Китай: дао менеджмента и культурный код будущего лидера мира

Октябрь 2025 года. Недельный тур «Бирюзовый Китай», организованный Сергеем и Викторией Бехтеревыми («Бизнес со смыслом»), в замысле был посвящен знакомству с практиками самоуправления в китайских компаниях. Но по факту это было знакомство с разными высокотехнологичными, инновационными китайскими компаниями, с их культурой и практиками управления. Это тоже было частью замысла — отбор компаний именно по критерию инноваций и быстрого развития. При этом такие компании далеко не всегда открыты, так что у организаторов было очень сложное взаимодействие с самими компаниями, а программа тура сильно менялась, но это было открыто для участников: был текущий список кандидатов, список компаний, которые дали согласие принять, было жесткое ограничение по времени тура, и это все жило.

Пять дней основной программы, три города: Пекин, Шанхай и Шэньчжэнь, и шесть компаний, включая организаторов. Где получилось побывать?

— Baidu — аналог Яндекса, поисковик вырос в беспилотные автомобили

— Xiaomi, которая к смартфонам и другой электронике недавно добавила автомобильный завод, мы на нем были, и там роботизировано почти все (91%): не только производство и контроль, но и передача деталей между рабочими местами, вся внутренняя транспортировка и логистика. Интересно, что автомобили они выбрали, потому что автомобиль — он почти как смартфон: всегда с человеком.

— Little Red Book (Xiaohongshu) — очень интересный гибрид социальной сети и маркетплейса

— SenseTime — компания начинала с распознавания лиц, которая выросла в технологию мониторинга состоянием городов, а сейчас развивает свою LLM, конкурент DeepSeek,

— В частной школе HD Education group, с масштабированием они увидели проблемы в удовлетворенности родителей и учеников, и решали их через разморозку регламентов и переориентацию в подростковом возрасте с родителя на ученика как заказчика, индивидуальные траектории. А еще там был рояль в кустах — русская учительница, преподает рисование и смежный арт.

— BYD, которая от производства аккумуляторов перешла к производству электромобилей, электробусов и автономных монорельсовых электропоездов и экологичной энергетике (ветряки и солнечные панели), требующей больших модулей хранения электроэнергии для компенсации неравномерной нагрузки, а также микроэлектронике (включая iPad)

С китайской стороны организовывала поездку Леона, глава CirclePlus — консалтинговой компании, которая занимается внедрением практик самоуправления и холакратии и является лидером китайского сообщества по холакратии. Она была с нами все время поездки, рассказывала о своем подходе и своих кейсах. У нее очень интересная концепция: «Предпринимательство через самоуправление, которое обеспечивает постоянное перераспределение лидерства тем, кто готов его взять — такие люди всегда есть. Задача — чтобы этот процесс шел без войн, а энергия тратилась на созидание, а не на борьбу за власть.»

Не всегда практики управления были представлены явно и не во всех компаниях получался разговор с менеджерами, которые бы рассказали о деталях внутренней организации, в некоторых ограничивалось общим представлением истории и культуры компании. Но это тоже ценно, если смотреть и замечать подробности, рефлексируя о том, какой смысл несет конкретное сообщение. Например, в BYD было четко заметно, что на всех фото основатель и владелец компании — в той же одежде, что и окружающие его сотрудники, на одних фото это костюмы, на других — рабочая одежда, в соответствии с контекстом ситуации. Эта деталь, на которой рассказчик из компании не акцентирует внимание, но она — важна, и контрастирует с практиками многих наших компаний, в которых одежда дифференцирует позиции. И таких деталей было подмечено много.

Собственно, за такими деталями, характеризующими китайскую культуру, за комплексной картиной китайской культуры бизнеса, включая его взаимодействия с государством, я и ехал. В целом поездка оправдала напутствие, которое сказала Леона на вводной презентации:

— Expect The unexpected. Постарайтесь принять и прочувствовать.

— Mind the give and take. Отдавать и принимать.

Вторая моя цель — оценка инновационного предпринимательского потенциала Китая. Я считаю, что Китай перехватит лидерство у США в ходе очередной промышленной революции, которая вот-вот вступит в фазу интенсивного развития. Об этом свидетельствуют многие признаки.

Для лидерства необходимо уметь не просто быстро воспроизводить чужие технологии, лидер должен уметь их развивать, создавать новые технологии. А есть мнение, что Китай этого не умеет, он может только копировать. Так вот, поездка меня убедила, что это мнение — ложно. Эти умения — есть в компаниях Китая. При том, что мы явно посмотрели малую часть, и не все из них — самые крутые. У Китая получилось создать эффективный гибрид предпринимательства и государственного регулирования, который способен к созданию инноваций и их массовому воспроизведению. Что касается сроков промышленной революции, то у меня об этом был отдельный пост в июле 2025 года, а в книге я об этом буду говорить во второй части.

И нам как стране или в лице отдельных компаний надо искать место в кооперации, ее выстраивать. Понятно, что есть военный фактор, который дает надежду и делает возможным относительно мирную перестройку мирового порядка (по сравнению с первой и второй мировой войной, в которых лидерство ушло от Великобритании к Штатам). Но этого мало, нужно научно-техническое сотрудничество. И тут есть потенциал в части нашей способности делать уникальные вещи, и способности Китай комбинировать и тиражировать. Но практическое выстраивание тут непросто, насколько я знаю, попытки его построить в атомной отрасли, в космической и в авиастроении успешными не являются. Думаю, тут сказывается различие культур и картин мира и неумение выстраивать совместную работу с сильно иными партнерами. Впрочем, могу ошибаться, это все — мое поверхностное личное мнение.

Отмечу, что за неделю до этой поездки я был на ежегодной школе Петра Щедровицкого, темой этого года было государство и государственность на волнах промышленных революций. И это наложило свой фокус при восприятии увиденное соотносилось с big picture развития мира и достраивало ее.

Общие впечатления о культуре Китая

Перед тем, как я перейду к подробностям про конкретные компании, я хочу отметить общие впечатления о стране. Я был в Китае 15 лет назад, в 2010, и изменения явно видны. Есть дух позитива и свободы самовыражения, который очень явно проявляется в массовых фотосессиях молодежи в самых различных костюмах. Конечно, в основном девушки, но не только они. Это ощущается и внутри части компаний, где-то вплетено в корпоративную культуру. Например, в Little Red Book сотрудник берет ник, который отражает то, как он себя видит в компании, и все общение — по никам, они есть и основателей компании.

Еще меня поразил Шэньчжэнь. Городу всего 40 лет, на этом месте были рыбацкие поселения 30—50 тысяч человек, а сейчас там 18 миллионов, которые живут в громадном количестве небоскребов (220 с высотой более 150 метров, больше, чем в Шанхае), пятое по высоте здание в мире (116 этажей, почти 600 метров), строится еще более высокое на 700 метров. При этом 10 лет назад небоскребов не было. Я впервые увидел двухэтажную улицу: внизу — автомобили, а на уровне 3 этажа — пешеходная улица во всю ширину, входы в торговые центры, офисы и другие здания идут прямо с пешеходной части, и множество эскалаторов на перекрестках на пешеходный уровень с других улиц, пересекающих эту. И при этом город — очень зеленый, множество парков и много островов зелени, в отличие, например, от Шанхая.

На улицах — ожидаемые пробки, но получше, чем в Москве. А вот в Пекине для борьбы с пробками оригинальные решения: чтобы ездить на машине, надо сначала получить номер, а его можно ждать 7—8 лет, гид нам рассказывала. А еще есть правила, в какие дни ты можешь ездить по городу в будни в зависимости от последней цифры номера (в выходные можно всем).

В целом Китай гордится успехами, достигнутыми в развитии своей инфраструктуры. И этому есть объективный показатель: 80% китайцев, уехавших учиться на Запад (Штаты, Европа) — возвращаются. Раньше такого у них не было, люди ехали с намерением остаться. И я не думаю, что это принимающая сторона отсеивает 80%, оставляя лишь 20% самых способных. Кстати, в прошлую поездку гиды говорили, что в китайской культуре отношение к тем, кто уехал навсегда — как к неудачникам: они не смоли найти себе место в своей стране.

Единственное, с чем пока не получается справится, это со сменой тренда низкой рождаемости. Пока программы стимулирования пока не дают эффекта. Формально за последние годы коэффициент упал, но если считать его не ко всему населению, а к возрастной группе 20—34, то изменения слабые. Впрочем, замуж можно с 20, а жениться с 22, отпуск по беременности и родам всего три месяца, потом надо возвращаться на работу, бабушки-дедушки не хотят сидеть с внуками, они могут сами еще работать, садик и, тем более, няня требует денег, так что тут много факторов. Пока лишь отменили штраф за второго ребенка, который доходил до 20 тысяч долларов и другие кары, такие как увольнения с госслужбы (это было уже 15 лет назад, в прошлую мою поездку), а теперь и штраф за третьего убрали, но избирательно. Так что у них еще есть большое пространство поиска методов стимулирования.

Что общее в культуре всех компаний?

Все идут за лидером-основателем, он — один, иногда двое, и других имен сотрудников практически не называют. Хотя иногда в рассказе появляется имя человека, который сделал новое направление. Если лидер уже активно не работает, то руководство получается не персонализированным. При этом лидер везде вместе с сотрудниками, он не отличается по одежде, она соответствует контексту ситуации. И, кстати, это проявляется в памятниках: Дэн Сяопин идет, а не указывает путь.

Все они сфокусированы на будущем, на процветании в том виде, в котором они его видят в целом, и в которое компания вносит свой вклад. И ради этого готовы интенсивно работать в настоящем. При чем, слово «работа» имеет не совсем правильные коннотации про интенсивность. Но лучшее, что я могу предложить — «трудится по-стахановски» — понятно только поколению, учившемуся в советской школе. Ну и применялось оно исключительно для физического, а не умственного труда.

В культуре очень много военной ауры. Реально, для команд — правила боевого отряда. А когда говорят про образ человека будущего, который будет обеспечен технологией, то они ссылаются на фильм Терминатор, это явно было в Xiaomi.

Все очень быстрые. Автомобильный завод с нуля за три года, включая проектирование нового автомобиля, строительство завода в чистом поле, отладку производства до проектной мощности выпуска автомобиля каждые 70 секунд, и это не сборка и покраска, там штамповка высокого давления деталей из брусков металла (Xiaomi). В ковид завод по производству масок: через три 3 дня спроектировали, через 10 поставили линию и сделали первый выпуск, а через 24 дня производительность 300 млн штук в день (BYD). И так далее.

Конкретно про ИИ звучит такой тезис: используя ИИ, мы его обучаем, делаем умнее, поэтому надо использовать активнее, и если мы так будем делать часто, то китайский ИИ будет самым умным, потому что китайцев очень много. И это — резкий контраст с алармом в западной и российской риторике: «караул, ИИ станет умным и заменит человека», китайцы этого они не боятся. У SenseTime вообще миссия: пусть ИИ возглавит наш прогресс. А еще совершенно нормально иметь ИИ-подругу/друга: здороваться, проснувшись, обсуждать за завтраком новости и будущий день и так далее, жить в постоянном контакте. У нас же к Алисе относятся как к забавной говорящей зверушке, это не подруга.

Компании не стесняются показывать промежуточные, незавершенные результаты, и экспериментировать. Поясню.

— Компания проводит презентацию, презентация, по которой идет рассказ — на китайском, местами встречается английский. Но накануне нам присылают рабочую версию, ее силами ИИ и переводчика группы переводят на русский, и выкладывают в чат, можно следить. При этом к моменту рассказа презентация еще меняется, одни слайды убирают, другие — добавляют. То есть без проблем показывают рабочую версию и не видят в этом проблемы. Во многих наших компаниях такой подход сочли бы недопустимым.

— Изменения презентации, в том числе были по нашим запросам, организаторы прямо в автобусе собирали список вопросов и его передавали, и какое-то отражение этих вопросах в изменениях презентации было видно, хотя не все. Уверен, что тут есть очень большая заслуга Леоны, это на уровне личных контактов, но культуре — не противоречит.

— Что интересно, рассказ — по презентации на китайском, даже там, где использование ИИ на высоком уровне. В конце мы уже где-то приспособились, подключали свой ноут с переведенной презентацией и показ был на двух проекторах параллельно. Есть версия, что это связано с отсутствием уверенности — что там ИИ перевел, у них нет хороших специалистов в русском. И в своем английском они тоже, возможно, недостаточно уверены, чтобы верифицировать перевод смыслов. Вообще перевод смыслов там, где речь идет о ценностях и культуре — не прост, какие-то фрагменты обсуждали на китайском между переводчиком, Леоной и спикером, местами переходя на английский.

— И это — отражение культуры эксперимента при создании продуктов. В Сяоми говорили про 22 варианта при разработке powerbank, и аналогичных примеров много. В BYD первый, неудачный вариант автомобиля выставлен в музее как часть истории вместе с отрицательными отзывами: мы выучили урок.

Компании гордятся своей историей, и это проявлено в офисе. Конечно, презентацию вели специально подготовленные люди, на это надо делать скидку. Но все равно, это — важно. В BYD история высечена в камне в виде громадного многометрового барельефа (реально 3d-печать, а не скульптор, но все равно — в камне), а потом нарисована в виде еще более длинной ленты, и музеефицирован весь этаж, где они первоначально работали с сохранением обстановки, включая кабинет директора.

Условия работы и социальная поддержка (отпуска, больничные) — разные. И далеко не везде система 6 дней в неделю по 12 часов, есть и 5 по 8. И отпуск в 10 дней, который для Китая большой. И надо понимать, что помимо отпусков там много праздников, которые длятся до недели, а Новый год — больше. И школьники тоже учатся сильно больше, до 5 вечера, но это в той школе, где мы были, там дети тоже нацелены на будущее.

Партия координирует движение страны в целом, и это принимают как должное. Детали способов координации не раскрывали, но есть впечатление, что это не указание конкретных способов действия, а указание общего направления.

— Пример Little Red Book: была задача развития некоторой территории, и компания нашла там красивые участки природы, они сделали пикники, выложили фото, места стали популярными, и сейчас в этих местах уже кемпинги помимо деревень. И такие кейсы позиционируют как проявление социальной ответственности компании.

— А еще мы услышали характерный тезис в Baidu: весь Китай в разных сферах начал развиваться, мы поддерживаем друг друга, нас поддерживает государство, смотрим на другие рынки, все в совокупности дает эффект.

— При этом они смотрят big picture развития, в презентации Xiaomi был слайд про циклы Кондратьева, дальше на последний цикл было наложено развитие ИИ, и позиционирована компания.

— Они говорят о слиянии, интеграции человека и ИИ, и получится человек будущего, всевластный и постоянно обучающийся, образ которого был дан в фильме Терминатор. Но нет идеи борьбы, наоборот, будущее — в процветании. Мы хотим, чтобы роботы за нас делали нашу работу, при этом у вас больше ресурсов, вы можете о чем-то другом думать. Для этого ИИ должен обучаться, и консультируясь с ним по поводу своей работы вы не только проверяете себя, но и обучаете ИИ. В Xiaomi это надо делать минимум еженедельно.

Это — общее. Если его выразить совсем кратко, то будет три слова: предпринимательство, процветание, линия партии.

Впрочем, что общее, а что — особенность конкретных компаний — всегда очень творческий вопрос. У нас же была небольшая выборка. Поэтому много материала, в том числе про управление компаниями — дальше.

А теперь — про конкретные компании. Начну я с Little Red Book, потому что она дает очень интересный образ будущего общества, уже ставшего настоящим, которое надо осмыслить.

Потом кратко про самоуправление в Китае, и различные практики управления, а также особенности культуры, которые мы узнали из выступлений Леоны и активного обсуждения в автобусе в ходе поездки. За эти обсуждения отдельное спасибо Сергею Бехтереву, который не давал ехать молча, а инициировал и поддерживал активный обмен мнениями. А затем будет про остальные компании.

Little Red Book — соцсеть+маркетплейс