Китай: дао менеджмента и культурный код будущего лидера мира
- -
- 100%
- +
Автомобиль дешевый, 200 тысяч юаней, 2.5 млн. рублей. И успешный. Леона рассказывала, что один знакомый в феврале, через 20 минут после открытия заявок на SU7, сделал заказ и его номер в очереди был больше двухсот тысяч. Ожидает, что поставка будет в феврале 2026. При этом на в демо-зале представлено десяток цветов, полтора десятка вариант обивок, 6—7 вариантов колес, не считая вариаций самой модели.
Успели, потому что электромобили проще, чем на бензине. И помогло то, что владелец компании был инвестором и входил в совет директоров двух крупных автомобильных компаний: Вей Лай и Сяо Пэн, которые вместе с Ли Сян являются тройкой лидеров (не проверял, так было сказано). Но при этом построен высокоавтоматизированный новый завод чистом поле, автомобиль был спроектирован, была разработана технология прессования под высоким давлением, при проектировании был подбор сплавов для обеспечения прочности и малого веса, нам показывали силовой каркас автомобиля, раскрашенного в разные цвета и там 7 видов сплавов с разным составом.
Ключевые факторы успеха: опыт инвестиций, много вложил, и была команда. Вложили на строительство 10 млрд юаней, это их собственные деньги.
Завод производит 300 тысяч автомобилей в год, каждые 76 секунд — автомобиль. 91% автоматизации, на ключевых процессах, включая контроль качества — 100%. Контроль качества — распознавание ИИ изображений и рентгеновских снимков контроля сварных швов.
По заводу была экскурсия на открытых электробусах, таких же, как используют в больших аэропортах внутри здания. Был рассказ, но выходить было нельзя, и снимать тоже, камеры смартфонов перед поездкой всем заклеили. Мы были в корпусе где идет цикл от отливки и штамповки деталей из металла до сборки высокого уровня готовности. Покраску нам не показали. Литье под давлением 9100 тонн. Каждые 100 секунд — одна заготовка, дальше контроль качества, 5% отбраковки — метал возвращается для следующего использования. Обработка заготовки — 840 сварных соединений, 50 человек, 20 сварочных аппаратов. Но люди не управляют аппаратами непосредственно, они сидят в кабинах управляющих центров, куда идет телеметрия. Вся транспортировка между рабочими центрами идет роботами — они низкие заезжают под тележку, на которой расположены детали, или под полусобранный автомобиль, приподнимают его и едут по назначению. Люди вокруг ходят, что-то отмечают в своих ноутбуках. Непосредственное участие в операциях я видел только на линии, связанной с мягкими материалами для внутренней обивки — что-то они там руками щупали, наверное, тактильные ощущения роботу пока не слишком доступны.
Управление компанией
Слоевая схема компании: в центре — мобильная связь и смартфон, потом слои вокруг — сопутствующие аксессуары. С автомобилями будет аналогичная схема, просто пока она не нарисована. Сейчас они уже уходят от открытия заводов, инвестируют в технологии и развитие, на НИОКР в 2025 выделено 30 млрд юаней, это плюс 25% к 2024 году.
В компании 40 тысяч сотрудников. Три уровня управления: топы — кластеры — отделы — сотрудники. Верхнее деление — телефоны, автомобили и другие направления. На третьем уровне: проектировщики, завод, продажи и так далее.
На местах очень много свободы, им кажется, что это — эффективно. Потому что таким образом результат дойдет до верхов быстрее всего.
Философия управления: верхи не вмешиваются в процесс. Они дают власть, ресурсы, возможности, а дальше вы двигайтесь сами. Но рамки движения — ставят.
Но сама система — гибкая. Некоторое время назад было 2 отдела производства телефонов: Сяоми — очень качественно, а Хуми — на средний и ниже потребительский уровень. Разнесено по сегментам потому что разные фокусы, не смотря на то, что в обоих производство телефонов. Каждый отдел рос сам по себе. Но в 2021 изменилась ситуация из-за санкций, и отделы объединили в один. При этом идея изменений и ситуация была сформирована на 2 уровне (кластер), а потом было принято на на первом.
Нет жесткого плана совещаний. Как только появляется идея, ее сбрасываются в чат. Дальше обсуждают, и готовят решение.
KPI или OKR? Сяоми работает с OKR, потому что выбирают креативность человека, и на быстрые изменения. KPI — для стабильной истории, есть цель, например, 1м в год, ее выполняем.
OKR дают открыть больше возможностей. Например, надо разработать суперский продукт: сделать хит продаж, чтобы достичь того, что мы задумали. Создать продукт, который за короткое время даст большое число продаж. Для этого нужен сам продукт, достаточно низкая стоимость, и надо зайти в рынок.
В OKR есть но нет задачи продать больше количество, есть задача забрать больше пользователей. Идут сверху-вниз и снизу-вверх, и договариваются. И там есть пластичность, ты постоянно в движении.
Сяоми звучит как «нет границ». Фокусировка на ключевых продуктах, но нет границ — все время удивить. Вокруг этого OKR. Фокус, быстрота и совершенствование. Как у Форда, когда он делал свой автомобиль, которым мог обладать каждый.
KPI — это добавочная стоимость к зарплате (премия). А OKR а здесь нет четкого правила, в зависимости от ситуации каждый сам выбирает, для саморазвития. Не руководитель мотивирует. Есть основная зарплата, потом добавочная за OKR. Но она не рассчитывается сколько ты затратил. Там руководитель и команда, они дают добавочные плюсы. А премия — из чистой прибыли. Я бы сказал, что это классика OKR, когда у тебя в OKR лежит средство (супер-продукт), а мотивация построена от финансовых успехов, сделаешь продукт — они будут.
Как появляются новые идеи? На уровне отдела есть человек, который собирает идеи, и есть общий чат, куда идею можно сбросить сразу. Дальше идет проработка, и поднятие в зависимости от масштаба идеи до нужного уровня ответственности.
Штрафы есть, они везде есть. Например, авария случилась, или очень плохой результат по продукту. Есть конечный результат, он важен. Если продукт не пошел — все, кто принимал участие будут задействованы при разборе, с учетом распределения ролей. Можно ли ошибаться — зависит от ошибки, можно получить выговор или штраф, могут сместить, может быть увольнение. Но это — когда процесс уже пошел, есть уверенность. В процессе разработки ты тестируешь, результат проверки может быть отрицательным, но когда ты проверил — должна быть уверенность. Рынок тоже исследуют, но это — параллельная история.
Кейс — Power bank: сделали 22 варианта в ходе разработки, и в итоге получили супер продукт. Если бы изначально не смогли продать, что-то не пошло — значит что-то докрутили. Может, получилось бы не так быстро.
Проектирование конкретного автомобиля было на интуиции, и там реально перевыполнили план, должны были 70к.
SenseTime
Миссия SenseTime: пусть ИИ возглавит наш прогресс. В 2014 начали работать с распознаванием лиц, cделали модель до 97.53% распознавания с первой попытки. Сейчас это выросло в проекты мониторинга и управления городской средой, включая работу с чрезвычайными ситуациями разного характера в реальном времени на цифровом двойнике города, проектах распознавания движения человека и его эмоций и множество других проектов. Часть экскурсии мы ходили по выставке компании, где все это было представлено, и можно было взаимодействовать с экспонатами, слушать рассказ и спрашивать. Это интересно, но записей остается мало.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
Примечания
1
Здесь и далее: инстаграм (instagram) принадлежит компании Мета, признанной экстремисткой и запрещенной на территории РФ 22.03.2022 решением по делу 02—2473/2022 Тверского суда города Москвы за политику и практику модерации контента.