Не позволяйте правилам разрушить команду. Как выстроить разумное управление
- -
- 100%
- +
Точка зрения старого Уотсона подчеркивает, что перед правилами нет привилегий и не должно быть привилегий. Это действительно так: в компании каждое правило — это приказ. Только отбросив высокомерие, избавившись от привилегированного мышления и уменьшив свое «я», лидер сможет с обычным спокойствием и из глубины души серьезно относиться к правилам, и только так можно продемонстрировать их равенство, справедливость и строгость.
8. Необоснованное перемещение — мучение для обеих сторон
Внутри компании у каждого сотрудника есть свои сильные стороны, а также явные слабости. Руководители при переводе сотрудников должны обязательно учитывать индивидуальные особенности. Если перевод не обоснован, это не только не повысит эффективность работы, но и подорвет мотивацию сотрудников.
Необоснованное перемещение на другую должность — это мучение как для руководителя, так и для сотрудника. На самом деле любой человек, оказавшись на правильном месте, станет хорошим сотрудником, но если его направили не в тот отдел, хорошего результата, естественно, не добиться. Руководителю следует проявлять осторожность при распределении должностей подчиненных и по возможности избегать необоснованного распределения обязанностей и перемещений — только так можно предотвратить ситуацию, когда талантливые сотрудники становятся тормозом для развития компании.
Джон — генеральный директор крупной торговой компании. У него в подчинении был молодой сотрудник, обладавший отличными навыками продаж, усердно работавший и уделявший большое внимание клиентам. Его выдающиеся результаты в сфере продаж не только приносили ему самому значительные доходы, но и приносили компании солидную прибыль. Как можно было не использовать такого таланта? Поэтому Джон в порядке исключения повысил его до должности менеджера по продажам и передал ему управление командой из 12 человек.
В первый год молодой человек справлялся неплохо, но вскоре он стал часто опаздывать, показатели продаж начали резко падать, а подчиненные стали высказывать ему много претензий. Поэтому Джон специально выделил время, чтобы поговорить с ним. Только после тщательного выяснения обстоятельств Джон осознал, какую серьезную ошибку он совершил: назначение его на должность менеджера по продажам было совершенно необоснованным.
Этот молодой сотрудник больше всего ненавидел бумажную работу. После повышения до менеджера у него появилось более громкое звание, повысилась зарплата, он получил служебный автомобиль, но те самые ненавистные ему документы накопились горами, а совещания стали бесконечными. Узнав обо всём этом, Джон без колебаний повысил ему зарплату, выделил более просторный кабинет и оставил служебный автомобиль, ведь хорошего продавца не так просто найти. Как показала практика, решение Джона оказалось чрезвычайно верным: сегодня этот молодой сотрудник зарабатывает больше и приносит компании значительную прибыль.
Никогда не переводите сотрудников на должности, которые им не нравятся; иногда повышение по службе не всегда является благом. Поэтому, будь то повышение или перевод на другую должность, необходимо заранее узнать мнение сотрудника и выяснить, готов ли он это принять. Только полностью учитывая пожелания подчиненных, можно избежать необоснованных кадровых решений и окончательно избавиться от неловкой ситуации, когда «оба стороны друг друга не выносят».
9. Правильно проводите оценку, и подчинённые не будут бунтовать
В 1965 году американский психолог Джон Сташи Адамс выдвинул теорию справедливости. Эта теория является мотивационной теорией, объясняющей взаимосвязь между мотивацией человека и его восприятием; она сосредоточена на исследовании обоснованности и справедливости распределения заработной платы, а также их влияния на трудовую активность сотрудников. Адамс считал, что степень мотивации сотрудника зависит от его субъективного сравнения соотношения вознаграждения и вложенных усилий между собой и объектом сравнения. По сути, это ощущение справедливости и признание собственной работы.
Только правильно организовав систему оценки, можно добиться искреннего признания со стороны подчиненных и их готовности с радостью принять то, что они получают. Если сама оценка будет предвзятой, это неизбежно вызовет недовольство. Каждый человек надеется, что его вложения принесут достойную отдачу — не только материальную, но и, что еще важнее, духовную. Недостаточное внимание к этому аспекту легко вызовет недовольство подчиненных.
Директор Хоу в последнее время сильно переживает из-за кадровых решений в компании. Согласно требованиям компании, для повышения по службе сотрудники должны пройти профессиональную аттестацию, одним из элементов которой является тест на уровень профессиональных знаний. Цель теста — всесторонне оценить степень осведомленности сотрудников о компании, их понимание и идентификацию с ценностями компании. Однако на этот раз аттестация не принесла удовлетворительных результатов, а наоборот, вызвала у всех раздражение.
Дело в том, что содержание теста было нецеленаправленным и слишком общим, и все сочли, что оно не способствует повышению рабочей эффективности. Например, торговые представители, которые каждый день находятся в разъездах, считают, что требование досконально знать внутренние правила компании — это просто чрезмерная требовательность; сотрудники reception считают, что им нет необходимости разбираться в финансовой системе компании, и видят в этом пустую трату времени. Одним словом, сотрудники всех отделов сочли содержание оценки пустым и напыщенным, что и вызвало всеобщее недовольство и заметное снижение рабочего энтузиазма.
Руководители должны понимать, что оценка — это серьёзное дело, которое должно способствовать повышению эффективности организации и улучшению качества работы сотрудников. Если оценка проводится профорماً или даже вызывает у сотрудников сомнения, это означает провал руководящей работы. Чтобы иметь чёткое представление о различных видах оценки и владеть соответствующими методами, можно воспользоваться следующими рекомендациями.
(1) Принцип объективности. Оценка результативности должна проводиться максимально научно, чтобы обеспечить её надёжность, объективность и справедливость. Оценка должна основываться на чётких критериях и объективных данных, при этом следует максимально сократить субъективность и эмоциональную окраску.
(2) Методы оценки должны быть применимыми на практике. Это означает, что используемые методы должны быть приемлемыми для сотрудников и пригодными для долгосрочного применения. Частая смена методов вызывает у подчиненных раздражение, в результате чего они перестают уделять внимание оценке и, естественно, не придают значения её результатам.
(3) Оценка должна быть регулярной и институционализированной. Только институционализация того или иного процесса позволяет людям осознать его важность.
(4) Принцип обратной связи: результаты оценки обязательно должны доводиться до сведения самого оцениваемого. Ведь каждый сотрудник очень заботится о том, как его поведение воспринимается окружающими — является ли оно уместным или несоответствующим. Необходимо поддерживать открытый диалог с оцениваемым, иначе у него может возникнуть ощущение, что его игнорируют.
Смысл оценки заключается в том, чтобы дать подчиненным разумное объяснение, позволяющее им принять полученные поощрения или взыскания.
У каждого в душе есть свои весы: пусть и не с точностью до копейки, но в общем направлении они никогда не ошибаются. Кто трудится, а кто ленится, у кого есть достижения, а у кого — ошибки — всем это ясно как день. Не стоит из-за минутного невнимания опрокинуть эти весы. Разобщить людей легко, а собрать их снова — трудно.
10. «Пастуший» стиль управления неизбежно приводит к растрате талантов
Атмосфера умеренной свободы на работе может стимулировать инициативу и творческий подход сотрудников, но чрезмерная свобода в управлении приведет их в замешательство. Как только теряется направление работы, снижается и эффективность труда. Сегодня многие предприятия осознали недостатки «пастушеского» стиля управления и внедряют систему управления с четким распределением ответственности, чтобы дисциплинировать сотрудников и избежать растраты талантов.
Основной недостаток управления «по принципу пастуха» заключается в неясных обязанностях: отсутствует четкое распределение ответственности и строгих требований к работе, в результате чего все перекладывают ответственность друг на друга, что не только снижает эффективность работы, но и серьезно подрывает моральный дух сотрудников. Лучший способ решить эту проблему — установить четкую систему ответственности для подчиненных, чтобы пробудить в них энтузиазм к выполнению своих прямых обязанностей.
Старик Чжан — генеральный директор компании, занимающейся разработкой новых технологий. После длительного изучения рынка и тщательного планирования он решил сделать «новый продукт» своим козырем, чтобы завоевать собственное место на рынке с жесткой конкуренцией. Сразу же он поручил отделу исследований и разработок эту сложную задачу — разработку нового продукта.
Отдел НИОКР состоял из 12 технических специалистов, нанятых за высокую зарплату, однако, когда через три месяца он поинтересовался ходом разработки нового продукта, он был крайне удивлён. Эти специалисты обладали опытом и навыками, но, несмотря на столь длительный срок, работа над новым продуктом так и не сдвинулась с мертвой точки. Проблема заключалась в том, что старик Чжан, «сбросив груз», передал эту задачу отделу НИОКР, но не определил четко круг обязанностей. Никто не знал, кто является руководителем проекта, не было даже человека, принимающего решения, поэтому все перекладывали ответственность друг на друга и «тянули время».
Судя по составу отдела исследований и разработок, дело было не в недостаточной компетентности сотрудников, а в проблемах с методами управления. Распределение задач по принципу «отпустить на волю» стало основной причиной растраты талантов. Позже генеральный директор назначил двух руководителей проекта, а чтобы четко определить конкретные обязанности каждого сотрудника отдела, он также специально назначил руководителя рабочей группы, ответственного за распределение задач между сотрудниками различных подразделений отдела.
После корректировки методов управления в отделе строго ввели систему индивидуальной ответственности, благодаря которой даже за самую мелкую задачу можно было найти конкретного ответственного. Вскоре ситуация с халатностью и «отбыванием номера» в отделе исследований и разработок изменилась к лучшему, и у сотрудников появилась мотивация к работе. После полугода напряженной работы новый продукт наконец-то был выпущен на рынок и принес компании неплохую прибыль.
Ключ к преодолению недостатков «бесконтрольного» управления заключается в четком распределении обязанностей. Даже самый талантливый специалист, если его не уметь управлять, превратится в посредственность. Чтобы избежать растраты талантов, многие предприятия начали внедрять систему ответственности, однако при распределении обязанностей по-прежнему возникает ряд проблем: некоторые рабочие задачи по непонятным причинам оказываются в «ничьей зоне», а другие — в зоне пересечения ответственности, когда за них отвечают сразу несколько человек, и в итоге чем больше людей участвует в управлении, тем больше возникает хаоса. Фактически все это является результатом ненадлежащего выполнения обязанностей.
Предприятие состоит из множества отдельных лиц, поэтому распределение общей рабочей ответственности и её закрепление за каждым сотрудником — задача не из простых. Чтобы обеспечить реальное выполнение всех обязанностей, необходимо следовать следующему принципу: гарантировать однозначное соответствие между человеком и его обязанностями. Иными словами, при распределении должностных обязанностей не должно быть ни «белых пятен», ни пересечений полномочий. Только так можно избежать различных проблем, возникающих в процессе выполнения обязанностей, и, следовательно, предотвратить растрату талантов.
11 В стране есть законы, в семье — свои правила
Как гласит пословица, без правил не бывает порядка. Любая компания должна иметь свои правила и нормы, которые необходимо строго соблюдать. В семье свои правила, в стране свои законы, и многие правила, установленные компанией, не должны оставаться пустыми словами; руководство должно применять жесткие меры для их неукоснительного выполнения. Как только будет обнаружено нарушение правил, необходимо строго применять меры наказания в соответствии с установленными нормами, ни в коем случае не проявляя мягкости и снисходительности. Если руководство само совершило ошибку, оно также должно быть наказано в соответствии с правилами; нельзя требовать соблюдения правил от других, но не от себя.
Однажды Майк, глава американской компании IBM, вел гостей на завод. Когда они подошли к воротам, их остановил охранник, который сказал: «Извините, сэр, вы не можете войти. У нас есть правило: сотрудники, не надевшие защитную каску, не допускаются на территорию завода». Помощник председателя совета директоров поспешно возразил: «Это глава завода, он сопровождает важных гостей на экскурсию». Однако охранник ответил: «Это правило компании, я обязан действовать в соответствии с ним, я несу ответственность за вашу безопасность!» Тогда Майк с улыбкой сказал: «Он совершенно прав. Если все будут нарушать правила, рано или поздно произойдет несчастный случай. Давайте сначала наденем каски, а потом пойдем на экскурсию».
Правила устанавливаются всеми, и каждый должен их строго соблюдать. Если даже владелец может так поступать, то тем более должен это делать обычный человек. Китай — это общество, в котором личные связи преобладают над законом. Во многих случаях люди, занимающие высокие посты и обладающие большой властью, часто не соблюдают правила: их ошибки не имеют значения, а ошибки подчиненных категорически недопустимы — это настоящая «двойная мораль».
На самом деле такой подход совершенно неправилен: перед правилами все должны быть равны, отношение должно быть справедливым и беспристрастным, без различия по статусу или уровню власти. В древности даже принцы, нарушавшие закон, несли наказание наравне с простыми людьми — тем более в наши дни! Если применять двойные стандарты и двойные меры, сотрудники будут полны недовольства, утратят мотивацию к работе, а это еще больше помешает развитию предприятия.
Если говорить исключительно о правилах, нам следует поучиться у иностранцев: ценящие свободу иностранцы обладают сильным чувством соблюдения правил и считают, что следование им — это само собой разумеющееся и критерий оценки качества человека. Хотя в настоящее время почитание индивидуальности и свободы является доминирующей тенденцией в жизни, то есть руководство компаний допускает, что сотрудники могут иметь разные взгляды, идеи и образ жизни, современная жизнь — это все же социальная жизнь, которая также требует взаимодействия между людьми. Если в компании нет общих правил, принимаемых всеми, взаимодействие станет невозможным, а порядок в компании превратится в полный хаос.
Поэтому каждый из нас должен иметь сильное чувство соблюдения правил: тот, кто умеет вести себя правильно, способен управлять собой; тот, кто умеет управлять другими, способен управлять собой. Чтобы компания могла развиваться в условиях жесткой конкуренции, ее руководители должны обладать самодисциплиной, демонстрировать это на собственном примере и подавать пример, только так можно мотивировать других сотрудников. А сотрудники, в свою очередь, также должны предъявлять к себе строгие требования и соблюдать правила. Только совместными усилиями обеих сторон можно построить прекрасное будущее.
12. Первоклассные предприятия управляют людьми с помощью систем, второклассные — с помощью людей
В «Военном искусстве Сунь-цзы» отмечается: необходимо установить чёткие правовые нормы и навести порядок в армии с помощью строгой подготовки; чрезмерная мягкость и излишняя мягкость по отношению к солдатам приведут к тому, что солдаты не будут строго выполнять приказы, а войска погрузятся в хаос и станут неуправляемыми. Конкуренция, с которой в настоящее время сталкиваются предприятия, по своей жестокости не уступает кровавым сражениям на поле боя в эпоху холодного оружия. Если у предприятия нет строгой системы, не обеспечивающей безусловное выполнение приказов, оно не сможет победить в конкурентной борьбе.
Важность правил, порядка и системы само собой разумеется: когда в команде отсутствуют правила, система и рабочие процессы, она легко погружается в хаос, а это очень плохо. Чтобы предприятие смогло осуществить переход от «правления людьми» к «правлению законом», во-первых, необходимо разработать совершенную и разумную систему, а во-вторых, придать этой системе сдерживающий эффект, чтобы все строго её соблюдали. Только так ваша компания сможет стабильно, упорядоченно и высокоэффективно функционировать в рамках жестких правил.
Работник одного завода украл продукцию с предприятия. Хотя количество украденного было невелико, характер преступления был тяжким — это была кража. Поскольку этот работник был старым сотрудником завода, к нему часто обращались за помощью коллеги, и у всех с ним были хорошие отношения. Поэтому, когда начальник собрался наказать этого старого сотрудника в соответствии с правилами компании, многие сотрудники стали заступаться за него. Кто-то говорил: «Простите его, главное, чтобы он осознал свою ошибку».» Кто-то говорил: «Меньшинство подчиняется большинству!»
Директор завода с полной уверенностью заявил: «Правила и положения завода были приняты после одобрения всеми сотрудниками. Раз правила существуют, нужно действовать в соответствии с ними, ни в коем случае не поддаваясь личным симпатиям». В результате этот старый сотрудник понес суровое наказание в соответствии с правилами. Хотя в тот момент директор почувствовал себя немного изолированным, со временем все поняли его поступки, и с тех пор количество краж на заводе значительно сократилось.
В этой ситуации, если бы директор, игнорируя заводские правила, пошел на поводу у мнения большинства и не наказал бы или наказал бы слишком мягко того сотрудника, совершившего кражу, то не только не удалось бы пресечь кражи на заводе, но и заводские правила и дисциплина превратились бы в пустую бумагу. Тогда на заводе царил бы хаос, авторитет директора был бы полностью подорван — вот что было бы настоящей изоляцией. Из этого следует, что после введения правил их необходимо строго соблюдать, ни в коем случае не прибегая к оправданиям и не нарушая открыто положения правил. Только действуя в соответствии с правилами, можно сохранить их авторитет, пресечь неправомерные явления и защитить интересы предприятия.
Первоклассные предприятия управляют людьми с помощью правил, а второсортные и отсталые — с помощью людей. Посмотрите на известные предприятия в Китае и за рубежом: они почти единодушно признают необходимость управления людьми с помощью правил. Например, в японской компании «Тошиба» женщинам-работницам строго запрещено наносить пудру, а мужчинам — необходимо гладко сбривать бороду; во время работы категорически запрещено разговаривать, кашлять или чихать, чтобы не вызывать колебаний воздуха и не поднимать пыль. Именно благодаря таким строгим требованиям к гигиене на рабочих местах мы видим, что электронные продукты «Тошиба» «сияют и выглядят прекрасно», пользуясь огромной популярностью во всем мире.
Глава 2. Правила должны соблюдаться; несоблюдаемые правила равносильны их отсутствию
1. Тот, кто устанавливает правила, ни в коем случае не должен ставить себя выше них
Как гласит пословица: «Если принц нарушает закон, он подлежит такому же наказанию, как и простой народ». То же самое относится и к управлению предприятием. На самом деле, если руководитель нарушает принцип справедливости и при принятии служебных решений нарушает правила и положения предприятия, это не только наносит ущерб его имиджу как лидера, но и приводит к потере доверия и поддержки со стороны подчиненных.
Как создатель правил, руководитель обязательно должен первым соблюдать их и ни в коем случае не может, опираясь на привилегии, ставить себя выше правил. Однако в реальной жизни многие руководители всегда находят оправдания своим «нарушениям», в результате чего, как говорится, «если старший не дает пример, младший не следует», и в целом по предприятию никто не воспринимает правила всерьёз, а изначально подробные и строгие положения превращаются в «декорацию». Без ограничений, налагаемых правилами, предприятие естественным образом погружается в хаос, а его производственная эффективность неизбежно снижается.
Будучи одним из высших руководителей группы компаний Lenovo, Лю Чуаньчжи ввел правило: «За опоздание — минута стояния». Как создатель этого правила, он сам иногда опаздывал, но не пользовался привилегиями, чтобы поставить себя выше правил, а добровольно их соблюдал. Сегодняшний успех Lenovo неразрывно связан с его строгим стилем управления.
Это правило возникло во время одного из совещаний: поскольку на каждое заседание кто-то неизменно опаздывал, Лю Чуаньчжи, сильно раздражённый этим, постановил: «Если кто-то опоздает на совещание, его накажут — он должен будет стоять одну минуту!» Эта мера дала заметный эффект: на совещание, назначенное на 10 часов утра, участники собирались практически до начала. Но как только все собрались и собирались начать, дверь открылась — оказалось, что опоздал бывший начальник Лю Чуаньчжи.
Столкнувшись с такой непредвиденной ситуацией, Лю Чуаньчжи нахмурился: если просто закрыть на это глаза, то правило окажется бессмысленным, но заставить пожилого начальника стоять в наказание было бы действительно неуважительно по отношению к нему. Взвесив все «за» и «против», он, собрав всю свою решимость, заставил бывшего начальника постоять у дверей конференц-зала в течение одной минуты. Вскоре после этого Лю Чуаньчжи направлялся на совещание высшего руководства «Леонно», но лифт вышел из строя, и он оказался запертым в нем, что привело к неловкой ситуации — он опоздал на совещание.
Признать свою ошибку и отстоять наказание перед множеством подчиненных — это действительно унизительно. Но Лю Чуаньчжи понимал, насколько важна справедливость: если он сам первым нарушит эту справедливость, то потеряет не просто лицо, а авторитет. Поэтому он не стал давать никаких объяснений, а добровольно встал у входа в конференц-зал и отстоял наказание в течение одной минуты.
Чем больше человек способствует созданию правил, тем меньше он может ставить себя выше них. Руководители подают пример подчинённым: только если руководители сами будут соблюдать правила, сотрудники смогут их ценить и по-настоящему ощутить их авторитет. В противном случае сотрудники будут недовольны тем, что привилегии начальства превосходят правила, и у них возникнет негативное отношение к работе.
У каждой компании есть своя система управления, но не каждый руководитель способен строго её соблюдать — в этом и заключается разница между компаниями. Для руководителя разработать правила и положения несложно; сложность заключается в том, сможет ли он подать личный пример и обеспечить их надлежащее выполнение и внедрение. В процессе исполнения «законов» только постоянное соблюдение принципа справедливости — «одинаковое отношение ко всем» — позволит опираться на систему и завоевать успех.
2. В глазах системы заслуги важнее усердия
В повседневном управлении компанией некоторые руководители часто неосознанно заменяют принципы эмоциями и даже закрывают глаза на ошибки сотрудников из-за личных отношений с ними. На самом деле такой подход неразумен. Правила есть правила, а положения — это положения. В служебных вопросах разум всегда должен преобладать над эмоциями, а заслуги всегда важнее усердия.
Если прощать ошибки только потому, что сотрудник много трудился, то где же авторитет корпоративных правил? В результате не только ошибающиеся сотрудники станут чувствовать себя безнаказанными, но и самому руководителю это может обернуться неприятностями, повлиять на выполнение его управленческих обязанностей и на возможность продвижения по службе. Поэтому в процессе взаимодействия с сотрудниками руководитель должен быть честным и беспристрастным, всегда придерживаться принципа «дело есть дело», ни в коем случае не смешивать служебные обязанности с личными чувствами, иначе можно дать повод для критики и даже оказаться в плену кумовства, что помешает нормальному выполнению работы.
Практика показывает, что чем строже управление в компании, тем она динамичнее, а производительность труда в ней относительно выше. С этой точки зрения, придание большого значения тяжелому труду сотрудников не является разумным подходом к управлению. General Motors — крупнейший в мире автопроизводитель, известный во всем мире производством множества автомобилей мировых брендов. Компания имеет огромные масштабы: только число сотрудников превышает 700 тысяч человек. При таком огромном штате сотрудников без железной дисциплины и если бы руководство повсеместно закрывало глаза на «трудолюбие» сотрудников, достичь сегодняшних впечатляющих результатов было бы просто невозможно.