Кремниевая долина изнутри. Люди, связи и интеллект, которые создают великие компании

Потоковое вещание и экономика совместного использования

Глава 2.1. Красный конверт

Вечер 1997 года, Скотс-Вэлли, Калифорния.

Тридцатисемилетний предприниматель в сфере программного обеспечения по имени Рид Хейстингс переживал момент, который вызывал у него одновременно раздражение и неловкость — он только что получил от Blockbuster уведомление о штрафе за просрочку. Сорок долларов. Ни больше, ни меньше — как раз столько, чтобы привести его в ярость. Он забыл вернуть взятую напрокат кассету VHS — по-видимому, фильм «Аполлон-13» — и просрочил срок на несколько недель. Штраф в сорок долларов не обанкротил бы человека, уже заработавшего целое состояние на продаже своей первой компании, но этого хватило, чтобы вывести его из себя. С того момента в его голове зародилась мысль: а есть ли способ избавить людей от необходимости беспокоиться о таких глупостях, как штрафы за просрочку?

Эту историю позже бесчисленное количество раз пересказывала PR-команда Netflix — до тех пор, пока она не превратилась почти в городскую легенду. Сам Хейстингс позже признал, что эта «история происхождения» была приукрашена — реальные мотивы создания компании были гораздо сложнее и включали в себя трезвый анализ рынка DVD и рациональную оценку потенциала интернет-коммерции. Но хорошей истории нужна простая отправная точка, и «штраф за просрочку в 40 долларов, породивший компанию стоимостью более 200 миллиардов долларов» — эта история просто идеальна. Кажется, каждой великой компании нужен подобный миф о происхождении: у Apple — гараж, у Amazon — «подход минимизации сожалений», а у Netflix — тот самый штраф за просрочку. Неважно, правда это или нет, важно, насколько это звучит убедительно.

Хейстингс — не типичный предприниматель из Кремниевой долины. Он родился в Бостоне, изучал математику в Боуденском колледже в штате Мэн, а после окончания учебы вступил в «Корпус мира» — да, именно ту организацию, которую в 1961 году создал президент Кеннеди и которая отправляла американскую молодёжь в развивающиеся страны для участия в волонтёрских программах. Хейстингс был направлен в небольшую страну на юге Африки — Свазиленд (ныне Эсватини), где два года преподавал математику в старших классах средней школы. Этот опыт придал ему черты, отличающие его от большинства технологических предпринимателей — спокойствие, терпение и отсутствие поспешного стремления доказать свою значимость. Он не похож ни на Маска с его резким характером и громкими заявлениями, ни на Цукерберга с его холодной сосредоточенностью. Он больше похож на игрока в го — каждый его шаг готовит позицию на пять ходов вперед.

Вернувшись из «Корпуса мира», он поступил в Стэнфорд на магистратуру по информатике, а затем основал компанию Pure Software, занимавшуюся разработкой инструментов для отладки программного обеспечения. Эта компания помогала программистам находить ошибки в коде — звучит не слишком захватывающе, но в 90-е годы в индустрии программного обеспечения инструменты для отладки были крайне востребованы. В 1997 году, после слияния с другой компанией, Pure Atria была приобретена Rational Software за более чем 800 миллионов долларов — Хейстингс получил значительную прибыль. Имея деньги, время и опыт, 37-летний Хейстингс начал задумываться о следующем проекте. Большинство людей, заработавших столько денег, выбрали бы выход на пенсию или занялись бы ангельским инвестированием — Хейстингс же решил снова заняться предпринимательством.

Netflix была основана 29 августа 1997 года — на год раньше Google и целых на семь лет раньше Facebook. В те времена, когда Yahoo ещё использовала ручную редакцию для классификации веб-каталогов, а Amazon продавала только книги, Хейстингс и Рендольф уже думали о том, как с помощью интернета перевернуть традиционную отрасль. Первоначальная модель была проста: вы выбирали фильм на сайте Netflix, а Netflix отправляла вам DVD по почте США. После просмотра вы клали DVD в красный конверт с предоплаченной доставкой и опускали его в ближайший почтовый ящик — вот и всё. Никаких штрафов за просрочку — это было ключевым преимуществом Netflix по сравнению с Blockbuster. Никаких хлопот с поездкой в видеопрокат. Никакого разочарования, когда, проехав двадцать минут, вы заходили в Blockbuster и обнаруживали, что фильм, который хотели посмотреть, уже взял кто-то другой. В 1999 году Netflix ввёл ещё одну революционную модель ценообразования — ежемесячную подписку. За фиксированную ежемесячную плату вы можете брать напрокат DVD неограниченное количество раз и смотреть столько, сколько захотите. Эта модель ценообразования по принципу «шведского стола» полностью перевернула модель Blockbuster, основанную на «оплате за каждый прокат плюс штрафы за просрочку» — с тех пор вам больше не нужно смотреть на календарь в часах и считать, сколько дней осталось до штрафа.

Здесь была одна ключевая техническая предпосылка — DVD. 1997 год как раз стал годом, когда DVD начали вытеснять VHS-кассеты. DVD были маленькими и лёгкими, их можно было положить в обычный конверт и отправить по почте — с VHS-кассетами это было невозможно, они были слишком большими и тяжёлыми. Соучредитель Netflix Марк Рэндофф — на самом деле именно он первым предложил эту идею, а Хейстингс присоединился позже в качестве инвестора и генерального директора — как говорят, проверил в почтовом отделении ключевую гипотезу: положить CD в конверт, отправить его по обычной почте и посмотреть, дойдет ли он до места назначения в целости и сохранности. CD дошел без повреждений. Этот эксперимент доказал одно: диски можно безопасно отправлять почтой в больших количествах. Марка стоимостью в несколько центов и красный конверт — вот и вся логистическая система Netflix. Это выглядело настолько примитивно, что казалось, будто это вовсе не технологическая компания, — но именно благодаря такой простоте операционные затраты Netflix были на несколько порядков ниже, чем у Blockbuster. Открытие каждого нового магазина Blockbuster требовало инвестиций в размере нескольких сотен тысяч долларов — подбор места, ремонт, запасы, наем персонала, — тогда как для привлечения каждого нового пользователя Netflix нужно было всего лишь купить несколько дополнительных марок.

Однако в первые несколько лет Netflix не пользовался успехом — об успехе не могло быть и речи. Число пользователей росло медленно, и большинство людей по-прежнему предпочитали заходить в магазины Blockbuster, бродить между стеллажами и листать обложки DVD — этот опыт «прогулки по магазину» не мог быть заменен нажатием кнопки мыши в Интернете. В период своего расцвета Blockbuster насчитывал более девяти тысяч магазинов по всему миру, его годовая выручка превышала шесть миллиардов долларов, а штат сотрудников составлял более шестидесяти тысяч человек. Это была целая империя — империя, которую, казалось, невозможно было победить. Зайдя в любой магазин Blockbuster, вы почувствуете особый запах, смесь попкорна и пластиковых коробок с DVD — для целого поколения американцев этот запах был синонимом «пятничного вечера». Семья ехала на машине в Blockbuster, полчаса бродила между стеллажами, споря, что посмотреть сегодня вечером, и в конце концов уезжала домой с двумя-тремя фильмами и пакетом попкорна для микроволновки — именно так обычно проводили выходные американские семьи в девяностые годы.

В 2000 году Netflix совершил поступок, который впоследствии вошёл в учебники всех бизнес-школ: Хейстингс и Рендольф прилетели в штаб-квартиру Blockbuster в Далласе, вошли в роскошно обставленный конференц-зал и предложили продать Netflix компании Blockbuster за 50 миллионов долларов. В то время Netflix терпел убытки — ежегодный убыток превышал 50 миллионов долларов — и насчитывал всего около 300 тысяч пользователей, что было ничтожно мало по сравнению с несколькими миллионами активных подписчиков Blockbuster. Генеральный директор Blockbuster Джон Антиоко и его команда выслушали предложение Хейстингса — Антиоко позже признался, что кто-то в конференц-зале чуть не рассмеялся вслух. 50 миллионов долларов за небольшую компанию, занимающуюся рассылкой DVD по почте?

По мнению Антиоко, Netflix был всего лишь нишевым продуктом — небольшим бизнесом, обслуживающим технических гиков и киноманов, который никогда не сможет угрожать империи Blockbuster с её девятью тысячами магазинов. Он вежливо отказался. Хейстингс и Рэндольф вышли из здания Blockbuster и некоторое время стояли на парковке — Рэндольф позже вспоминал, что они переглянулись, ничего не сказали, а затем сели в машину и улетели обратно в Калифорнию. Они знали, что с этого момента между Netflix и Blockbuster развернётся война на жизнь и смерть. Но в тот момент никто — возможно, включая самого Хейстингса — по-настоящему не верил, что этот гигант с девятью тысячами магазинов и несколькими миллионами подписчиков проиграет небольшой компании, отправляющей DVD в красных конвертах.

Это решение впоследствии было названо одним из «самых глупых отказов в истории бизнеса» — наряду с отказом Yahoo от поглощения Google и срывом сделки по поглощению Facebook из-за снижения цены со стороны Yahoo. Неизвестно, совпадение ли это, но Yahoo участвовала в двух из этих случаев — у этой компании, похоже, есть особый талант точно упускать каждую возможность, стоимостью в сто миллиардов долларов. Десять лет спустя Blockbuster объявила о банкротстве. А рыночная капитализация Netflix превысила 100 миллиардов долларов. Неизвестно, смогли ли те коллеги Антиоко, которые едва не рассмеялись в конференц-зале, смеяться и впоследствии.

Настоящий переломный момент для Netflix наступил благодаря двум решениям.

Первое — запуск сервиса потокового вещания в 2007 году. До этого весь бизнес Netflix сводился к отправке DVD по почте: вы выбирали фильм в Интернете, ждали, пока DVD придет по почте, смотрели его и отправляли обратно. Но Хейстингс с самого начала понимал, что DVD — это лишь переходный этап: он заложил концепцию «стриминга» в название компании ещё при её создании: Netflix = Net (сеть) + Flix (сленговое написание слова «flicks», означающего «фильмы»). Он всё время ждал того дня, когда скорость широкополосного интернета станет достаточно высокой для плавного воспроизведения видео. В 2007 году этот день настал. Netflix запустил функцию «просмотра онлайн» — больше не нужно было ждать доставки DVD, можно было сразу же начать смотреть фильм на компьютере. В то время это выглядело всего лишь дополнительной функцией к услуге доставки DVD — качество изображения было хуже, чем у DVD, а каталог фильмов был гораздо меньше. Но Хейстингс увидел направление развития тенденции — скорость интернета будет только расти, качество потокового вещания — только улучшаться, а DVD в конечном итоге уйдет в прошлое, как и VHS.

Однако путь трансформации был нелегким. В 2011 году Хейстингс совершил самую большую ошибку в своей карьере — он объявил о разделении Netflix на два независимых сервиса: потоковое вещание по-прежнему будет называться Netflix, а бизнес по доставке DVD по почте будет выделен в отдельную компанию с ужасно звучащим названием — Qwikster. При этом он ввёл раздельное выставление счетов за подписку на потоковое вещание и DVD, в результате чего стоимость услуг для пользователей, одновременно пользующихся обеими услугами, за одну ночь выросла на 60 процентов. Пользователи пришли в ярость. Всего за несколько месяцев Netflix потерял более 800 тысяч платных подписчиков — на тот момент это была катастрофическая цифра. Акции компании обвалились более чем на 75 %. В социальных сетях разразилась буря негодования. Хейстингс был вынужден публично извиниться — он записал видео, в котором с мучительным выражением лица признал, что «накосячил», и сказал, что «должен всем объяснение». Название «Qwikster» просуществовало всего около трёх недель, после чего было отменено — это, пожалуй, один из самых недолговечных брендов в истории технологической отрасли. Этот провал преподал Хейстингсу урок: направление может быть правильным, но темп должен быть правильным. Слишком быстро — и пользователи не успевают за вами; слишком медленно — и конкуренты вас догоняют.

Вторым ключевым решением стал запуск оригинального контента в 2013 году. Netflix больше не собирался довольствоваться показом чужих фильмов и сериалов — компания решила снимать собственные проекты. Первым оригинальным сериалом Netflix стал «Карточный домик» — с Кевином Спейси в главной роли и Дэвидом Финчером в качестве режиссёра первых двух серий. Netflix потратил 100 миллионов долларов на приобретение эксклюзивных прав на показ двух сезонов этого сериала — на тот момент эта сумма ошеломила представителей традиционной телеиндустрии.

Но ещё больше их поразил способ, которым Netflix принял это решение: компания не стала снимать сначала «пилотный эпизод», как это принято на традиционных телеканалах, чтобы проверить реакцию зрителей, а сразу купила права на два сезона, состоящие из 26 эпизодов. Логика Хастингса была проста: Netflix располагал данными о просмотрах сотен миллионов пользователей — компания знала, насколько пересекаются аудитории, увлекающиеся политической тематикой и поклонники Кевина Спейси, а также знала, насколько высок показатель досмотра фильмов Дэвида Финча на Netflix. Данные говорили ему, что сериал будет успешным. Такой подход к принятию творческих решений на основе данных в то время казался традиционной телеиндустрии настоящим ересью — ведь телепрограммы должны создаваться опытными продюсерами, полагающимися на интуицию, как можно доверять это куче бездушных цифр и алгоритмов? Но результат опроверг все прогнозы.

«Карточный домик» действительно стал хитом — он не только превратился в популярный сериал по всему миру, но и доказал одну вещь: технологическая компания может создавать контент лучше, чем традиционные телеканалы. После этого Netflix начал гонку вооружений в сфере производства контента — один за другим выходили «Очень странные истории», «Женская тюрьма», «Корона» и «Игра в кальмара», и каждый из них вызывал бурный интерес зрителей по всему миру. Особенно стоит отметить корейский сериал 2021 года «Игра в кальмара» — сериал, бюджет которого составил всего чуть более 20 миллионов долларов, но который в течение первого месяца после выхода посмотрели более 110 миллионов семей по всему миру, став самым просматриваемым сериалом в истории Netflix. Корейский сериал с субтитрами возглавил рейтинги просмотров в десятках стран по всему миру — это было совершенно невообразимо в эпоху традиционного телевидения. Netflix сломал языковые барьеры — он позволил мексиканскому зрителю смотреть «Дом из бумажных купюр» на испанском языке, американскому зрителю — «Игру в кальмара» на корейском, а японскому зрителю — «Тьму» на немецком. До появления Netflix неанглоязычный кино- и телеконтент практически не мог привлечь массового внимания во всем мире. Netflix изменил это правило.

Netflix превратился из «платформы для просмотра» в «производителя контента» — он одновременно является кинотеатром, телеканалом и киностудией. Это беспрецедентно в истории медиаиндустрии — раньше вы были либо «трубопроводом» (как телесеть), либо «источником воды» (как киностудия), и никто не занимался обоими делами одновременно. Netflix нарушил это разделение труда — он и прокладывает трубопроводы, и производит воду. Руководители традиционных голливудских студий, наблюдая за взлетом Netflix, испытывали точно такой же страх, как когда-то Blockbuster: новичок, на которого они раньше смотрели свысока, переопределяет правила всей индустрии способами, которые они даже представить себе не могли. Netflix даже начал напрямую конкурировать с традиционными голливудскими студиями на церемонии вручения премии «Оскар» — фильм Альфонсо Калона «Рим» получил в 2019 году несколько номинаций на «Оскар», а картина Мартина Скорсезе «Ирландец» — в 2020 году; оба фильма были произведены Netflix. Это привело консерваторов Голливуда в ярость — они считают, что фильмы нужно смотреть на большом экране, а не на ноутбуке. Спилберг даже публично заявил, что фильмы, снятые Netflix, не должны участвовать в конкурсе на «Оскар». Но времена не знают пощады.

У Netflix есть ещё одна особенность, о которой часто говорят — его корпоративная культура. В 2009 году Netflix опубликовал внутреннюю презентацию о корпоративной культуре объёмом более 120 страниц, которую позже Шерил Сандберг — операционный директор Facebook, о которой мы упоминали в тридцатой главе — назвала «самым важным документом в истории Кремниевой долины». Основную идею этого документа можно сформулировать одной фразой: «Нам нужны только взрослые люди».Netflix не отслеживает рабочее время сотрудников, не ограничивает количество отпускных дней и не устанавливает обременительных процедур утверждения — но в то же время компания безжалостна к сотрудникам, не достигающим требуемых результатов. Хейстингс сравнивает Netflix с профессиональной спортивной командой, а не с семьёй — в семье вас не «уволят» за плохую работу, но в профессиональной спортивной команде это норма. Такая культура позволяет Netflix привлекать огромное количество лучших специалистов — самомотивированных талантов, которых не нужно контролировать, а нужно просто доверять. Но она также делает Netflix местом, которое некоторым кажется безжалостным: вчера вы были ключевым членом команды, а сегодня вас могут вежливо попросить уйти из-за того, что вы «больше не подходите для этой должности». Компании Кремниевой долины любят называть себя одной большой семьёй — по словам Хейстингса, это ложь.

Крах Blockbuster — это хрестоматийный пример «дилеммы инноватора».

Клейтон Кристенсен — профессор Гарвардской школы бизнеса — в 1997 году опубликовал книгу под названием «Дилемма инноватора». В этой книге изложена теория, которая заставляет всех генеральных директоров крупных компаний нервничать: успешные крупные компании подвергаются разрушительной конкуренции со стороны небольших компаний именно потому, что они делали всё «правильно» — прислушивались к потребностям клиентов, инвестировали в улучшение существующих продуктов, стремились к максимизации прибыли. Проблема заключается в том, что революционные новые технологии поначалу всегда хуже существующих — худшее качество изображения, меньший выбор фильмов, менее удобный пользовательский опыт. Клиенты крупных компаний не хотят такого «худшего» продукта, поэтому крупные компании рационально предпочитают игнорировать его. Но революционные технологии постоянно совершенствуются — медленно, незаметно, почти незаметно для окружающих — пока однажды они внезапно не становятся лучше старых технологий. К тому времени, когда крупные компании осознают это, уже слишком поздно.

История Blockbuster прекрасно подтверждает эту теорию. Клиенты Blockbuster хотели более просторных магазинов, большего ассортимента и удобных парковочных мест — и Blockbuster давал им именно это. Никто не заходил в Blockbuster и не говорил: «Я хочу, чтобы вы присылали мне DVD по почте» — поэтому у Blockbuster не было причин заниматься почтовыми отправлениями. Когда потоковое вещание Netflix начало угрожать Blockbuster, компания действительно пыталась дать отпор — в 2004 году она запустила собственный онлайн-сервис проката DVD, а позже — и сервис потокового вещания. Но всё это было слишком поздно.

Проблема Blockbuster заключалась не в недостатке умственных способностей, а в том, что вся его бизнес-модель, вся организационная структура и весь культурный код были построены на основе физических магазинов. 9 000 магазинов, 60 000 сотрудников, долгосрочные договоры аренды и запасы товаров, накопленные за несколько десятилетий — все это когда-то было самым большим конкурентным преимуществом Blockbuster, а теперь превратилось в его самое тяжелое бремя. Каждый магазин означал ежемесячные фиксированные расходы на аренду, коммунальные услуги и затраты на персонал — независимо от того, заходили ли в него посетители или нет. Закрытие магазинов означало сокращение персонала, нарушение договорных обязательств, обесценение активов — эти болезненные решения требовали огромного мужества и дальновидности, а у руководства Blockbuster, под давлением Уолл-стрит, требующего результатов каждый квартал, не было пространства для таких решений. Они не то чтобы не знали, что будущее за потоковым вещанием — они просто не могли позволить себе цену трансформации. К тому времени, когда эта цена стала приемлемой, трансформировать уже было нечего.

23 сентября 2010 года Blockbuster подала заявление о защите от банкротства. Империя, когда-то насчитывавшая более 9 000 магазинов по всему миру, была свергнута небольшой компанией, рассылавшей красные конверты. Последний генеральный директор Blockbuster в одном из интервью сказал слова, вызывающие глубокие размышления — смысл которых был примерно таков: «Нас победила не Netflix, нас победили мы сами». В этих словах есть доля правды — но они не совсем верны. Blockbuster потерпел поражение от эпохи. Netflix просто оказался на той стороне, которую выбрала эпоха. К 2024 году у Blockbuster остался всего один магазин во всём мире — в небольшом городке Бенд в штате Орегон. Сейчас этот магазин больше похож на музей, чем на бизнес: люди приходят туда не для того, чтобы взять напрокат DVD, а чтобы сделать ностальгическую фотографию и выложить её в Instagram.

А Netflix — та небольшая компания, которую Blockbuster чуть не купил за 50 миллионов долларов, — к 2024 году насчитывает более 260 миллионов платных подписчиков по всему миру, а её рыночная капитализация превышает 250 миллиардов долларов. Её бюджет на производство оригинального контента превышает 17 миллиардов долларов в год — это больше, чем у большинства традиционных голливудских студий. Компания изменила то, как миллиарды людей по всему миру смотрят фильмы и телепередачи: теперь не «телеканал решает, что и когда вам смотреть», а «вы сами решаете, что и когда смотреть».«Бинго-просмотр» — просмотр всего сезона за один присест — это явление само по себе является концепцией, изобретённой и популяризированной Netflix. Netflix выкладывает все серии сезона сразу — а не по одной в неделю, как на традиционном телевидении. Изначально этот подход высмеивался представителями традиционного телевидения как «самоубийственная стратегия вещания», но он точно соответствует привычкам современных зрителей: мне нужно это сейчас, а не на следующей неделе.

Конечно, история Netflix не была сплошным триумфом. Компания прошла гораздо больше изгибов, чем думает большинство людей. Помимо катастрофы с Qwikster в 2011 году, Netflix столкнулся с ещё более фундаментальным вызовом — лицензированием контента. На ранних этапах развития стриминга большая часть фильмов и сериалов на Netflix приобреталась у традиционных киностудий на условиях лицензии. Это похоже на аренду квартиры: вам там комфортно, но арендодатель в любой момент может поднять цену или выселить вас. Когда такие гиганты киноиндустрии, как Disney, NBCUniversal и Warner Bros., осознали ценность стриминга, они начали один за другим убирать свой контент с Netflix, оставляя его для своих собственных стриминговых платформ. Disney забрала Marvel и «Звёздные войны», NBCUniversal — «Офис» (эта комедия когда-то была одним из самых просматриваемых шоу на Netflix), а Warner Bros. — «Друзья». Библиотека Netflix постоянно сокращается. Именно в этом заключалась истинная причина, по которой Хейстингс в 2013 году сделал ставку на оригинальный контент — не потому, что он хотел стать продюсером, а потому, что у него не было другого выбора. Если не создавать контент самостоятельно, рано или поздно поставщики контента задушат компанию.

В 2022 году Netflix впервые с момента выхода на биржу столкнулся со снижением числа подписчиков — за один квартал компания потеряла 200 тысяч подписчиков. Акции компании в ответ обвалились на 35 процентов. Конкуренты — Disney+ от Disney, Apple TV+ от Apple, Prime Video от Amazon, HBO Max — один за другим запустили свои собственные стриминговые платформы и убрали свой контент с Netflix. Netflix больше не является единственным выбором в сфере стриминга — он превратился в крупнейшего, но не единственного игрока в этой битве. В связи с этим Хастингс принял два решения, от которых раньше всегда отказывался: ввел недорогие тарифные планы с рекламой и начал бороться с совместным использованием учетных данных.