Китай: дао менеджмента и культурный код будущего лидера мира

О чем эта книга

Нынешнее время — эпоха непредсказуемых перемен, когда черные, вернее, разноцветные, лебеди прилетают несколько раз в год, а не иногда. И футурологи сначала объясняют непредсказуемость мира и грядущие катастрофы, используя различные аббревиатуры: VUCA, BANI, TACI, SHIVA и призывают готовиться к переменам, обещая научить, как это делать.

В этом есть своя правда, но далеко не вся. Потому что если мы посмотрим на происходящее в перспективе столетий, то увидим, что такие эпохи перемен происходили многократно и регулярно, а в их основе лежат волны технологического развития, которые приводят к промышленным революциям. В их ходе экономика и общество в целом перестраиваются, и это — достаточно предсказуемый процесс на большом горизонте, хотя в моменте, кончено возможны различные флуктуации. Это как с погодой: за зимой следует весна, затем лето, и смена погоды по временам года вполне предсказуемо, хотя дождь или температуру в конкретный день можно предсказать только на ближайшие дни и не точно. Так и изменениями в мире, только, в отличие от циклической смены времен года, мир развивается и идет к прогрессу и процветанию.

Изменения мира, как и погода: на конкретный день ее предсказать непросто, но на больших горизонтах вектора изменений понятны, подобно изменениям погоды при смене времен года.

Раз такие закономерности развития существуют, полезно знакомиться с разными моделями и формировать свою собственную, чтобы планировать сценарий своей жизни и работы в долгую. Поэтому, начиная с института, который я заканчивал еще в советском Союзе, я ищу и знакомлюсь с разными моделями развития мира, и знаю их довольно много. Моя рабочая модель — технологические волны развития, о которых сейчас говорит много визионеров, из которых я особо выделю Сергея Переслегина и Петра Щедровицкого. Эти модели говорят, что сейчас идет очередная волна технологического развития, которая приведет к смене мирового лидерства, как это уже было в истории несколько раз. Однако, по срокам изменений и текущей фазе, на которой мир находятся сейчас, мнения различаются. Тут есть разные сценарии, и не только от указанных авторов.

Осенью 2025 года у меня была поездка по китайским технологическим компаниям: Baidu, Xiaomi, SenseTime и другими. Она не только дала понимание китайского менеджмента и корпоративной культуры, но и привела к очень важному выводу: переход технологического и политического лидерства к Китаю от Штатов произойдет в ближайшие 3—7 лет. Ранее этот сценарий был одним из вероятных, я видел много маркеров, свидетельствующих о таком развитии событий, и еще летом 2025 года даже написал статью с такой оценкой, которая включена в эту книгу. Однако, было и множество возражений, которые были сняты при знакомстве с китайскими tech-гигантами, а дальнейшая проработка это подтверждает.

Я увидел много интересного и полезного в устройстве самих компаний, их корпоративной культуре, и способах включения компаний в китайское общество в целом. Они вовсе не являются иерархичными с подчинением руководителям, наоборот команды инициативны и обладают широкой автономией. Собственно, в образе иерархичных компаний у меня были сомнения и ранее, потому что это плохо совмещается с технологическими успехами Китая. Например, с разработкой Huawei 5G, которая была столь успешна, что заставила Штаты административно ограничить возможность продажи таких устройств на своем рынке, чтобы не потерять технологический суверенитет в этой области. И как объяснить большое количество китайских open source продуктов, таких как Vue, широко используемых во всем мире? Примеры можно продолжать.

В Китае получилось совместить инициативу команд совмещается с традиционным уважением к руководству. О механизмах этого, а также других практиках будет подробный рассказ в книге. Думаю, многие из них, думаю, можно успешно пробовать применить и в российских компаниях. Хотя мысль «учиться у китайцев» — новая, она вполне актуальная и соответствует духу времени.

А еще я увидел, что в китайской культуре решаются противоречия, которые западная традиция считает не разрешимыми, например, между высоким смыслом жизни и потреблением. Весь Чехов — о конфликте между мещанством и смыслом жизни, а в китайской культуре поняли, как это совместить — я увидел это в Little Red Book.

Стремление молодежи к самовыражению вместо погони за материальным благополучием или престижной работе — характерная черта современного Китая. Об этом говорят как об отличительной черте нового поколения, указывая на связанные с этим проблемы: старые способы мотивации перестают работать. И это изменение ярко видно, когда оказываешься в местах скопления молодежи. Рядом с императорским дворцом в Пекине гуляют большие компании молодежи в исторических одеждах, им важно не просто сфотографироваться, а прожить кусочек жизни. То же самое — в китайском тематическом парке Шэньчжэнь, где люди примеряют на себя персонажей из фильмов и литературы, и тоже не просто делают фото, а проживают кусочек жизни в выбранном образе.

Основная фишка современной китайской культуры — решение противоречий через синтез: совмещение потребления, жизни со смыслом и самовыражения, подчинения руководству с автономностью и инициативой команд, традиции Конфуция с идеями коммунизма и западным предпринимательством.

А еще в Китае совершенно другое отношение к ИИ. Там не боятся и не видят проблемы в том, что ИИ может лишить людей рабочих мест, нет страхов. Там уверены, что ИИ — инструмент, созданный для помощи людям. Эффективный и потому требующий развития. Там не думают не о том, как заменить с помощью ИИ, например, учителя танцев, а о том, как улучшить обучение танцам с помощью ИИ. И делают композитные приложения: обучающийся смотрит видеоурок с учителем, повторяет движения, а в отдельном окне его аватар повторяет движения за ним, и может схематично показать, в чем у него получилось следовать за учителем, а где есть разница, и какая именно. В России и на Западе интенция совершенно иная, там сразу нацеливаются на полную замену людей. Китайский подход мне импонирует гораздо больше, а, главное, он ведет к гораздо более быстрому прогрессу, ведь дополнить проще, чем совсем заменить, и можно двигаться малыми шагами.

Что меня удивило в Китае

Я думаю, полезно привести список того, чем меня удивил Китай. Для начала — что интересного я увидел в поездке. Многие из этих тезисов могут вам показаться неожиданными, и это не удивительно — они удивили меня самого. А что касается обоснований, то после возвращения я как раз начал их проверять, и в результате родились статьи, а затем — эта книга. Если после прочтения вам покажется, что я вас не убедил — пишите, меня легко найти в соцетях — обсудим.

— Леона — консультант CirclePlus, который нас принимала, рассказывая о методах своей работы. Основной принцип: потенциал лидерства — всегда есть, задача — организовать постоянное перераспределение власти тем, кто готов взять и в том объеме, в котором он это готов сделать так, чтобы этот процесс шел без войн, а в духе сотрудничества, чтобы энергия шла на созидание, а не на постоянную войну. Для трансформации использует свой фреймворк, структура — квадранты Уилбера, но наполнение квадрантов было для меня неожиданное — оно учитывает китайскую специфику.

— Общая атмосфера Baidu показалась очень похожей на российские ИТ-компании: конструктивный рассказ от инженера, явно не парадная презентация, OKR и инициатива снизу. При этом достойное позиционирование компании в мире сочетается со скромностью: «мы не одни, в Китае много таких компаний». Российские компании, например, Яндекс, который соразмерен Baidu, редко позиционируются среди мировых конкурентов, и точно не говорят о себе скромно.

— Энтузиазм про ИИ, который создан, чтобы помогать людям. На вопрос об использовании ИИ в Baidu мы услышали: «Каждый сотрудник должен обсуждать с ИИ свои рабочие задачи минимум раз в неделю, и не только, чтобы получить хороший совет: ИИ обучается в таких обсуждениях, и он сможет лучше помогать людям, а если так будет делать каждый китаец, то китайский ИИ будет самым умным, ведь китайцев очень много». Это — сильный контраст к отношению в России. Фокус на помощи, а не замене человека позднее был подтвержден в SenseTime, который делает много приложений с ИИ.

— Презентация в Xiaomi началась с рассказа о контексте, и, к моему удивлению там была представлена big picture развития на схеме циклов Кондратьева, затем подробнее — текущий этап с развитием ИИ, и в этом контексте позиционирована компания. Ее место было выделено не просто в текущем моменте, в окружении конкурентов, а в глобальном процессе развития мира.

— Автомобильный завод-автомат Xiaomi: 91% автоматизации, меньше трех лет от идеи до выхода на проектную мощность, включая проектирование автомобилей и создание сплавов для него; сам автомобиль — гибрид Порше и Феррари за 200 тысяч юаней (2.5 млн. рублей). И причины поворота производителя смартфонов к автомобилям: вслед за Huawei к Xiaomi прилетели санкции от Штатов, и они задумались о диверсификации — и выбрали автомобиль как второй важный гаджет для человека после смартфона. Сама компания — инженерная, атмосфера очень похожа на Baidu.

— В Little Red Book (Xiaohongshu), китайском гибриде инстаграм1 и wildberries, было много интересного и неожиданного про китайскую культуру. Главное — синтез самовыражения и потребления, решение противоречия между мещанством и смыслом жизни. То, что молодежь ищет самовыражения мы увидели еще в ходе экскурсии в императорский дворец — проживание в исторических одеждах, а не просто фото, и это же я увидел в конце, в китайском тематическом парке в Шэньчжэнь. В обсуждениях с Леоной о том, чем отличается молодежь от старшего поколения, этот тезис тоже звучал, эти изменения требуют менять мотивацию. А в Little Red Book было неожиданное решение проблемы.

— Еще одно впечатление Little Red Book — команда как сплоченный военный отряд, идущий к цели. Это — дословно из презентации, она была на русском. Внутри все равны, общение по никам, а оплата и соцпакет вдвое выше рынка. Но это сочетается с жесткой воронкой отбора — 50% состава в год покидают компанию за год.

— А еще неожиданно нам рассказали о том, как китайцы понимают социальную ответственность компании на конкретном примере. Было решение развивать территорию, они создали команду, поехали, нашли красивое место, провели пикник, поделились фото и впечатлениями. Другие увидели, тоже поехали — и через три месяца рядом с деревней появилась инфраструктура для туризма, кемпинг — территория развилась. Темы тоже впечатляют.

— Школа Education Group в Шанхае. Она готовит для поступления в западные ВУЗы, и на вопрос, не обидно ли вам, что ученики уезжают, нам был ответ: 80% возвращаются после получения образования работать в Китай. А еще был нам рассказали про перестройку самой школы: раньше ученики шли после школы туда, куда решили родители, а теперь родители предоставляют ученикам выбор, и школа перестраивалась, чтобы учитывать решения учеников в старшей школе, готовить их по выдранным направлениям. Это — важное свидетельство изменений самого Китая, молодежь сама хочет выбирать свой путь еще в школе, и родители в этом поощряют.

— BYD. В музее компании отдельный зал занимает первый автомобиль, который был не удачей, на стенах — отзывы с критикой, «мы выучили этот урок и стали сильнее». У нас неудачи практически не вспоминают. И память ковида — одна из поточных линий, с помощью которых они за 24 дня развернули производство 300 млн. масок ежедневно, это тоже про скорость работы. А еще на фото в музее основатель — в такой же одежде, как окружающие, она соответствует контексту: на заводе — рабочая, на конференции — костюм. У нас топы приезжают на завод в костюмах.

— В ходе поездки неоднократно обсуждали роль государства. Везде видно, что компании ее учитывают. А где-то в середине нам рассказали, что стратегические сессии компаний начинаются с пятилетних планов страны, в которые планы компаний вписывают.

Как уже писал, после возвращения я начал погружаться в тему. И решил посмотреть пятилетние планы Китая. Сначала нашел краткие изложения, там оказалось не слишком интересно. Поэтому начал читать первоисточник, благо перевод не представляет особой проблемы. И обнаружил там множество культурных концептов: опыт Фэнцяо, общество Шусян, проект Лиде Шурен и многие другие. DeepSeek помог в них разобраться.

Это мир современной китайской культуры, в котором получилось синтезировать традицию Конфуция и Лао-цзы вместе с искусством войны Сунь Цзы с наследием коммунистической идеологии, и западными идеями менеджмента и свободного предпринимательства. На мой взгляд, получился именно целостный синтез, а не эклектичное соединение. То, что к этим концептам государство апеллирует в пятилетних планах дает мощный импульс развития. Кстати, стратегия развития ИИ тоже написана вдохновляюще, хотя и без апелляции к традиции.

Этот культурный контекст закладывают в школе и он дает мощную общую основу развития компаний. При этом менеджмент каждой компании — уникальный синтез между коммунистическими подходами к управлению и западным менеджментом, часто воспринятым через призму японской или корейской интерпретации — по месту обучения основателя. Основатель делает его «под себя», и это делает компании сильными. Думаю, общий культурный код вместе с уникальным менеджментом компаний — корневая причина, по которой Китай смог совершить рывок развития и придти к мировому лидерству. И умению строить собственную систему управления компанией, а не копировать готовые рецепты точно стоит поучиться нашим компаниям.

Структура книги

А теперь про структуру книги.

— Первая часть — впечатления от поездки, которые были мной опубликованы по свежим следам. Мне кажется, будет интересно прочесть — они объясняют, почему я решил изучить тему подробнее и активно делиться результатами. Описание структурировано по отдельным компаниям, в соответствии с ходом поездки, хотя отдельные обобщения сделаны уже тогда.

— (разнести вторую и третью отдельно, в третьей — уже интересное содержание!)

— Вторая часть — краткий рассказ о моделях волн технологического развития, которые описывают логику развития мира, и маркеры, подтверждающие быстрый перехват Китаем экономического, технологического и политического лидерства у Штатов, ведь утверждения, что «так следует из модели» недостаточно, нужно показать, что изменения происходят объективно, а не являются плодом моего воображения. А еще я немного остановлюсь на конструкциях нового мира, который нас ожидает. Глубокого изложения моделей не будет: подробное изложение моделей лучше смотреть в работах их авторов, а геополитика в целом для этой книги является контекстом изменений, а не основным содержанием.

— Третья часть — практики менеджмента и корпоративной культуры китайских компаний, их взаимодействие с государством. На мой взгляд, многое из этого можно пробовать применять в российских компаниях, естественно, адаптируя с учетом особенностей корпоративной культуры. Но в культуре тоже много созвучного, и я подробно разбираю культурные аспекты.

Если вас интересуют практики, а не история поездки и теория волн технологического развития, то можно сразу переходить к третьей части. Конечно, рассказывая о поездке в первой части книги и о маркерах перехвата лидерства Китаем, я тоже писал о практиках. Однако, в третьей части изложение более систематично. А если примеры конкретных компаний вас заинтересуют, вы сможете прочитать их потом. Вообще, поскольку достаточно большая часть книги публиковалась в виде отдельных статей, то главы можно читать отдельно, ориентируясь на оглавление.

Об авторе

Вводная часть будет не полной без рассказа про автора книги. Не для того, чтобы похвастаться, а чтобы читатель смог решить, насколько стоит доверять всему написанному. Я полагаю, что в этой книге рассказаны интересные и полезные вещи про менеджмент и культуру китайских компаний, несмотря на очень малое соприкосновение с темой — один короткий визит и полгода работы. Основание для этого — мой опыт работы, о которых я и считаю нужным рассказать.

Я из ИТ, более 30 лет работаю как архитектор, бизнес-аналитик, разработчик, а иногда и руководитель в проектах разработки и внедрения корпоративных и банковских систем. Внедрение новых систем неизбежно сопровождались трансформацией бизнес-процессов организаций, и это дало мне много компетенций в области менеджмента и корпоративной культуры, которая существенно влияет на успех проекта. Тем более, что в середине нулевых в ИТ пришел Agile, который в нашей компании стали активно использовать в проектах, а я сам стал активно участвовать в сообществе AgileRussia: необходимо было сопрягать его методы и культуру с методами классического проектного управления и другими методами регулярного менеджмента, которые обычно применяли компании-заказчики. Результатом стало освоение спиральной динамики и других моделей soft skill.

С 2017 года я, продолжая работать над ИТ-проектами, стал консультантом по применению Agile-методов и других методов самоуправления — бирюзовыми организациям, холакратии, социократией за пределами ИТ, навигатором по миру нового менеджмента цифрового мира. А также приношу в ИТ модели и практики самоуправления, которые появились в других отраслях, рассказываю про спиральную динамику и другие моделям soft skill, необходимые в современном менеджменте. Опыт работы аналитика позволяет вести коммуникацию на понятном языке, приземлять на знакомый материал.

Я активно выступал и писал статьи, большинство из них находится в открытом доступе. На моем сайте http://mtsepkov.org собрано более 300 моих статей и выступлений по разным темам и много других материалов, и это — не считая курсов и лекций, проведенных по заказу. Накопление материала привело к написанию книг, как эффективному способу поделиться опытом. Первая — «Менеджмент цифрового мира» была опубликована в 2022 году на основе серии почти 60 статей, опубликованных в свободном доступе еще в 2020. Я тогда готовил курс по менеджменту цифрового мира, и для него требовалось учебное пособие.

Следующая пара книг — «Инженерная модель личности» и «Самоопределение: что я хочу от жизни и работы» были опубликованы в 2024 — 2025 году, также на основе выступлений и статей. Первая — попытка сборки целостной модели на основе различных моделей soft skill и современных представлений нейрофизиологии. Конечно, хорошо бы было, если бы такую сборку сделали психологи, но они не торопятся. А вторая — способам самоопределения, актуальным в современном мире. Если раньше человек самоопределялся считанное число раз в жизни — при выборе профессии, создании семьи, иногда — при переезде в другую страну, то сейчас в ИТ самоопределение в траектории развитие — почти повседневный вопрос, он встает при выборе очередного проекта, срок которых в современном ИТ — месяцы, а не годы.

Все мои книги и многие выступления представляют собой целостную сборку на основе очень различных моделей, и в таком комплексном взгляде, по отзывам многих читателей и слушателей, заключена их основная ценность. Именно поэтому я публикую эту книгу. С моделью промышленных революций и развития общества Петра Щедровицкого я начал знакомиться довольно давно, еще в 2016 я слушал курс лекций Петра по системам разделения труда, которые являются основой модели. И у меня на сайте есть подробный конспект, наряду с другими материалами. Так что, я полагаю, что вторая часть книги имеет прочный фундамент, которого вы не встретите у других авторов. Сам Петр на момент написания книги придерживается иного взгляда на текущее развитие мира, и я рассматриваю это подробнее.

А знакомство с разными моделями менеджмента от классики до Agile-методов и современного самоуправления, и корпоративных культур, включая мультикультурные модели разных авторов, а также опыт проектов ИТ и консультанта, который требует быстрого погружения в специфику конкретной компании, думаю, позволили мне достаточно глубоко разобраться в менеджменте и культурном коде китайских компаний, не взирая на краткость этого знакомства.

Чем эта книга отличается от других материалов

Насколько я вижу, аналогичные материалы в публичном пространстве отсутствуют. Специалисты по Китаю, в основном, сосредоточены на геополитических вопросах, хотя и затрагивают культуру. Среди них я хочу отметить Николая Вавилова, автора ряда книг, у которого есть очень содержательный каналы в телеграм и на других площадках. Правда в анализе он сфокусирован на группах, объединенных регионом или отраслью, оставляя в стороне анализ идей, на основе которых происходит объединение. Что очень жаль, потому что идеи имеют, как минимум, соразмерное значение.

Еще есть множество статей и выступлений о частном опыте, основанном на взаимодействии с китайскими компаниями. Среди них я бы отметил следующие, ориентированные на ИТ-аудиторию.

— Руслан Карманов. Китайские методологии IT-управления на Teamlead 2024 (видео на rutube, видео на vk, мой конспект). Руслан более много лет работал в IEEE Hong Kong Section и обобщает свой опыт.

— Marcin Sikorski. Этические аспекты общения с китайскими тестировщиками на SQAdays осенью 2019 (видео есть на странице доклада).

— Мира Петрунько из Аурига. Работа с китайскими партнерами: культурные особенности на Saint Teamlead 2023 (видео на rutube, видео на vk).

Но во всех них фокус — на различиях, которые необходимо учитывать, выстраивая коммуникации, а не на полезных практиках. Вообще идея, что у китайских компаний можно чему-то научиться, вызывает отторжение у многих людей. В культуру заложено пренебрежительное отношение: дескать, китайцы умеют только копировать чужое, а не делать свое. Да, китайцы с этого начинали, но уже давно создают собственные высокотехнологичные продукты, а не просто копируют. И система менеджмента в каждой компании своя, а не сделана под копирку с западных образцов — западная система просто не смогла бы работать из-за несовместимости по культуре. У нас советскую культуру специально обесценили, чтобы приносить готовое вместе с культурными шаблонами, а китайцы этого делать не стали, провели синтез, который может оказаться в чем-то ближе к России и на который тоже полезно взглянуть с учетом опыта.

О ссылках. В книге есть много ссылок и для электронной версии они не представляют никакой проблемы: по ним можно просто перейти. А если человек предпочитает читать бумажную книгу, то переход по ссылке просто не сделаешь. Поэтому я создал на своем сайте отдельную страницу со всеми ссылками книги https://mtsepkov.org/CL-ref. Для длинных и русских ссылок я применяю сокращения через cli.li, чтобы они были читаемы.

Не просто читать, а думать о применении

И завершу введение я следующим обращением к читателям. В книге представлена карта местности. Чтобы использовать эту карту, надо представить на ней себя, свершающего путешествие, прикинуть сценарии развития. Эту задачу никто, кроме Вас, выполнить не сможет. А еще это — моя карта. Как и любая карта, она упрощает и искажает реальность. Вполне возможно, вам лучше подойдут другие карты, одна или несколько, на основе которой вы составите свою собственную. Подбор карт и создание своей собственной — тоже личная задача. Не стоит пользоваться чужими картами, потому что все они, включая мою, несут искажения призмой восприятия автора. Помните об этом, работая с ними. Этот тезис хорошо иллюстрирует схема из моих выступлений (и книги) по самоопределению, которой я и завершаю введение.