Китай: дао менеджмента и культурный код будущего лидера мира

Об устройстве компании

Компания молодая, и основатели тоже: генеральный директор 1986 года рождения, а финансовый — 1985, основная масса сотрудников — моложе 30. Все на равных, общение по никам, который сотрудник себе выбирает, приходя в компанию вместо имени, и который далее используется я во всех коммуникациях. Ник должен отражать место/предназначение в компании, как сам сотрудник его видит, ты задаешь свой путь в компании. У рассказчицы японский персонаж-дракон, у CFO — mulan из мультика по китайской мифологии. А офис разбит на зоны с названиями «аэропорт», «апельсин» и так далее.

Условия работы очень хорошие по китайским меркам: зарплаты (500 тысяч — 2 млн. юаней в год, умножайте на 12, переводя в рубли), отпуска (10 дней в год, больничные, материнство), страховка, питание в офисе, фитнес и медцентр в офисе, субсидия за аренду жилья (но небольшая, 2 тысяч в месяц), служебное такси, компенсация за отношения на расстоянии (если муж в Пекине, а жена в Шанхае, то плюс 3 тысячи), развлечения (день питомцев, визит знаменитостей, клубы по интересам, ярмарки), другие социальные блага (все записано с голоса).

Поэтому — большой конкурс кандидатов, и большой отсев. За год компания обновляется на 50—60%, средний срок работы — 1 год, но после года работы отсев уменьшается. Что интересно: хорошие условия работы часто рассматривают как способ платить меньше, а здесь это обеспечивает возможность расширить воронку отбора талантливых сотрудников. Набор людей открыт 20 дней в октябре, нового сотрудника обучают месяц.

Ведущая презентацию работает в компании 2 года и по их меркам это — долго. Основная работа — взаимодействие с бизнесом для получения рекламы и продвижения.

Ценности компании для сотрудников, показывающие, что компания от них ждет.

— Стремится к самосовершенствованию

— Близость к пользователю

— Практичность, в ней оценка результата и kpi

— Открытость

— Ответственность

У сотрудника нет задачи, которую надо выполнить, инициатива у них в руках. При этом быстрый темп и постоянные изменения.

В год 2 раза KPI и OKR, Strategy — Objectives — Action. Очень много обсуждений на всех уровнях. И OKR + KPI в соответствии с Action. KPI предлагают сотрудники, руководство принимает, и оно же в конце оценивает. Три уровня управления: наверху топы (CEO, CFO, CHO (HRD) и другие), первый уровень 50 человек, второй — 1000 человек.

Оценка A-B-C-D, и у кого оценка D — на выход. Нет задачи обязательно получить A, это каждый решает сам, но важно не получить D.

Подход создайте боевой отряд и начните войну, чтобы переломить события и четыре правила:.

— Нет лидеров, все на равных и общение по никам

— На все есть ответ — своевременная обратная связь

— Не боюсь проблем с обратной связью, не боюсь глупых проблем

— Открыто и активно делюсь информацией.

Little Red Book — будущее?

Компания произвела большое впечатление, и я практически сразу опубликовал пост в группе поездки, его немного обсудили. Вот он. Он специально резкий, но не слишком. Подумайте о том, что там написано.

— То, что мы увидели — и есть реальная интегральность и целостность для людей. Человек хочет три вещи: шопинг, самовыражение и развлечение и Little Red Book дает их вместе:: ты можешь самовыражаться в шопинге, делиться этим с другими и развлекаться, смотря чужой контент.

— Платформа уникальна тем, что объединяет не две позиции, как маркетплейсы и яндекс-такси, а четыре: продавцы, покупатели, создатели контента и его потребителей, и сделана синергия с комплексной монетизацией.

— Для сотрудников тоже есть целостность: человек хочет наносить пользу, и иметь хорошие условия работы, оплату и плюшки. И он имеет возможность наносить пользу 12 часов в сутки в хороших условиях. Но компания отбирает тех, кто может наносить больше пользы — поэтому такая воронка персонала, 50% отсеиваются, их место займут другие.

— Воронка отбора персонала — нормальна для профицитного рынка персонала, а он у них очень профицитный: сильный бренд и хорошие условия.

Гарретт Джонсон рассказывает про будущее, где у каждого будет ИИ-помощник, который будет рекомендовать ему подходящие товары и это убьет нынешнюю индустрию рекламы (смотри об этом мой отчет ПИР-2025). А Little Red Book показал иное будущее, основанное на том, что люди хотят смотреть контент, включая рекламу, если она персонализирована и исходит от конкретных людей. И ИИ-помощник персонализировано рекомендует такой контент, а потом люди покупают рекомендованное.

И да, будущее человекоцентрично, сконцентрировано вокруг человека. Просто этот человек — Терминатор, который 12 часов работает в компании, которую он выбрал, на ее цели, а у компании, наряду с «профильной деятельностью», например, созданию брендов, есть важная задача по поддержке линии партии, например, в развитии территорий. Да и создание местных брендов, думаю, укладывается в эту линию — отказ от следования западным.

Отклик: Надо уходить от глагола «работает». Этот глагол никак не бьется с теми абстракциями, которые созданы вокруг этого «Терминатора». Он находится в какой-то среде, которую очень умело проектируют и постоянно развивают те лидеры, которые в «высшей лиге» миллиардных компаний чего-то, безусловно, достигли беспрецедентного.

Если бы он просто работал, то ничего бы у них не получилось. А он (этот терминатор) именно, попав в среду лучших в мире, пытается в ней прорасти. И да, у многих не получается, но это шанс. Шанс на «высшую лигу», где вокруг тебя 1.5 миллиарда конкурентов.

Мой ответ: У слова «работа» много смыслов, но я не знаю лучшего. Из советского прошлого есть «работать/трудиться по-стахановски», только тогда это был физический труд, а тут — умственные, творческий.

И вот конкуренцию/competition надо посмотреть, как это в китайской/восточной культуре. На западе это «стать первым», а тут точно не надо попадать в D, а вот остальное может рассматриваться как справедливое место. Да и D просто означает, что твоё место — в другой компании…

И ещё важный вопрос, насколько эта среда проектируется, а насколько — складывается естественным образом? Ведь каждая компания идёт своим путем, координация относительно слаба.

Ответ. Я не думаю, что названия «аэропорт», «апельсин» и прочие артефакты офиса появляются стихийно. Ровно, как и ключевой конкурентное преимущество «малюсенькой красной книжечки». Я убежден, что там обязательность вдохновители, благодаря которым существует их девиз «inspire lives». Ну это про почувствовать. Я пытался об этом сказать, а если «по понятиям», то, наверное, можно обсуждать термин «проектировать».

Моя реплика. Вот с этим я согласен. Обычно Ценностное предложение понимаем как возможность купить. А Ценностное предложение Little Red Book — возможность монетизировать свои уникальные умения. И это — очень по-бирюзовому.

CirclePlus и Леона

Леона — основатель консалтинговой компании CirclePlus, которая ведет консалтинг по самоуправлению и холакратии. Миссия — помогать процветанию бизнеса, помогать создавать новые направления и инновации, развивать предпринимательство через самоуправление и инициативы, размораживать регламентированные структуры. И еще — помочь интенсивно работать, и при этом не выгорать,.

Леона — ее английское имя (Leona), китайское — Liu. Раньше работала в Baidu.

Миссия — основная движущая сила компании. Когда ты расширяешь границы/даешь больше свободы, к тебе приходит больше. Но необходимы лидеры-предприниматели, поэтому изменения идут фрагментарно, в тех местах, где появляются лидеры, и этими появлениями тоже надо управлять.

Потенциал лидерства — всегда есть: Сесиль Грин, автор фреймворка Collab, говорит, что власть — базовая потребность. Поэтому задача — организовать постоянное перераспределение власти тем, кто готов взять и в том объеме, в котором он это готов сделать. И чтобы этот процесс шел без войн, а в духе сотрудничества, чтобы энергия шла на созидание, а не на постоянную войну.

Тактические встречи — легко используются. Управленческие сложнее, потому что надо больше рефлексии. Есть встреча heart meeting — можно высказать все, что на сердце.

Для единого пространства у нее собственный софт — Flash me. И там есть раздел, где можно выбрать сотрудника и дать совет, если негатив, или похвалить, если позитив.

Самоуправление, холакратия эффективна для команд от 10—15 человек до 150, дальше нужны сложные гибридные структуры.

Джеймс Прист, автор социократии, приезжал в Китай, они знакомы. Но нет практики в Китае, очень сложно, поэтому не прижилась.

Что такое стратегия определяет заказчик стратсессии, это понимают по-разному. Я тут замечу, что это — очень верно, Минцберг в своем Стратегическом сафари выделил 10 признанных школ стратегирования. Есть общие вопросы: где мы сейчас и куда движемся. Стратегическая сессия — место синхронизации, лидер может пообщаться, увидеть что на земле. В коммерческих компаниях проводят раз в полгода или чаще, в государственных — реже, ориентируются на 5-летние планы государства.

Сейчас развиваются человекоориентированные конструкты: счастливые сотрудники делают счастливыми клиента. Тренд самоуправления идёт медленно, в Китае тоже, основное — оранжевое предпринимательство. Пик был в 2016—2017 году, и по миру тоже. Клиенты приходят с вопросом про самоуправление, с вопросом про успешные кейсы — ищут аналоги для своих проблем.

Поколения — меняются: 20 лет назад люди были включённым, хотели работать, хотели переехать в большие города. Сейчас — нет, деньги перестали быть главным, нет стремления заработать, хотят жить в гармонии. Мне тут по ассоциации вспомнились пьесы Островского: там хорошо показан конфликты, между отцом, который сам себя сделал за счет интенсивной работы, и сыном, который умеет просто тратить деньги. Правда, у Островского стремления к гармонии мало, дети просто прожигают деньги. Так что мир — меняется.

У Леоны — собственный Thrived Evolutionary Organization Fundamental Framework. Структура — на квадрантах Уилбера: Me, We (внутри), Us (мы для общества), All-of-us (общество в целом). Но наполнение инструментами — свое, и происхождение от структуры от Уилбера не афишируется. Схема нарисована не квадрантами, а вытянута линейно в 4 колонки, и разрезана на слои.

Слои, снизу-вверх:

— Belief (внутренние ценности) — база, если идем в одном направлении — достигнем результата. Человек как ресурс и человек как цель. Смещается фокус с восприятия, кто такой человек. Говорят, что главная цель — заработать денег. Но почему такая цель? Это не самоцель, должны быть мечты и миссии. Org machine and ego-driven; resourcefull human, organization as organic, eco driven.

— Building blocks: Self-management → Agile and autonomy team (собрать команду) → purpose resonance (синхронизация цели) organisation → open and all-win ecology (общее пространство). Собрать команду. Цель — что двигает, какая мотивация.

— Principle: self-evolution, safety space, decenralization organization, open and transparancy

— Stepping store: practical model and success story, tools and Q&A

Но фреймворк — структурирование карты, а не схема процесса, процесс выстраивается от ситуации.

Есть три основных фазы:

— Гибкость и открытость, Agile и Dynamics

— Повышение эффективности руководящей команды, Autonomous (расширение прав и возможностей) и Energized

— Создание высокопроизводительной командной культуры, Ecological и Open

Общее направление: работа в одной команде, непрерывное улучшение производительности чтобы поддерживать жизненную силу организаций, и есть 10 принципов. Когда компании работают по старой схеме — она двигает в этом направлении. Есть уже довольно гибкие, но не хватает энергии или ресурсов и думают как организовать.

Семь шагов: брать пульс (где мы) → запуск (скоуп проекта) → рыхление грунта → платформа (обмен опытом, консультации, flash me (/me) → строительство (компания/группа, которая это строит) → дизайн (дизайн-проект: строители+HR) → испытания (пилотная версия). Эффект, который должны получить: организация быстро реагирует на изменения, быстрые коммуникации и обратная связь между сотрудниками.

В процессе происходят не просто организационные изменения, происходит смена мировоззрения, и это — самое важное, что мы делаем. Multiple roles, purpose-driven. Разрушение иерархии. Value by reputation/token/community — выявляют ценность каждого человека и интегрируют в будущую систему.

Факторы успеха самоуправления (и холакратии). 1. Лидер готов отпустить контроль 2. Сотрудники хотят и могут делать 3. Принцип треугольника при принятии решений: не надо собирать многих (тут не успели выяснить детали).

Компартия поддерживает миссии, инициативы и мы видим, как Китай растёт. И они много делают, чтобы люди хотели здесь жить. Через 30 лет — политическая система не изменится. В личности что-то может измениться.

Baidu

Baidu — китайский поисковик, который вырос в бесплотные автомобили и оказывает сервис Apollo Go (YandexTaxi) в нескольких городах Китая. За последние 6 месяцев — только беспилотники дали 14м заказов, они становятся частью повседневной жизни. Самый большой опыт в Ухани — 3000 кв. км территории и всего 9м заказов, беспилотные такси на 17—40% дешевле, чем с водителем. В Пекине беспилотники тоже работают, но доступны не на всей территории. А еще сотни роботакси выполняют коммерческие доставки без пассажира, проехали 2м км. И половина населения согласны ездить в роботакси.

Этапы развития: от RT1 в 2013 к RT6: 2013—2015 безопасность и проект внедорожных автомобилей, 2017—2021 — цена автомобиля и эффективность: в 2017 Apollo Go, в 2019 первый номер на беспилотник, в 2024 — умный и комфортабельный RT6. Автомобиль — дешевый, 250 тысяч юаней (3 миллиона рублей).

Девиз Baidu — упрощаем сложность через инновационные технологии и делаем безопасные и удобные транспортные системы. B тема ИИ тоже развивается, у них сделан сервис GenFlow — многозадачный ИИ-агент.

Была экскурсия с краткой историей компании, поездка на беспилотниках по территории вокруг офиса, вокруг здания, при том, что там ходят пешеходы и ездят обычные автомобили. Затем — ответы на вопросы от одного из руководителей технического отдела в компании. Это была наше первая компания, поэтому узнали фрагментарно. На следующий день в Xiaomi вопросы задавали более систематично.

Дальше — тезисы ответов, которые я успевал записывать.

— Мотивация и kpi инженеров? Раньше делали, а сейчас ушли от этого, потому что быстро развиваются, и тогда акцент идет на основных разработках, а в процессе небольшие шаги.

— В технологическом плане они могут сделать все, а куда именно идти — смотрят от потребителями.

— Какие управленческие инструмент используют? Его мнение — все очень свободно в компании, нет ограничений или рамок. Но все это построено на конкретном человеке, который прикреплен к задаче или теме, и команда работает на один проект. Лидер принимает решение с кем работает, распределение ресурсов и приоритеты. Остальное — эксперты. Риски не сильно просчитываются, фокус на возможностях.

— Применяется ли ИИ в управлении Байду? Есть помощники-агенты и к ним обращаются. У него один мультиагент, и есть ощущение, что стало на 30% производительнее.

— Иностранные сотрудники в Baidu есть.

— В 2016 была полная иерархия, 60 человек наверху, пошли выводить автономные департаменты. Средние и малые подразделения сами выстраивают стратегию.

— Что такое корпоративная культура? И какая она в Байду? Главное — чтобы внутренний настрой совпадал с тем, что внешнее. Должно быть комфортно и любить то, что делают. Культура вдохновляет/подталкивает их к росту, можно переходить на другие уровни и если захочешь — будешь делать стремительно.

— Работа с 10 до 18, но каждый отдел работает по-своему и строгих часов присутствия нет.

Благодаря чему Байду быстро растет? Вопрос многослойный.

— Весь Китай в разных сферах начал развиваться, поддерживаем друг друга, поддерживает государство, смотрим на другие рынки, все в совокупности дает эффект. Куда ведет государство — туда мы и идем. Можем внедрять инструменты самоуправления — мы уверены.

— Очень большой процент прибыли вкладывали в НИОКР. И есть политика: ищем лучших.

— Лучших искать или выращивать? Они плотно работают с университетами, отбирают, берут на практики. И через HR привлекают опытных сотрудников.

— Есть Talent board, Talent meeting, там отвечают за развитие сотрудников. Сотрудникам нельзя останавливаться развивайся или уходи — для инженеров.

Основатель и CEO Baidu — Робин Ли, Леона о нем рассказывала, она раньше работала в Baidu. Он интроверт, про него мало говорят и сам он не любит активно говорить, у него внутри — тишина. Но при этом он не пресекает кипиш вокруг, а наоборот, слушает, и когда ходит по коридорам и слышит ценное — останавливается, включается. В одном из проектов у нее было с ним интервью — он сел не посередине, а с краю. И её попросили: если не захочет говорить — не спрашивайте. Но ей удалось разговорить, это было одно из самых длинных интервью. Корпоративную культуру формирует лидер, и Робин очень сильно на нее влияет.

Xiaomi