КАМ в продуктовом ритейле: стратегия, партнерство, рост
- -
- 100%
- +
«Свежие овощи и фрукты»
Норматив оборачиваемости в днях: от 2 до 4 дней. Коэффициент оборачиваемости в месяц: от 7 до 15 раз. Почему так быстро: овощи и фрукты быстро портятся, и спрос на них часто импульсный. Покупатель видит красивые яблоки или помидоры и берет их спонтанно. Ваша задача — обеспечить свежесть и правильное соседство с другими товарами.
«Йогурты и творожки»
Норматив оборачиваемости в днях: от 3 до 7 дней. Коэффициент оборачиваемости в месяц: от 4 до 10 раз. Почему так быстро: срок годности составляет от 10 до 14 дней. Это популярный товар для завтрака и перекуса. Если ваш йогурт оборачивается за 5 дней, вы показываете закупщику отличный результат. Если за 10 дней, вам нужно работать над выкладкой и промо.
«Колбасные изделия, нарезка»
Норматив оборачиваемости в днях: от 3 до 5 дней. Коэффициент оборачиваемости в месяц: от 6 до 10 раз. Почему так быстро: срок годности ограничен. Это товар, который покупают к столу, часто спонтанно. Ваша задача — обеспечить свежесть и правильное товарное соседство, например, рядом с хлебом и сыром.
«Замороженные продукты, пельмени, овощи»
Норматив оборачиваемости в днях: от 15 до 30 дней. Коэффициент оборачиваемости в месяц: от 1 до 2 раз. Почему так быстро: срок годности у заморозки долгий, но товар занимает много места в морозильных камерах. Если ваш товар залеживается дольше 30 дней, закупщик задумается о замене. Ваша задача — показывать стабильный спрос и хорошую оборачиваемость для своей категории.
«Бакалея, крупы, макароны, мука, сахар»
Норматив оборачиваемости в днях: от 20 до 40 дней. Коэффициент оборачиваемости в месяц: от 0,75 до 1,5 раза. Почему так быстро: срок хранения долгий, спрос базовый, стабильный. Люди покупают крупы и макароны регулярно, но не каждый день. Если ваш товар оборачивается за 35 дней, это норма. Если за 50 дней, это сигнал, что товар залеживается.
«Кондитерка, печенье, вафли»
Норматив оборачиваемости в днях: от 10 до 20 дней. Коэффициент оборачиваемости в месяц: от 1,5 до 3 раз. Почему так быстро: это сладкое, импульсный спрос, но срок годности достаточно большой. Ваша задача — правильно выложить товар, чтобы он привлекал внимание. Если ваш товар оборачивается медленнее 20 дней, подумайте над упаковкой и местом на полке.
«Снеки, чипсы, сухарики»
Норматив оборачиваемости в днях: от 7 до 14 дней. Коэффициент оборачиваемости в месяц: от 2 до 4 раз. Почему так быстро: импульсный спрос, срок годности большой. Снеки покупают спонтанно, часто у кассы. Ваша задача — обеспечить яркую упаковку и правильное место на полке. Если ваш товар оборачивается за 10 дней, вы в норме. Если за 20 дней, это проблема.
«Напитки, соки, вода, газировка»
Норматив оборачиваемости в днях: от 7 до 14 дней. Коэффициент оборачиваемости в месяц: от 2 до 4 раз. Почему так быстро: сезонность, большой объем, но спрос стабильный. Летом продажи растут, зимой падают. Ваша задача — планировать поставки с учетом сезона. Если летом ваш товар оборачивается за 7 дней, это отлично. Если за 14 дней и больше, нужно работать над выкладкой.
«Шоколад и батончики»
Норматив оборачиваемости в днях: от 14 до 21 дня. Коэффициент оборачиваемости в месяц: от 1,5 до 2 раз. Почему так быстро: срок хранения долгий, но важна выкладка у кассы. Шоколад часто покупают импульсно в очереди. Если ваш шоколад стоит не у кассы, его оборачиваемость будет ниже нормы. Ваша задача — договориться с закупщиком о месте на полке.
«Алкоголь, пиво, водка»
Норматив оборачиваемости в днях: от 20 до 30 дней. Коэффициент оборачиваемости в месяц: от 1 до 1,5 раза. Почему так быстро: специфический спрос, дорогой запас. Алкоголь покупают не каждый день, но стабильно. Если ваш товар оборачивается за 25 дней, это норма. Если дольше, это сигнал о низком спросе или неправильной цене.
Как пользоваться этими нормативами в переговорах
Первое. Если ваш товар оборачивается быстрее норматива, вы имеете право просить лучшее место на полке. Скажите закупщику: «Мой товар продается быстрее среднего по категории. Дайте мне золотую полку, и я увеличу вашу прибыль».
Второе. Если ваш товар оборачивается медленнее норматива, не скрывайте это. Скажите закупщику: «Я знаю, что мы отстаем. Вот мой план по улучшению оборачиваемости: новая упаковка, промо-акция, обучение продавцов. Дайте мне месяц на исправление».
Третье. Если вы знаете, что у конкурента оборачиваемость хуже норматива, используйте это. Скажите закупщику: «Я проанализировал полку. Ваш текущий поставщик оборачивается за 14 дней, при норме 7. Я готов заменить его и поднять вашу прибыль».
Запомните главное. Оборачиваемость — это религия продуктового ритейла. Цифра «сколько раз товар продался за месяц» важнее, чем его цена. Товар с маржой 10 процентов и оборачиваемостью 10 раз в месяц лучше, чем товар с маржой 40 процентов и оборачиваемостью 1 раз. Умейте считать, показывать и использовать эти цифры. И вы станете незаменимым
Три способа использовать оборачиваемость в переговорах (Ваши скрипты)
Теперь переходим к главному — как продавать через оборачиваемость. Это ваше секретное оружие.
Способ №1: «Сравнение с конкурентами»
Это самая эффективная техника. Вы заранее знаете оборачиваемость конкурента (или хотя бы нормативную).
Скрипт:
«Иван Иванович, я знаю, что сейчас у вас на полке лежит сок „Любимый“. Его оборачиваемость — 8 дней. Мой сок „Урожай“ в аналогичном магазине вашего формата оборачивается за 5 дней. Это значит, что мои деньги возвращаются к вам на 3 дня быстрее. За месяц вы зарабатываете с моего сока на 37% больше. Я не прошу вас убрать их с полки. Я прошу поставить мой сок рядом на неделю. Если моя оборачиваемость окажется хуже — я сам уберу свой товар и заплачу вам за доставку».
Почему это работает: Вы не критикуете конкурента. Вы говорите на языке цифр. Закупщик не может спорить с цифрами. Вы предлагаете провести честный эксперимент (пилот), и, если ваши цифры соврут — вы готовы понести убытки. Это снимает риск.
Способ №2: «Расчет прибыли с учетом оборачиваемости»
Это для тех случаев, когда закупщик уперся в цену.
Скрипт:
«Да, мой товар на 5 рублей дороже. Но он продается в 2 раза быстрее. Давайте посчитаем. Тот товар приносит вам 50 рублей прибыли с пачки, но 1 пачка продается за 10 дней. Мой товар приносит 45 рублей прибыли, но продается за 5 дней. За 10 дней вы продадите две моих пачки и заработаете 90 рублей. Это на 40 рублей больше, чем с того товара. Где выгода — решайте сами».
Почему это работает: Вы переводите разговор в плоскость математики, где ваше предложение очевидно лучше.
Способ №3: «Предложение по улучшению оборачиваемости категории»
Это для продвинутых переговоров. Вы не просто продаете свой товар — вы предлагаете улучшить оборачиваемость всей категории. Это автоматически делает вас категорийным партнером.
Скрипт:
«У вас в категории „молочка“ оборачиваемость в среднем 6 дней. Я вижу, что просрочка составляет 8% (это выше рынка). Если вы замените 3 медленнооборачивающихся позиции на мои, я гарантирую вам рост оборачиваемости до 4 дней и снижение просрочки до 3% в течение месяца. Я подготовил план замены».
Почему это работает: Вы показываете экспертизу. Вы говорите с закупщиком на его языке (категорийный менеджмент). Вы предлагаете не просто товар, а решение проблемы.
Как узнать оборачиваемость конкурента (Разведка без шпионажа)
«Но я не знаю, какая оборачиваемость у конкурента!» — скажете вы. Я научу вас трем способам.
Способ №1: «Дедуктивный метод» (Наблюдение) Придите в магазин клиента в пятницу вечером (пик продаж). Посмотрите на полку. Запомните, сколько товара конкурента лежит. Придите в понедельник утром (после выходных). Посмотрите, сколько осталось.
Если осталось на 30% меньше — оборачиваемость ~3 дня.
Если осталось столько же — оборачиваемость> 7 дней.
Пример расчета на пальцах: В пятницу на полке лежит 20 коробок сока конкурента. В понедельник — 12 коробок. Продано 8 коробок за 3 дня (пятница-суббота-воскресенье). Продажи в день = 8 / 3 = 2,7 коробки. Запас на полке = 12 +2,7 = 14,7 (средний запас за эти дни). Оборачиваемость = 14,7 / 2,7 = 5,4 дня.
Вы получили цифру! Теперь вы можете использовать ее в переговорах.
Способ №2: «Откровенный вопрос» Иногда можно спросить у продавца в магазине: «Что у вас лучше всего продается из этой категории? А какой товар лежит дольше всего?» Продавцы любят говорить, если к ним относиться по-человечески.
Способ №3: «Excel и отчеты ритейлеров» Некоторые крупные сети публикуют свои отчеты. Также существуют базы данных Nielsen и GfK (правда, они платные). Для локальных сетей этого не нужно — достаточно наблюдения.
Правда о низкой оборачиваемости (Честный разговор с собой)
Давайте начистоту. Если ваш товар имеет низкую оборачиваемость в магазинах (выше нормативов) — у вас проблемы. Не с закупщиком. Не с полкой. С вами.
Возможные причины:
1. Плохая упаковка. Она не цепляет взгляд на полке.
2. Плохое место. Вы стоите на нижней полке или в углу.
3. Завышенная цена для конечного потребителя. Люди не готовы платить.
4. Нет промо-поддержки. Никто не знает о вас.
5. Сезонность. Вы продаете квас зимой.
6. Плохое товарное соседство. Ваш джем стоит рядом с мылом.
Что делать, если низкая оборачиваемость — ваша проблема:
1. Сделайте мерчандайзинг. Переложите товар сами (договоритесь с завмагом).
2. Проведите дегустацию. В субботу приезжайте с образцами.
3. Сделайте ценовую акцию. 1+1 или скидка 20%.
4. Измените упаковку. Сделайте ее ярче, больше, заметнее.
5. Смените позиционирование. Если ваш сок не продается как «здоровый», продавайте его как «энергия» или «вкус детства».
Запомните: низкая оборачиваемость — это не приговор, а диагностика. Найдите причину, устраните ее, и ваши продажи взлетят.
Практический кейс: как менеджер выиграл контракт через оборачиваемость
Исходные данные: Менеджер по продажам Игорь продает замороженные пельмени в региональную сеть «Продукты-24» (15 магазинов). Конкурент — крупный бренд «Цезарь». Цена Игоря — 180 руб./кг. Цена «Цезаря» — 160 руб./кг. Закупщик говорит: «У тебя дороже на 12%, я не возьму».
Действия Игоря: Игорь приходит в 3 магазина сети и считает оборачиваемость:
1. «Цезарь» продается 3 кг в день. Средний запас — 30 кг.
2. Оборачиваемость «Цезаря» = 30 / 3 = 10 дней.
3. У Игоря в других магазинах продается 2 кг в день (у него ниже узнаваемость).
4. Но он предлагает яркую упаковку и хочет поставить на полку рядом с «Цезарем», а не заменять его.
5. Игорь предлагает промо: первые 2 недели скидка 15% для покупателя (он берет эти расходы на себя).
6. Он прогнозирует, что продажи вырастут до 4 кг в день за счет привлечения внимания.
Переговоры: Игорь говорит закупщику: «Алексей, сейчас „Цезарь“ оборачивается за 10 дней. Вы зарабатываете на нем примерно 1 500 руб. в месяц с метра. Мы ставим мои пельмени рядом. Моя цена для покупателя в первые 2 недели будет как у „Цезаря“ за счет моей скидки. Я гарантирую, что оборачиваемость всей категории вырастет до 6 дней, потому что два бренда привлекут больше внимания, чем один. Если за месяц оборачиваемость не вырастет хотя бы до 8 дней — я возвращаю вам стоимость нераспроданного товара и снимаю свою позицию».
Результат: Закупщик согласился на пилота. Через месяц оборачиваемость выросла до 6,5 дней. Игорь получил постоянное место. Цена так и осталась 180 руб./кг — выше конкурента.
Урок: Игорь не резал цену. Он использовал оборачиваемость как аргумент. И взял на себя риск эксперимента, что сняло все страхи закупщика.
Большая ошибка: Оборачиваемость vs Срок годности
Важно не путать эти понятия.
1. Срок годности — сколько товар может лежать без порчи.
2. Оборачиваемость — сколько он реально лежит до продажи.
Идеальная ситуация: Оборачиваемость <Срок годности.
У вас есть запас времени. Вы успеваете продать до истечения срока.
Плохая ситуация: Оборачиваемость ≥ Срок годности.
Ваш товар портится раньше, чем продается. Это катастрофа.
Пример:
У вашего йогурта срок годности 7 дней.
Оборачиваемость в магазине — 5 дней.
Идеально. У вас есть 2 дня запаса.
У вашего йогурта срок годности 7 дней.
Оборачиваемость — 10 дней.
Вы убийца прибыли магазина. 30% товара уйдет в просрочку.
Ваша задача — добиться, чтобы оборачиваемость была минимум на 2—3 дня меньше срока годности. Если вы продаете скоропорт — это ваша главная цель.
Инструмент: Шпаргалка для переговоров по оборачиваемости
Распечатайте этот текст и носите с собой. Он поможет вам мгновенно формулировать аргументы в ответ на любые возражения закупщика.
Ситуация первая. Закупщик говорит: «Дорого»
Ваша фраза: «Давайте посчитаем, сколько вы заработаете с метра за месяц. Мой товар продается в два раза быстрее, чем у конкурента. Это значит, что ваши деньги возвращаются к вам вдвое быстрее. Даже если цена немного выше, итоговая прибыль с полки будет больше. Я покажу вам расчеты прямо сейчас».
Что дает эта фраза: Вы переводите разговор из плоскости «цена за единицу» в плоскость «прибыль с метра за месяц». Закупщик видит, что вы думаете о его выгоде, а не просто о своей цене.
Ситуация вторая. Закупщик говорит: «У нас есть похожий»
Ваша фраза: «Какая у него оборачиваемость? Если она ниже пяти дней, я готов показать, как поднять ее до четырех дней за счет моей системы ротации и выкладки. Я не прошу заменить вашего поставщика. Я предлагаю сделать вашу полку эффективнее».
Что дает эта фраза: Вы не критикуете конкурента, а предлагаете улучшение. Закупщик видит в вас эксперта, а не просто продавца.
Ситуация третья. Закупщик говорит: «Берите ваши пять коробок, посмотрим»
Ваша фраза: «Давайте я привезу десять коробок, потому что при оборачиваемости четыре дня это уйдет за неделю. Если не уйдет, я выкуплю остатки и заберу товар обратно. Вы ничего не теряете, а полка не будет пустовать. Это выгоднее, чем везти пять коробок и через три дня снова заказывать».
Что дает эта фраза: Вы показываете закупщику, что думаете о логистике и стабильности полки. Вы берете риск на себя, что снимает его главный страх.
Ситуация четвертая. Закупщик говорит: «Сезон не тот»
Ваша фраза: «Я знаю, что сейчас не сезон. Но моя оборачиваемость в этот период на пятнадцать процентов выше среднего по рынку. Давайте я покажу расчеты по аналогичным магазинам. Мой товар продается даже в низкий сезон, потому что у него есть постоянная аудитория».
Что дает эта фраза: Вы показываете, что ваш товар не зависит от сезона так сильно, как товары конкурентов. Закупщик видит, что вы приносите стабильность, а не сезонные скачки.
Ситуация пятая. Закупщик говорит: «У вас плохая упаковка»
Ваша фраза: «Мы можем сделать новый дизайн, это вопрос времени. А пока давайте я поставлю дополнительный стоппер, выносной стенд на проходе, чтобы товар был заметнее. Это увеличит оборачиваемость уже на следующей неделе. Я готов сделать это за свой счет».
Что дает эта фраза: Вы не спорите с закупщиком, а соглашаетесь и предлагаете немедленное решение. Вы показываете гибкость и готовность вкладываться в продажи его магазина.
Бонус: универсальная фраза для любой ситуации
Если вы не уверены, что сказать, используйте эту фразу: «Я не прошу у вас место на полке. Я предлагаю вам заработать больше денег с того же метра. Давайте проверим это на пилотной партии. Если мои расчеты окажутся неверными, я заберу товар и компенсирую ваши расходы».
Почему это работает: Вы не просите, вы предлагаете. Вы берете риск на себя. Вы говорите на языке денег, а не на языке товара. Закупщик не может отказаться от предложения, в котором он ничего не теряет, но может многое приобрести.
Как использовать эту шпаргалку на практике
Первое. Прочитайте все фразы вслух несколько раз, чтобы они отложились в памяти.
Второе. Выберите три самые частые ситуации, которые возникают в ваших переговорах, и выучите ответы наизусть.
Третье. На следующей встрече с закупщиком используйте одну из этих фраз вместо того, чтобы оправдываться или скидывать цену. Запишите реакцию закупщика и результат.
Четвертое. Через неделю проанализируйте, какие фразы сработали лучше всего. Используйте их чаще.
Запомните главное. Закупщик слышит «дорого», «скиньте КП», «мы подумаем» каждый день. Он редко слышит расчеты оборачиваемости и предложения по увеличению прибыли. Если вы говорите на этом языке, вы выделяетесь из толпы. И вы получаете контракты, которые другие менеджеры теряют.
Практическое задание к главе
Задание 1: «Разведка боем» Посетите 3 продуктовых магазина в вашем районе (один федеральный, один региональный, один несетевой). В каждом магазине выберите категорию вашего товара (например, молочку). Посчитайте визуально (как мы учили):
Сколько товара на полке. Примерно сколько продается в день (спросите у продавца или посмотрите на тару).
Рассчитайте оборачиваемость по формуле.
Сравните полученные цифры с нормативами из таблицы. Напишите выводы.
Задание 2: «Скрипт для переговоров» Возьмите один из ваших товаров. Напишите скрипт для переговоров с закупщиком, используя Способ №1 (сравнение с конкурентами). В скрипте должны быть:
Обращение к закупщику.
Упоминание конкурента (без критики).
Цифры оборачиваемости (вашей и конкурента).
Предложение провести пилот.
Ваше условие риска (гарантия выкупа).
Задание 3: «Таблица на стену» Распечатайте таблицу нормативов оборачиваемости (из Главы 2) и повесьте над рабочим столом. К каждой встрече с новым клиентом смотрите в таблицу, чтобы знать, что говорить.
Глава 1. 3 Кто принимает решения в продуктовом ритейле
«В любой организации решение принимает не тот, кто говорит „да“, а тот, кто может сказать „нет“. Найдите его».
— Владимир Дусикенов
Если вы думаете, что закупщик — это человек, который говорит: «Да», — вы глубоко ошибаетесь.
Закупщик — это фильтр. Это человек, который говорит: «Нет» 95% поставщиков. Его работа — отсеивать лишнее, чтобы не перегружать полку и не перегружать себя.
Реальное решение о том, что ваш товар появится на полке, принимает система. А система состоит из разных людей. И каждый из них — как отдельная планета со своей гравитацией. Если вы не знаете, на какой планете вы находитесь, вы никогда не выстроите правильную орбиту.
Я встречал менеджеров, которые годами общались только с закупщиком и удивлялись, почему их товар не расширяется. А все потому, что закупщик просто «исполнял» решение, принятое на уровень выше. Или, наоборот, менеджеры пытались продать товар товароведу, который вообще не принимает решений о закупке, а только проверяет качество.
В этой главе я дам вам полную карту лиц, принимающих решения (ЛПР) в продуктовом ритейле. Вы узнаете:
1. Кто есть кто.
Какая у каждого роль.
Что он реально решает.
Чего он боится.
Что ему говорить (а что категорически нельзя).
После прочтения этой главы вы никогда не ошибетесь. Вы будете знать, на ком заканчивается игра и с кем нужно играть по-крупному.
Главные игроки на поле (Краткий обзор)
В типичной продуктовой сети (от региональной до федеральной) есть четыре ключевые фигуры. Они могут называться по-разному, но суть одна.
Главные лица, принимающие решения в продуктовом ритейле
В продуктовом ритейле решение о закупке редко принимает один человек. Обычно в процессе участвуют четыре ключевые фигуры. У каждой из них своя роль, свои задачи и свое место в структуре компании. Понимание этого поможет вам правильно выстраивать переговоры и не тратить время на тех, кто не принимает решений.
Первая фигура. Собственник
Кто это. Владелец бизнеса. Это человек, который построил магазины, взял кредиты, платит зарплаты. У него нет начальника, кроме налоговой и, возможно, жены.
Что он решает. Собственник принимает стратегические решения. Он утверждает крупные контракты, дает эксклюзивные права, определяет направление развития сети. Если речь идет о стратегическом партнерстве или больших объемах, решение принимает именно он.
Где он сидит. В отдельном кабинете. В региональных сетях его часто нет в офисе, он может быть в магазинах или на переговорах. До него сложнее добраться, но его слово закон.
Как с ним работать. Собственник не любит сложных презентаций. Ему нужна конкретика и уверенность. Говорите коротко, показывайте цифры прибыли, берите на себя риски. Его главный вопрос: «Сколько я заработаю и какие у меня риски?». Если вы можете дать четкий ответ, вы получите его внимание.
Вторая фигура. Коммерческий директор
Кто это. Наемный топ-менеджер, которого собственник нанял, чтобы тот отвечал за цифры. Он не строил этот бизнес, но он за него отвечает своей репутацией и бонусом.
Что он решает. Коммерческий директор утверждает условия сотрудничества: цены, скидки, бонусы, отсрочки, входные платежи. Он не принимает решения о каждом товаре, но он определяет рамки, в которых работает закупщик. Если вы хотите изменить условия, вы идете к нему.
Где он сидит. В офисе, часто на совещаниях. Добраться до него сложнее, чем до закупщика, но проще, чем до собственника.
Как с ним работать. Коммерческий директор живет цифрами. Говорите о маржинальности, оборачиваемости, прибыли с метра. Показывайте, как ваш товар увеличивает его KPI. Дайте ему аргумент для собственника. Если вы можете показать, что ваше предложение повысит общую маржинальность сети, он скажет «да».