.

— Не был, — исправился я.

Клиент согласился принять новую версию, но попросил больше не использовать его название в примерах.

Второй разговор прошёл хуже. Артём сказал, что его не интересует бесплатное исправление. Он купил время и уверенность, а получил документ, который теперь должен проверять сам.

— Справедливо, — сказал я.

— Это всё?

— Нет. Возврат уже отправлен. Ошибочную версию удаляю. Если понадобится подтверждение — пришлю.

Он поблагодарил Леру. Мне сказал написать, когда научусь продавать то, что успеваю проверить.

После полуночи мы разделили оставшиеся заказы на три группы. Шесть аудитов можно было исправить без нового разговора. Восьми требовались уточнения. Три мы отменили до отправки и вернули оплату, потому что отрасль требовала компетенций, которых у меня не было.

С клиникой я созвонился в половине первого. Владелица не просила возврат. Она хотела понять, почему «терпеть можно» оказалось низким приоритетом.

Я рассказал про шкалу срочности. Она выслушала и сказала:

— Вы построили медицинское правило по смыслу слов. Пациенты пишут по характеру.

Мы убрали автоматическую оценку боли. Система могла выделить сообщение и быстро передать администратору, но решать срочность должен был человек. Документ стал скромнее и полезнее.

Владелец аренды техники сообщил, что автоматическая бронь могла стоить ему смены на стройке. Я вернул деньги и предложил новый аудит без этого модуля. Он согласился только после того, как Лера назвала точный срок и пообещала проверить документ до отправки.

— Она у вас кто? — спросил он.

Я посмотрел на Леру.

— Временно отвечает за то, чтобы обещания совпадали с результатом.

— Полезная должность.

Лера записала формулировку в свою таблицу.

— У тебя не двадцать одинаковых заказов, — сказала Лера. — У тебя двадцать разных обещаний по одной цене.

— Продукт ещё настраивается.

— Тогда почему клиентам продали готовность за сорок восемь часов?

— Потому что иначе они бы не купили.

— Именно.

Она открыла календарь. Автосекретарь продолжал назначать новые вводные звонки в освободившиеся окна.

— Это выключаем.

— Потеряем спрос.

— Сейчас ты теряешь людей, которые уже заплатили.

В два часа ночи я закрыл форму новых оплат. Автосекретарь получил право только собирать данные и сообщать, что набор временно закрыт.

Лера согласилась помочь до конца кризиса за восемнадцать тысяч рублей. Ещё шесть ушло на дополнительную проверку документов и сервисы. Вместе с возвратами расходы главы достигли шестидесяти тысяч.

Мы работали до утра. Я переписывал выводы. Лера проверяла, отвечает ли документ на обещание в форме оплаты. Там, где не отвечал, она не предлагала улучшить формулировку. Она вычёркивала обещание или заказ.

В четыре утра система предложила автоматически сравнить все документы и подсветить повторяющиеся фрагменты. За двадцать секунд она нашла сорок семь совпадений, включая приветствие, описание методики и фразу «единая очередь обращений».

— Вот, — сказал я. — Это можно было сделать сразу.

— Почему не сделал?

— Не знал, что проблема возникнет.

— Теперь знаешь. Добавляй проверку до отправки.

Я настроил порог совпадений и список допустимых общих разделов. Система стала ловить собственную повторяемость лучше меня. Для этого ей понадобилось правило, написанное после возвратов.

Борис несколько раз приходил на кухню. Сначала занял стул. Потом лёг в коробку. Под утро сел возле миски и смотрел, пока я не вспомнил, что ужин был вчера.

Лера насыпала корм раньше меня.

— Он твой? — спросила она.

— Юридически спорный вопрос. По расходам — мой.

— По вниманию тоже должен быть твой.

Она сказала это без интонации, которой обычно сопровождают важные мысли, и вернулась к таблице.

К дню семнадцатого мы закрыли двадцать заказов. Одиннадцать клиентов получили исправленные аудиты. Шестерым вернули деньги полностью. Трое согласились перенести срок и дать дополнительные данные. Публичный пост Артёма остался, но под ним появилось обновление: деньги возвращены, документы исправляются, автор вышел на связь лично.

Это не было победой. Зато перестало быть пожаром.

На восемнадцатый день Лера принесла три листа бумаги.

— У тебя должно быть три продукта, — сказала она.

На первом был аудит: карта потерь и один созвон. На втором — подписная библиотека проверенных шаблонов. На третьем — ограниченное внедрение для компаний с подходящими процессами.

— А индивидуальные проекты?

— Третий продукт.

— Курс?

— Не продаётся.

— Ролики?

— Приводят людей, но сами денег не дают.

— Видеопоздравления?

Лера посмотрела на меня.

— Согласен, — сказал я.

Она показала экономику. При аудите за двенадцать тысяч у меня оставалось меньше половины после разговора, проверки и исправлений. Библиотека могла давать повторяемую выручку. Внедрения приносили больше, но их число нужно было ограничить.

В расчёте Леры у каждого продукта были срок, предел продаж и человек, отвечающий за качество. У аудита — не больше восьми в неделю. У внедрения — не больше трёх одновременно. Библиотеку можно было продавать без ограничения, но новые материалы выходили только после проверки на реальных задачах.

— Восемь аудитов — это девяносто шесть тысяч в неделю, — сказал я. — Так до цели два года.

— А двадцать аудитов дали тебе возвраты и ночь без сна.

— Это первая партия. Скорость вырастет.

— Тогда увеличим лимит после двух партий без возвратов.

— Ты предлагаешь масштабировать доказанный процесс.

— Я предлагаю сначала получить доказанный процесс.

Формулировка была похожа на мою. Это раздражало сильнее.

— Сужение не масштабируется, — сказал я.

— Зато выполняется.

Я объяснил, что десять миллионов нельзя заработать отказами.

— Их нельзя заработать возвратами, — сказала Лера.

У неё была небольшая продюсерская студия и шесть сотрудников. Пока она сидела у меня на кухне, проекты в студии вели другие люди. Её интерес был не в том, чтобы доказать мне правоту. Она знала цену обещаний, потому что каждое обещание превращалось в чужой рабочий вечер и зарплату в конце месяца.

— До конца недели, — сказала она. — Я выстраиваю продукты и продажи. Ты отвечаешь за содержание и систему. Потом решим, можем ли работать дальше.

— Полномочия?

— Я могу закрыть набор, если сроков нет. Возвраты согласуем вместе. Публичные обещания про продукт сначала показываешь мне.

— Это много власти за временную помощь.

— Тогда продолжай один.

На стуле рядом спал Борис. Второй монитор теперь стоял на коробке. Я согласился.

Мы внесли условия в одностраничное соглашение. Лера получала фиксированную оплату за кризис и процент только с новых продаж после утверждения линейки. Она не отвечала за технический результат и могла остановить рекламу, но не отменить уже подписанный договор без моего согласия. Я сохранял последнее слово по продукту и принимал финансовые последствия этого слова.

— Теперь можно спорить предметно, — сказала она.

— До соглашения мы спорили бесплатно.

— Это было заметно.

Девятнадцатого дня мы проводили эфир о том, как понять, где бизнес теряет обращения. Лера настояла на одной реальной задаче вместо презентации из сорока слайдов. Я оставил двенадцать.

Перед эфиром Борис ходил от коридора к подоконнику. Доступ закрывали штатив, провод лампы и сетевой фильтр. Он остановился перед проводом, посмотрел на окно и шагнул на клавишу фильтра.

Свет погас. Второй монитор выключился. Лампа исчезла. Ноутбук остался на батарее, камера продолжила передачу.

— Отличное начало, — написал кто-то в чате.

Я нащупал телефон, включил фонарик и увидел Бориса между камерой и собой. Он сидел на столе, потому что путь к подоконнику был занят техникой.

Подготовленный текст находился на выключенном мониторе.

Лера из-за камеры сказала:

— Решай задачу.

Первый зритель прислал пример: клиника получает обращения из формы, мессенджера и звонков, администраторы дублируют записи и иногда оставляют одно время двум людям.

Я перестал искать слайды. Спросил, где хранится расписание, кто имеет право менять слот и что считается подтверждённой записью. Зритель отвечал в чате. Я нарисовал схему на листе, показал в камеру и предложил одно правило: слот существует только после записи в основном календаре; все остальные каналы создают запрос, а не бронь.

— А если календарь завис? — спросили в чате.

Представитель клиники написал, что в этом случае администраторы переходят на бумагу, а потом переносят записи обратно. Именно при переносе и появлялись двойники.

Я предложил не чинить сразу всю систему. При сбое администратор фотографирует лист и отправляет его в общий рабочий канал. До восстановления календаря все новые записи добавляются под последней фотографией одним сообщением: фамилия, время, телефон. Когда система возвращается, один назначенный человек переносит очередь, а остальные не трогают расписание.

— Это же слишком просто, — написал кто-то.

— Поэтому мы этого и не сделали, — ответила клиника.

В чате впервые перестали спрашивать, какой сервис я использую. Люди начали описывать моменты, в которых у них исчезает ответственность: два менеджера считают, что ответил другой; заказ принят, но не подтверждён; клиенту обещали срок, которого никто не записал. Это были задачи без блеска. Ни одну нельзя было показать в ролике под музыку. Зато за каждой стояли реальные деньги и чей-то испорченный вечер.

Второй вопрос был про магазин мебели. Третий — про школу танцев. В каждом случае я начинал не с инструмента, а с места, где человек терял управление.

В магазине бот сразу выдавал цену, хотя она зависела от замера, материала и фурнитуры. Покупатель видел красивую сумму, вызывал замерщика, а потом узнавал, что кухня стоит почти вдвое дороже. Я предложил запретить боту считать окончательную цену. Его работа состояла в трёх вопросах: размеры, желаемый срок, готовность к замеру. Всё остальное передавалось человеку вместе с собранными ответами.

— То есть сделать бота глупее? — спросил зритель.

— Сделать его честнее, — сказал я.

В школе танцев автоматический помощник долго извинялся перед родителями, прежде чем сообщить, что группа для нужного возраста закрыта. Мы переставили один вопрос в начало: сколько лет ребёнку. Половина вежливого текста стала не нужна.

Я говорил медленнее, чем на репетиции. Иногда замолкал, пока в чате появлялся ответ. Раньше пауза казалась мне технической неисправностью ведущего. Теперь в ней происходила работа: сначала становилось понятно, как устроена проблема, и только потом возникало решение.

Борис прошёл перед камерой, добрался до подоконника и лёг спиной к эфиру.

Свет вернулся через двенадцать минут. Я не включил презентацию.

Эфир продлился час. В конце было больше зрителей, чем в начале. Люди присылали свои схемы и спорили с решениями. Несколько раз я говорил «не знаю» и задавал дополнительный вопрос. Это оказалось убедительнее двенадцати слайдов, на которых я знал всё заранее.

На следующий день Лера показала аналитику.

— Удержание в момент отключения выросло, — сказала она. — С Борисом в кадре — в четыре раза выше среднего.

— Потому что люди ждали, когда включится свет.

— Свет включился. Они остались.

— Из-за разбора.

— И из-за Кота.

Она развернула экран. Самым пересматриваемым моментом был не ответ про клинику. Борис стоял на сетевом фильтре, свет исчезал, а я ещё секунду продолжал говорить, не понимая, что произошло.

— Это случайность, — сказал я.

— Повторяемая случайность уже третий раз.

— Коробка, стул и выключенный свет не продукт.

— Пока нет.

Лера показала ещё один график. После эфира на страницу аудита перешли сто сорок три человека. Семнадцать заполнили заявку, хотя форму мы спрятали и заменили предупреждением, что ближайшие места закончились.

— Ничего не продаём, — сказал я.

— Сегодня — ничего. Завтра продаём библиотеку тем, кому аудит не нужен.

— Откуда ты знаешь, что не нужен?

— Из их вопросов. Они не просят разобрать бизнес. Они хотят забрать форму, таблицу или правило и внедрить сами.

Она открыла сообщения. Один зритель просил шаблон журнала сбоев. Другой — список вопросов для мебельного бота. Третий хотел схему подтверждения записи. Вчера я назвал бы эти материалы остатками от настоящей работы. Лера видела в них продукт, который не требовал обещать двадцати людям двадцать уникальных чудес к одной пятнице.

— И Борис здесь при чём?

— Он удерживает внимание до того момента, когда ты начинаешь быть полезным.

Это прозвучало обидно и статистически правдоподобно.

Борис вошёл в комнату и занял освобождённый после эфира стул. Лера перевела взгляд с графика на него.

— Не начинай, — сказал я.

Она ничего не ответила. Сделала пометку.

Я открыл денежный счётчик. Поступления за главу составили 246 000 рублей. Возвраты, работа Леры и дополнительные расходы — 60 000. Чистое изменение — плюс 186 000. Вместе с предыдущими двадцатью четырьмя тысячами получилось 210 000 рублей.

ДЕНЬ 20

Поступления: 246 000 ₽

Возвраты и расходы: 60 000 ₽