КАМ в продуктовом ритейле: стратегия, партнерство, рост
- -
- 100%
- +
Уровень четвертый. Технический
Кто это. Товаровед, он же мерчандайзер или заведующий складом.
Приоритет для вас. Средний для закрепления результата.
Ваше действие. Личный визит в магазин. Упростить ему жизнь. Учить продавцов. Товаровед не в офисе, он на точке. Если вы сидите в офисе и звоните ему, вы для него просто бумажка. Приезжайте в магазин, покажите образцы, спросите, что неудобно с вашим товаром. Проведите короткое обучение для продавцов. Если товаровед видит, что вы облегчаете его работу, он становится вашим союзником на месте.
Уровень пятый. Финансовый
Кто это. Бухгалтер.
Приоритет для вас. Низкий, для текущей работы.
Ваше действие. Отправить документы без ошибок. Уважать его время. Бухгалтер не принимает решений о закупках, но он может задержать оплату, если в документах будет ошибка. Одна опечатка в ИНН, и ваш платеж зависнет на две недели. Поэтому ваша задача сделать документы идеальными. И не тратьте время бухгалтера на лишние разговоры. Он ценит точность и скорость.
Уровень шестой. Креативный
Кто это. Маркетолог или руководитель отдела маркетинга.
Приоритет для вас. Низкий, для промо-активностей.
Ваше действие. Предложить совместную акцию. Дать креатив. Маркетолог отвечает за рекламу, акции и продвижение. Он хочет интересные идеи, которые привлекут покупателей в магазин. Если вы предложите ему совместную дегустацию, конкурс или необычную акцию, он станет вашим союзником. Он может помочь вам получить лучшее место на полке или участие в рекламной рассылке сети. Но не тратьте на него время на начальном этапе переговоров. Сначала пройдите через закупщика и коммерческого директора.
Как использовать эту матрицу на практике
Первое. Определите, кто является главным лицом, принимающим решение, в вашей конкретной сделке. В региональной сети это часто собственник или коммерческий директор. В федеральной сети это категорийный менеджер и коммерческий директор. В несетевом магазине это владелец, он же продавец.
Второе. Сосредоточьте восемьдесят процентов своих усилий на тех, у кого высокий приоритет. Не тратьте время на бухгалтера или маркетолога, пока вы не получили согласие от коммерческого директора.
Третье. Для каждого уровня подготовьте разные аргументы. С собственником говорите о прибыли и стратегии. С коммерческим директором о маржинальности и расчетах. С закупщиком о простоте и безопасности. С товароведом об удобстве и качестве.
Четвертое. Если вы не можете добраться до нужного уровня, попросите закупщика помочь вам. Скажите: «Я подготовил расчеты для вашего коммерческого директора. Может быть, вы покажете ему их на ближайшем совещании? Я помогу вам аргументировать это предложение, чтобы вы выглядели героем перед руководством». Закупщик оценит, что вы думаете о его карьере, и поможет вам.
Краткая памятка
Первое. Собственник и коммерческий директор высокий приоритет. Тратьте на них основное время.
Второе. Закупщик и товаровед средний приоритет. Работайте с ними, но не тратьте все силы.
Третье. Бухгалтер и маркетолог низкий приоритет. Занимайтесь ими после получения основных согласований.
Четвертое. Для каждого уровня готовьте разные аргументы и документы.
Золотое правило
Никогда не обходите закупщика, чтобы попасть к коммерческому директору. Это путь к увольнению. Закупщик — ваш первый контакт. Пройдите через него, завоюйте его доверие, и он откроет вам доступ к вышестоящим лицам.
Но если закупщик тормозит и не принимает решение неделями — вы имеете право обратиться к коммерческому директору. Скажите: «Я общаюсь с Алексеем, но не могу получить ответ. Я подготовил коммерческое предложение, которое выгодно для вас. Могу я показать его вам лично?» Это этичный способ подняться на уровень выше.
Практический чек-лист для встречи с каждым типом ЛПР
Распечатайте этот чек-лист и проверяйте себя перед каждой встречей.
Встреча с СОБСТВЕННИКОМ:
•Я готов говорить о цифрах (прибыль, рост, ROI).
•У меня есть решение его боли (кадры, просрочка, конкуренция).
•Я готов взять на себя риски (гарантия, штрафы, пилот).
•Моя презентация умещается в 15 минут.
•У меня есть эксклюзивное предложение (то, чего нет у конкурентов).
Встреча с КОММЕРЧЕСКИМ ДИРЕКТОРОМ:
•Я подготовил «Калькулятор полки» с цифрами.
•Я знаю его KPI по маржинальности и оборачиваемости.
•Я готов обсуждать бонусы, отсрочки, входные платежи.
•У меня есть аргумент для его босса (владельца).
•Я готов закрыть сделку на встрече.
Встреча с ЗАКУПЩИКОМ:
•У меня есть образцы товара.
•Моё КП умещается на 1 странице (максимум 2).
•Я предлагаю пилотную партию (маленькую).
•Я готов ответить на все вопросы по цене и качеству.
•Я обещаю оперативность (сроки поставки, ответ на письмо).
Встреча с ТОВАРОВЕДОМ:
•Я приезжаю в магазин, а не звоню.
•Я показываю, что моя упаковка удобна.
•Я предлагаю помощь с выкладкой.
•Я даю простую инструкцию для продавцов.
•Я спрашиваю: «Какие проблемы у вас с моим товаром?» и готов их решить.
Кейс: как менеджер потерял контракт из-за незнания ЛПР
Исходные данные:
Менеджер Андрей продаёт замороженные пирожки в региональную сеть «Быстро-Вкусно» (23 магазина). Он общался с закупщиком Игорем 2 месяца. Игорь обещал, говорил: «Да, да», но контракт не подписывал. Андрей злился, названивал, но результат был нулевой.
Что сделал Андрей (неправильно):
Андрей решил обойти закупщика и позвонил напрямую владельцу сети. Он сказал: «Ваш закупщик тормозит, я хочу предложить вам отличный товар напрямую». Владелец обещал «разобраться».
Результат:
Закупщик Игорь узнал, что Андрей пошёл к его боссу за его спиной. Он был в ярости. Он сказал владельцу: «Этот поставщик не надёжен, он не соблюдает этику, не работайте с ним». Владелец доверял закупщику. Контракт был похоронен навсегда.
Альтернативный вариант (правильно):
Андрей должен был встретиться с закупщиком и сказать: «Игорь, я вижу, что процесс затягивается. Я понимаю, что вы не можете принять решение без согласования с руководством. Может, мы вместе подготовим презентацию для вашего коммерческого директора? Я помогу вам аргументировать, чтобы вы выглядели героем перед руководством».
Урок:
Закупщик — ваш союзник, а не враг. Научитесь его «поднимать» вверх, а не «обходить». Если закупщик увидит в вас помощь, а не угрозу — он сам приведёт вас к коммерческому директору.
Резюме главы (Ваш чек-лист памяти)
В продуктовом ритейле 4 основных ЛПР: Собственник, Коммерческий директор, Закупщик, Товаровед.
У каждого свои KPI и свои страхи. Говорите на языке их KPI.
1. Собственник хочет уверенность и рост прибыли. Говорите кратко и берите риски.
2. Коммерческий директор хочет маржу. Показывайте расчёты и давайте аргумент для владельца.
3. Закупщик хочет безопасность и оперативность. Будьте пунктуальны и предлагайте пилот.
4. Товаровед хочет порядок. Помогайте ему на месте.
Никогда не обходите закупщика. Ваш успех зависит от отношений с ним.
Всегда знайте, с кем вы говорите, и подстраивайте ваш язык и документы под этого человека.
Практическое задание к главе
Задание 1: «Карта ваших клиентов»
Возьмите список ваших текущих 10 клиентов (или потенциальных). Напротив каждого напишите:
Тип ЛПР (Собственник, КД, Закупщик, Товаровед).
Его главный KPI (что он считает).
Его главную боль (чего он боится).
Ключевую фразу, которую вы скажете ему на следующей встрече.
Если у вас есть клиенты, к которым вы не можете определить ЛПР — это проблема. Найдите контакты и выясните.
Задание 2: «Ролевая игра»
Выберите один из ваших товаров. Напишите 3 варианта вашего коммерческого предложения (или устной презентации) для:
1. Собственника.
2. Коммерческого директора.
3. Закупщика.
Покажите эти варианты коллеге или напарнику. Пусть он скажет, что звучит убедительнее для каждой роли.
Задание 3: «Визит к товароведу»
На следующей неделе посетите 2—3 магазина, где продаётся ваш товар. Найдите товароведа или заведующего. Проведите с ним 5 минут. Спросите:
«Что неудобно с моим товаром?»
«Как улучшить выкладку?»
«Что я могу сделать для вас лично?»
Запишите его ответы. Вы удивитесь, но товароведы скажут вам больше полезного, чем закупщики в офисе.
Глава 1.4 Сроки годности — ваш главный враг или друг
«Время — самый ценный ресурс. Особенно когда оно измеряется днями до просрочки».
— Владимир Дусикенов
Если ваш товар хотя бы раз просрочился в магазине клиента — вы можете считать, что ваши отношения серьезно ранены. Если это случилось дважды — вы, скорее всего, потеряли клиента навсегда.
Почему так жестко?
Потому что просрочка в продуктовом ритейле — это не просто «недополученная прибыль». Это:
Штрафы от контролирующих органов. Роспотребнадзор может оштрафовать магазин на сотни тысяч рублей за просроченный товар на полке.
Потеря доверия покупателей. Если покупатель купил ваш просроченный йогурт, он больше никогда не придет в этот магазин. И расскажет об этом 10 своим знакомым.
Внутренние разборки. Закупщика, который допустил просрочку, будет вызывать на ковер коммерческий директор. А товароведу, который не проверил сроки, сделают выговор.
Ваша репутация. Вы становитесь «тем поставщиком, у которого постоянно просрочка». Это клеймо, от которого сложно избавиться.
Поэтому, если вы хотите быть успешным менеджером в продуктовом ритейле, вы должны стать экспертом по срокам годности. Вы должны не просто знать, сколько дней живет ваш продукт. Вы должны научиться управлять этим временем так, чтобы клиент чувствовал себя в безопасности.
Три категории продуктов по срокам годности (Ваша классификация)
Все продукты питания можно разделить на три группы по срокам годности. И для каждой группы — своя стратегия переговоров и своя логистика.
Категория 1: Скоропортящиеся продукты (Сверхкороткий срок)
Срок годности: 1—7 дней.
Что сюда входит:
1. Хлеб, хлебобулочные изделия.
Свежее молоко, кефир, ряженка (не ультрапастеризованное).
Свежее мясо, рыба, фарш (не замороженные).
Готовые салаты, кулинария.
Свежие овощи и фрукты (зелень, ягоды).
Особенности работы с этой категорией:
1. Это высокий риск и высокая маржа одновременно. Товар приносит хорошую прибыль, но, если его не продали за 2—3 дня — это убыток.
Логистика — ежедневная или через день. Без системы «точно-в-срок» здесь не выжить.
Закупщики боятся этих продуктов как огня. Они будут давить на вас по срокам и требовать гарантий.
Ваша стратегия: стать гарантом свежести. Ваше преимущество — не цена, а точность поставок.
Категория 2: Продукты со средним сроком годности (Умеренный срок)
Срок годности: 7—30 дней.
Что сюда входит:
1. Йогурты, творожки, десерты.
Сосиски, колбасные изделия (вареные, копченые).
Сыры (твердые, мягкие).
Полуфабрикаты (охлажденные пельмени, котлеты).
Соки (не концентрированные, свежевыжатые).
Особенности работы с этой категорией:
Это золотая середина. Риск просрочки умеренный, но товар достаточно свежий, чтобы привлекать покупателей.
Логистика — 2—3 раза в неделю.
Закупщики уже не так боятся, но требуют системы ротации.
Ваша стратегия: показать, что вы умеете управлять остатками и не создаете излишнего запаса.
Категория 3: Долгосрочные продукты (Долгий срок)
Срок годности: 30—365 дней и более.
Что сюда входит:
Бакалея (крупы, макароны, мука, сахар).
Консервы (мясные, рыбные, овощные).
Замороженные продукты (пельмени, овощи, рыба).
Алкоголь.
Напитки (газировка, питьевая вода).
Особенности работы с этой категорией:
Риск просрочки минимальный. Можно хранить месяцами.
Логистика — раз в месяц или раз в квартал.
Закупщики не боятся просрочки, но боятся затоваривания (занятый склад).
Ваша стратегия: показать, что ваш товар имеет хорошую оборачиваемость и не «виснет» на складе.
Как работать с товарами в зависимости от срока годности
В продуктовом ритейле все товары делятся на три большие группы по сроку годности. От того, к какой группе относится ваш продукт, зависит стратегия переговоров, частота поставок и ваши главные аргументы. Ниже я разбираю каждую группу подробно.
Группа первая. Скоропортящиеся продукты со сроком годности от 1 до 7 дней
Риск просрочки. Очень высокий. Если товар не продастся за два-три дня, он превратится в убыток. Закупщики боятся этих продуктов как огня.
Частота поставок. Ежедневно или через день. Без системы «точно-в-срок» здесь не выжить. Если вы опоздали с поставкой на один день, полка пустая. Если полка пустая, упущенная прибыль. За это с вас снимут штраф.
Главный аргумент в переговорах. «Я гарантирую свежесть и точность поставок». Не говорите о цене. Говорите о надежности. Покажите закупщику, что ваша логистика работает как часы. Предложите систему ротации и гарантию выкупа просрочки. Если вы сможете убедить закупщика, что он не потеряет деньги из-за испорченного товара, вы получите контракт.
Что это за товары. Хлеб и хлебобулочные изделия. Свежее молоко, кефир, ряженка, не ультрапастеризованное. Свежее мясо, рыба, фарш, не замороженные. Готовые салаты и кулинария. Свежие овощи и фрукты, особенно зелень и ягоды.
Как строить переговоры. Ваша задача стать гарантом свежести. Предложите клиенту систему управления остатками. Скажите: «Я беру на себя контроль сроков годности. Если товар не продастся до истечения срока, я забираю его обратно и компенсирую вам полную стоимость». Это снимает главный страх закупщика и делает вас незаменимым поставщиком.
Группа вторая. Продукты со средним сроком годности от 7 до 30 дней
Риск просрочки. Умеренный. Товар достаточно свежий, чтобы привлекать покупателей, но уже не такой рискованный, как скоропорт. Если товар залеживается на пару дней, катастрофы не случится.
Частота поставок. От двух до трех раз в неделю. Не нужно возить каждый день, но и раз в неделю недостаточно. Оптимальный график помогает поддерживать свежесть и стабильность полки.
Главный аргумент в переговорах. «Я управляю остатками, не создаю излишних запасов». Покажите закупщику, что вы умеете считать. Предложите систему, при которой вы привозите ровно столько, сколько продается за два-три дня. Это снижает риск просрочки и освобождает складские площади.
Что это за товары. Йогурты, творожки, десерты. Сосиски, колбасные изделия, вареные и копченые. Сыры, твердые и мягкие. Охлажденные полуфабрикаты, пельмени, котлеты. Соки не концентрированные, свежевыжатые.
Как строить переговоры. Покажите закупщику, что вы умеете прогнозировать продажи. Предложите еженедельный отчет по остаткам. Скажите: «Я буду отслеживать, сколько товара продается, и корректировать поставки. Вы не будете думать о заказах, я сделаю это за вас». Это экономит время закупщика и снижает его нагрузку.
Группа третья. Долгосрочные продукты со сроком годности от 30 дней и более
Риск просрочки. Низкий. Товар может храниться месяцами, и риск списания минимален. Закупщик не боится, что товар испортится.
Частота поставок. Раз в месяц или раз в квартал. Логистика простая, можно планировать большие поставки.
Главный аргумент в переговорах. «Мой товар имеет высокую оборачиваемость и не занимает склад». Закупщик не боится просрочки, но он боится затоваривания. Если ваш товар лежит на складе месяцами и не продается, это замороженные деньги. Ваша задача показать, что ваш товар продается быстрее, чем аналоги конкурентов, и не создает складских проблем.
Что это за товары. Бакалея, крупы, макароны, мука, сахар. Консервы, мясные, рыбные, овощные. Замороженные продукты, пельмени, овощи, рыба. Алкоголь. Напитки, газировка и питьевая вода.
Как строить переговоры. Покажите закупщику расчеты оборачиваемости. Скажите: «Мой товар продается в два раза быстрее, чем средний по категории. Это значит, что ваши деньги не заморожены на складе, они работают». Используйте калькулятор полки, чтобы показать прибыль с метра.
Как использовать эту информацию в переговорах
Если ваш товар скоропортящийся, не пытайтесь конкурировать ценой. Конкурируйте надежностью и свежестью. Предложите систему ротации и гарантию выкупа просрочки.
Если ваш товар среднего срока годности, покажите, что вы управляете остатками. Предложите еженедельный отчет и корректировку поставок. Скажите закупщику: «Вы не будете думать о заказах, я сделаю это за вас».
Если ваш товар долгосрочный, покажите высокую оборачиваемость. Используйте калькулятор полки, чтобы доказать, что ваш товар приносит больше прибыли с метра, чем конкуренты.
Краткая памятка
Первое. Скоропорт со сроком от 1 до 7 дней. Риск очень высокий. Поставки ежедневные. Аргумент: гарантия свежести и точности.
Второе. Средний срок от 7 до 30 дней. Риск умеренный. Поставки два-три раза в неделю. Аргумент: управление остатками без создания запасов.
Третье. Долгий срок от 30 дней и более. Риск низкий. Поставки раз в месяц. Аргумент: высокая оборачиваемость и экономия складского пространства.
Боль закупщика: почему он боится вашего товара
Давайте посмотрим на ситуацию глазами закупщика.
Он сидит в офисе. У него на столе стопка заявок от 50 поставщиков. Ему нужно выбрать, чей товар поставить на полку. И тут появляетесь вы с вашим «вкусным йогуртом» сроком годности 7 дней.
Что думает закупщик?
1. «Если я возьму этот йогурт, мне нужно будет привозить его каждые 2 дня. У меня нет логистики для этого».
«Если я его не продам за неделю, мне придется его списывать. Моя маржа упадет, а коммерческий директор задаст мне вопросы».
«Если поставщик один раз опоздает с поставкой, полка будет пустой. Покупатели уйдут к конкуренту».
«А если этот поставщик обанкротится и перестанет поставлять? Я останусь без товара».
Итог: страх. Закупщик, скорее всего, скажет: «Нет» или «Давайте подумаем».
Чтобы снять этот страх, вы должны заглянуть в голову закупщика и разложить его страхи по полочкам.
Инструмент: «Ротация без головной боли» (Ваше предложение по управлению остатками)
Теперь мы подошли к самому главному инструменту этой главы. Это то, что сделает вас незаменимым поставщиком для любого закупщика.
Инструмент «Ротация без головной боли» — это ваше предложение клиенту, которое гласит:
«Я беру на себя управление вашими остатками по моему товару. Вы не думаете о просрочке. Я контролирую сроки, я привожу ровно столько, сколько продается, я забираю то, что не продалось, и компенсирую ваши убытки».
Это системное предложение, а не разовая акция. Это переход от статуса «поставщик» к статусу «партнер по ротации».
Как это работает на практике (Пошаговый алгоритм для менеджера)
Сбор данных.
Вы договариваетесь с закупщиком, что в течение 2 недель вы будете отслеживать продажи вашего товара в 3—5 магазинах сети.
Вы лично приезжаете в магазины и смотрите, сколько товара продается в день, когда привозят, сколько остается к концу дня.
Анализ и расчет.
Вы вычисляете оптимальный запас на полке (чтобы не было пустоты, но и не было избытка).
Вы вычисляете частоту поставок (чтобы товар всегда был свежим).
Вы вычисляете страховой запас (на случай форс-мажора).
Разработка графика поставок.
Вы предлагаете четкий график: «Понедельник, среда, пятница — поставка в 8:00 утра».
Вы гарантируете, что машина не опоздает более чем на 30 минут.
Внедрение системы ротации (FIFO).
Вы обучаете продавцов системе FIFO (First In, First Out — первым пришел, первым ушел).
Это значит, что старый товар всегда должен продаваться раньше нового. Вы ставите новый товар сзади полки, а старый выдвигаете вперед.
Гарантия выкупа просрочки.
Вы подписываете соглашение: если товар не продался до истечения срока годности, вы забираете его обратно и выплачиваете магазину 100% стоимости.
Это снимает главный страх закупщика — финансовые потери от просрочки.
Отчетность.
Вы еженедельно отправляете закупщику отчет: сколько продано, какой остаток, какой запас нужно привезти на следующей неделе.
Вы делаете эту работу за него.
Как это звучит в переговорах (Ваш скрипт)
Когда вы приходите к закупщику с этим предложением, вы не просите «место на полке». Вы предлагаете решение его боли.
Скрипт для закупщика:
«Алексей, я знаю, что ваша главная головная боль — просрочка и управление остатками по скоропортящимся товарам. Я предлагаю вам не просто йогурт, а целую систему «Ротация без головной боли».
Вот что я предлагаю:
Я лично контролирую остатки в ваших магазинах.
Я привожу ровно столько, сколько продается за 2 дня.
Я обучаю ваших продавцов ротации.
Если товар просрочится — я забираю его обратно и компенсирую вам 100% стоимости.