Кремниевая долина изнутри. Люди, связи и интеллект, которые создают великие компании

Глава 2.4. Жизнь в доме незнакомцев

Один вечер октября 2007 года, Сан-Франциско.

Брайан Чески открыл почтовый ящик и вытащил стопку писем — счета, рекламу, напоминания о задолженности. В почтовом ящике никогда не было хороших новостей. Он перелистнул до последнего письма — уведомления от арендодателя о повышении арендной платы: со следующего месяца аренда подорожает на 25 процентов. Увидев эту цифру, у него сердце замерло. Он скомкал письмо, а потом разгладил, чтобы убедиться, что не ослышался. Он закончил Род-Айлендский институт дизайна менее двух лет назад и вместе со своим соседом по квартире Джо Джебиа снимал квартиру в районе Саут-Маркет в Сан-Франциско — арендная плата в 1 150 долларов в месяц и так уже заставляла двух молодых выпускников факультета дизайна задыхаться. После повышения на 25 процентов они действительно не смогут себе этого позволить.

Чески и Джебия должны были до следующего месяца придумать, как заработать дополнительные деньги на аренду — иначе им пришлось бы уехать из Сан-Франциско. А уехать из Сан-Франциско для двух молодых людей, мечтающих сделать карьеру в этом городе, означало признать поражение. Это означало признать, что они — всего лишь очередные наивные приезжие, раздавленные этим городом.

Как раз в тот уик-энд в Сан-Франциско проходила ежегодная конференция крупной ассоциации промышленных дизайнеров. Дизайнеры со всей страны хлынули в город — все номера в отелях были забронированы. Чески и Джебия увидели в этом шанс: в гостиной их квартиры было достаточно места, чтобы разложить на полу несколько надувных матрасов, а затем разместить в Интернете объявление: «Предлагаем надувные матрасы и завтрак за 80 долларов за ночь». Они создали настолько примитивный, что даже немного смешной сайт — AirBed & Breakfast («Надувные матрасы и завтрак») — чтобы представить свои «услуги по размещению». На сайте были фотографии их квартиры, адрес и описание, настолько искреннее, что граничащее с наивностью: «У нас есть надувные матрасы, Wi-Fi и домашний завтрак, до места проведения конференции можно дойти пешком». Никакого изысканного брендового дизайна, никакой поддержки со стороны инвесторов, ничего, что напоминало бы «серьёзный бизнес».

Приехали трое. Трое незнакомцев, которые жили на полу в гостиной двух молодых людей, спали на надувных матрасах и утром вместе ели домашний завтрак. Первым гостем был мужчина из Бостона, которому было чуть за тридцать, вторым — дизайнер из штата Юта, третьим — инженер из Индии, которому было за сорок. Восемьдесят долларов, умноженные на троих и на несколько дней, — этого хватило, чтобы оплатить дополнительную часть аренды за следующий месяц. Позже Чески вспоминал, что в те дни его больше всего удивила не сама прибыль, а реакция этих трех гостей. Они не только не видели ничего плохого в том, чтобы спать на полу в доме незнакомых людей, но и считали это более интересным, аутентичным и душевным опытом, чем проживание в отеле. Они завтракали вместе с Чески и Джебиа, обсуждали дизайн, гуляли по улицам Сан-Франциско — и это был опыт, который не смог бы дать ни один «Хилтон» или «Мариотт».

Простой шаг, сделанный из-за финансовых затруднений, чтобы выжить, заложил семя, которое впоследствии принесло более 100 миллиардов долларов. Но в то время никто — включая самих Чески и Джебиа — не осознавал, во что вырастет это семя. Если бы вы в 2007 году сказали любому инвестору, что эти три надувных матраса и домашний завтрак приведут к появлению компании, стоимость которой превысит стоимость крупнейшей в мире гостиничной сети, он бы решил, что вам нужно обратиться к врачу.

Чески родился в Нишконе, штат Нью-Йорк — обычном городке недалеко от Олбани. Его родители были социальными работниками — это не была та семья, которая поощряла бы сына пойти на Уолл-стрит или в Кремниевую долину. С детства он любил рисовать и заниматься дизайном — в детстве он делал из картона, скотча и всяких подручных материалов изящные макеты автомобилей и зданий. Его спальня больше походила на миниатюрную мастерскую, чем на комнату мальчика — повсюду витал запах клея, валялись обрывки бумаги и незавершённые макеты. У него была врождённая способность воплощать абстрактные идеи в конкретные предметы.

Еще в старшей школе он понял, что всю жизнь хочет быть дизайнером, поэтому поступил в одну из лучших школ искусства и дизайна в США — Род-Айлендский институт дизайна (RISD). Этот институт славится строгой дисциплиной и чрезвычайно высоким процентом отсева — еженедельный объем заданий настолько огромен, что студенты на грани срыва, а ночные бдения — это правило, а не исключение. Но выпускники этого института не только разбираются в эстетике, но и знают, как с помощью дизайна решать реальные проблемы. В RISD он познакомился с Джебией — однокурсником, который так же страстно увлечён дизайном.

Сразу после окончания учёбы они переехали в Сан-Франциско — город, который в их глазах был святыней для дизайнеров и стартаперов. Но реальность быстро дала им пощечину: стоимость жизни в Сан-Франциско была запредельно высокой, и двое только что закончивших дизайн-факультет студентов просто не могли найти достойную работу. Чески прошел краткосрочную стажировку в компании по промышленному дизайну, но вскоре ушел оттуда. Джебия пытался реализовывать собственные дизайнерские проекты, но тоже не зарабатывал почти ничего. Первые два года в Сан-Франциско для них в основном сводились к постоянной борьбе между оплатой аренды и беспокойством: если они платили за аренду, то не хватало денег на нормальное питание, а если ели нормально, то беспокоились о том, как заплатить за аренду в следующем месяце. Типичная ситуация для молодых людей, пытающихся пробиться в большом городе.

Успех надувных матрасов помог им осознать возможное направление развития — хотя в то время оно по-прежнему казалось абсурдным, по крайней мере трое реальных людей своими деньгами доказали, что это не совсем фантазия. Они привлекли третьего соучредителя — Нейсона Блейкасака, инженера, с которым Чески познакомился на случайной вечеринке у друзей. Блейкасяк — выпускник Гарварда по специальности «информатика» — привнес в команду технические навыки. Чески отвечал за дизайн продукта и видение компании, Джебия — за пользовательский опыт и бренд, а Блейкасяк — за написание кода и создание платформы. Втроем, теснясь в той самой квартире, за которую у них не хватало денег на аренду, они начали превращать идею «надувной матрас с завтраком» в настоящий интернет-продукт.

Но первые дни были чрезвычайно тяжёлыми — настолько, что трое соучредителей каждый день сомневались, стоит ли продолжать реализовывать эту идею.

После запуска сайта им почти никто не пользовался. Ежедневную посещаемость можно было пересчитать по пальцам одной руки. Иногда кто-то регистрировал аккаунт, просматривал сайт несколько минут, а потом больше не возвращался. Реакция инвесторов на их бизнес-план была практически единодушной: «Жить у незнакомых людей? Вы что, шутите?» Некоторые инвесторы высказывались ещё более прямо: «Знаете, зачем люди изобрели отели? Именно для того, чтобы не жить у незнакомых людей».» В общей сложности им отказали более десятка венчурных инвесторов — некоторые даже не отвечали на их письма. Один известный инвестор позже признался, что, прочитав презентацию Airbnb по привлечению финансирования, просто отправил письмо в архив, не написав ни строчки в ответ. Вероятно, это было письмо, на которое он не ответил, о чем больше всего сожалел за всю свою карьеру.

Они подали заявку в Y Combinator — самый известный стартап-инкубатор Кремниевой долины — но получили отказ. И не один раз, а несколько раз. Основатель YC Пол Грэм позже признался, что когда он впервые увидел идею AirBed & Breakfast, его первой реакцией было: «Кто захочет жить в доме у незнакомого человека? Это же слишком странно». Именно такая реакция возникала у почти всех, кто слышал об идее Airbnb — не «это не сработает», а «это слишком странно». Разве вы позволили бы совершенно незнакомому человеку ночевать у вас дома? А вдруг он маньяк? А вдруг он что-то украдет? А вдруг он будет делать в вашей ванной что-то невообразимое? Естественное недоверие к незнакомцам — один из самых базовых инстинктов выживания человека — казалось самой главной причиной, по которой Airbnb не мог добиться успеха.

Чтобы пережить самый сложный период, Чески и Джебия сделали то, о чём до сих пор с удовольствием вспоминают в истории стартапов — они разработали и продали коробки с хлопьями, посвящённые президентским выборам. 2008 год был годом выборов в США — Обама против Маккейна. Они разработали две линейки хлопьев: «Obama O's» и «Captain McCain's», упаковали обычные хлопья в тщательно разработанные коробки ограниченного выпуска — с напечатанными на них мультяшными изображениями кандидатов в президенты и тщательно продуманными рекламными слоганами — и продавали их в Интернете по цене 40 долларов за коробку. 40 долларов за коробку хлопьев.

В супермаркетах такие же хлопья стоили всего 4 доллара. Они продали около восьмисот коробок — и заработали примерно тридцать тысяч долларов. Эти деньги позволили компании продержаться ещё несколько месяцев. Когда Грэм позже услышал эту историю, его отношение полностью изменилось — он сказал: «Если эти ребята смогли продать хлопья за 4 доллара по цене 40 долларов, они способны на всё». В начале 2009 года Airbnb наконец-то приняли в Y Combinator — в общей сложности компания получила 20 тысяч долларов стартового капитала. Не так уж и много, но для трёх молодых людей, у которых кредитные карты были исчерпаны, а банковские счета практически опустели, эти деньги стали спасительным кругом. Что ещё важнее, поддержка YC придала Airbnb легитимность, которой у компании раньше не было — фраза «Y Combinator принял их» в Кремниевой долине равносильна пропуску, означающему, что, по крайней мере, некоторые умные люди считают эту идею достойной того, чтобы её попробовать.

После вступления в YC Грэм дал Чески совет, который тот запомнил на всю жизнь: «Создавайте продукт, который по-настоящему полюбят сто человек, а не продукт, который миллион человек сочтут просто неплохим».» Эти слова звучат просто — но они идут вразрез с интуицией большинства стартаперов, поскольку им по природе хочется «расти». Грэм сказал им: сначала делайте мало, но делайте это на высшем уровне, чтобы небольшая группа людей действительно не могла обойтись без вас — масштаб придет позже. Эти слова стали ядром ранней стратегии Airbnb — они не пытались сразу охватить все города, а сосредоточились на одном рынке — Нью-Йорке — и довели пользовательский опыт до совершенства.

Настоящий переломный момент для Airbnb наступил благодаря решению, казавшемуся незначительным, но на самом деле чрезвычайно продуманному: Чески лично отправился в Нью-Йорк, обходил дом за домом, посещая хозяев, разместивших объявления на Airbnb, и помогал им делать более привлекательные фотографии жилья.

Это совсем не похоже на то, чем должен заниматься генеральный директор технологической компании. Но Чески заметил одну проблему: многие фотографии жилья на Airbnb были сняты очень некрасиво — тусклое освещение, беспорядок в комнатах, кривые ракурсы — такие снимки сразу отбивали у потенциальных гостей желание бронировать жилье. Решение Чески было простым и даже «глупым» — он арендовал профессиональную камеру, полетел в Нью-Йорк, ходил от дома к дому к хозяевам и помогал им переснять фотографии. После того как освещение было настроено, ракурс выбран правильно, а постель застелена аккуратно — показатель бронирования одной и той же комнаты сразу вырос в два-три раза.

Это открытие стало для Чески настоящим озарением: на платформе, где все зависит от изображений, качество фотографий является косвенным показателем качества продукта. На тусклой и размытой фотографии и на яркой и четкой фотографии может быть запечатлена одна и та же комната — но в сознании потенциального гостя они вызывают совершенно разные ощущения и ожидания. Позже этот подход был преобразован в профессиональную фотослужбу Airbnb — компания отправляет профессиональных фотографов к хозяевам жилья, чтобы бесплатно сделать снимки. С точки зрения технологической индустрии это выглядело крайне «немасштабируемым» подходом — кредо Кремниевой долины заключается в решении всех проблем с помощью технологий и алгоритмов, а метод Чески заключался в том, чтобы отправить человека с фотоаппаратом постучать в дверь. Но Грэм научил его уроку, который он запомнил на всю жизнь: на ранних этапах стартапа нужно заниматься тем, что не поддается масштабированию, — потому что именно это позволяет по-настоящему понять, что нужно вашим пользователям.

Airbnb также пережил серьёзный кризис доверия. Летом 2011 года одна хозяйка из Сан-Франциско — с ником EJ — опубликовала в своём блоге шокирующий пост: она сдала свою квартиру гостю через Airbnb, а по возвращении обнаружила, что комната была полностью ограблена: ящики были перевернуты вверх дном, украшения и паспорт украдены, а одежда из шкафа разбросана по полу. Этот инцидент широко освещался в СМИ, и в одночасье повсюду появились ярлыки «Airbnb — небезопасно». В Twitter разразилась волна гневных комментариев. Журналисты начали раскапывать все новые «ужасные истории об Airbnb» — скрытые камеры, вечеринки, приведшие к разрушению жилья, расовая дискриминация — и каждая из этих историй была словно пуля, направленная в тщательно выстроенную Airbnb историю о «доверии».

Чески отреагировал быстро — он извинился, признал, что компания не сделала достаточно в плане доверия и безопасности, а затем запустил «Программу защиты хозяев», которая предоставляет хозяевам страхование имущества на сумму до одного миллиона долларов. Он также ввёл более строгую систему проверки личности и рейтингов — каждый гость и хозяин должны пройти проверку личности, а после каждого проживания обе стороны могут ставить друг другу оценки и оставлять текстовые отзывы. По сути, эта система использует коллективный разум для отсеивания ненадежных людей — если у гостя низкий рейтинг, а отзывы полны жалоб, будущие хозяева могут отказать ему в бронировании. Это похоже на систему двустороннего рейтинга Uber — о которой мы уже говорили в предыдущей главе — лучший способ построить доверие между незнакомыми людьми — сделать их прошлые поступки видимыми.

При поддержке YC Airbnb начал быстро расти. В 2011 году Airbnb завершил раунд финансирования на сумму 112 миллионов долларов, возглавляемый фондом Андерсона Холловица — той самой венчурной компанией, основанной создателем Netscape Марком Андерсоном, о которой мы подробно расскажем в заключительной части, — и его оценка превысила 1 миллиард долларов, что сделало компанию «единорогом». От квартиры, за которую не могли платить аренду, до оценки в 1 миллиард долларов прошло всего четыре года — хотя такая скорость и не самая быстрая в истории Кремниевой долины, но, учитывая, что Airbnb начинала с трёх надувных матрасов и коробки хлопьев за 40 долларов, этот скачок по-прежнему кажется невероятным.

Однако рост Airbnb сопровождается огромными спорами. Гостиничная индустрия ненавидит Airbnb — ненавидит до глубины души — точно так же, как таксомоторная отрасль ненавидит Uber. Marriott, Hilton, InterContinental, Starwood — эти глобальные гостиничные гиганты потратили десятилетия, а то и столетия на то, чтобы завоевать узнаваемость бренда, обучить сотни тысяч сотрудников, отремонтировать каждый номер в соответствии со строгими стандартами и пройти многоуровневые государственные проверки на соответствие нормам пожарной безопасности и санитарным требованиям — а потом появился Airbnb, позволивший любому человеку с помощью смартфона и нескольких фотографий превратить свою квартиру, пустую комнату или даже диван в гостиной в «гостиничный номер», без каких-либо лицензий, без необходимости соблюдения гостиничных стандартов пожарной безопасности и санитарии, без уплаты установленного государством гостиничного налога.

Жители многих городов также начали громко выражать недовольство. По мере того как всё больше квартир превращались арендодателями в объекты краткосрочной аренды через Airbnb, изначально тихие жилые районы изменились — и изменились не на мало. Старые соседи, прожившие здесь более десяти лет, переехали, потому что арендодатели предпочитали сдавать жилье через Airbnb за 200 долларов за ночь, а не сдавать его вам помесячно за 50 долларов за ночь. На их место пришли незнакомые туристы, сменяющие друг друга каждые несколько дней — они таскали чемоданы по коридорам, устраивали вечеринки в чужих квартирах до трех часов ночи, не соблюдали правила сортировки мусора и шумели в подъездах.

Некоторые жители даже организовали акции протеста, держа в руках плакаты с надписью «Airbnb, убирайся из нашего района». В таких популярных туристических городах, как Барселона, Амстердам, Берлин, Венеция и Нью-Йорк, Airbnb обвиняют в том, что сервис привел к росту арендной платы и усугубил жилищный кризис: арендодатели обнаружили, что сдача жилья в краткосрочную аренду через Airbnb приносит гораздо больше дохода, чем заключение долгосрочных договоров аренды, в результате чего с рынка долгосрочной аренды исчезает всё больше жилья, а для местных жителей остаётся всё меньше доступных вариантов, при этом арендная плата постоянно растёт. Ирония судьбы — пожалуй, самая горькая ирония во всей истории «экономики совместного потребления» — заключается в том, что Airbnb появилась именно потому, что её основатель не мог позволить себе платить за высокую аренду в Сан-Франциско, а её успех, в свою очередь, привёл к росту арендной платы во многих городах по всему миру, из-за чего ещё больше молодых людей не могут себе позволить аренду жилья. Компания, появившаяся из-за того, что ее основатель не мог себе позволить жилье, привела к тому, что жилье стало недоступным для ещё большего числа людей. Если и есть что-то более ироничное, чем это, я пока не могу ничего придумать.

Пандемия COVID-19 в 2020 году стала для Airbnb кризисом, угрожавшим самому существованию компании. Мировые путешествия практически остановились — люди не выходили из дома, не путешествовали и не останавливались в частных квартирах. Объем бронирований Airbnb обвалился на 80 % всего за несколько недель. Денежные средства на счетах компании исчезали на глазах. Компания была вынуждена уволить около 25 % сотрудников — почти 1 900 человек лишились работы за несколько недель. Для компании, которая всегда продвигала идеи «чувства принадлежности» и «межличностных связей», само решение об увольнениях стало жестокой иронией.

Чески написал уволенным сотрудникам широко цитируемое открытое письмо — искреннее и откровенное, без тех пустых фраз, характерных для Кремниевой долины. Он сказал, что увольнения стали самым болезненным решением в его жизни, и пообещал сделать всё возможное, чтобы помочь уволенным коллегам найти новую работу. Это письмо стало почти исключением среди объявлений об увольнениях в технологической отрасли — большинство генеральных директоров при сокращениях либо прячутся за тщательно подготовленными юристами юридическими шаблонами, произнося такие пустые фразы, как «мы проводим стратегическую оптимизацию организации», либо просто поручают отделу кадров разослать холодное электронное письмо и на этом заканчивают дело. Прямота, откровенность и искреннее сожаление Чески заслужили уважение многих — хотя уважение и сочувствие не помогут тем, кто лишился работы, оплатить аренду в следующем месяце или оплатить обучение детей.

Однако пандемия неожиданно предоставила Airbnb возможность для трансформации. Когда поездки в города приостановились, люди начали переезжать в пригороды и сельскую местность — благодаря удаленной работе им больше не нужно было жить рядом с офисом, они могли работать из любого места, где есть интернет. На Airbnb резко вырос объем бронирований сельских домиков, домиков на берегу озера и приморских вилл — люди переезжали из городов в сельские объекты на Airbnb и оставались там на несколько недель или даже месяцев. Airbnb перестала быть просто платформой для «поиска жилья во время путешествий» — она превратилась в ворота к «другому образу жизни». Вы можете прожить месяц в старинном фермерском доме среди холмов Тосканы, провести весну в тропической вилле на Бали или тихую зиму в традиционном домике «тёмия» в Киото, Япония — и при этом продолжать выполнять свою работу на ноутбуке. Пандемия неожиданно открыла для Airbnb дверь, которую компания раньше и не думала открывать — концепция «цифровых кочевников» из нишевой превратилась в мейнстрим, а Airbnb стал для них важнейшей инфраструктурой.

В декабре 2020 года, в самый мрачный период пандемии, Airbnb решила выйти на биржу. Многие сочли этот момент безумием — туристическая отрасль все еще лежала в реанимации, а вы уже выходите на биржу? Но Чески сделал ставку на будущее, а не на настоящее. Цена IPO составила 68 долларов — в первый день торгов цена акций взлетела до 144 долларов, увеличившись более чем вдвое. Рыночная капитализация превысила 100 миллиардов долларов — это больше, чем у трёх крупнейших мировых гостиничных сетей — Marriott, Hilton и Hyatt — вместе взятых. Эти три гостиничные сети в совокупности владеют более чем двумя миллионами номеров, имеют сотни тысяч сотрудников и более чем столетнюю историю — в то время как у Airbnb нет ни одного номера, ни одной кровати, ни одного полотенца. Эта цифра заставила замолчать всю гостиничную индустрию. Компания, начинавшая с надувных матрасов и когда-то отвергнутая всеми инвесторами, на рынках капитала превзошла все мировые гостиничные сети.

К 2024 году Airbnb насчитывала более семи миллионов активных объектов размещения по всему миру — от домиков на деревьях до замков, от снежных куполов до домиков на воде — расположенных в более чем 220 странах и регионах. Её годовая выручка превысила 10 миллиардов долларов, и компания уже много лет подряд приносит прибыль — в эпоху, когда «единороги» сжигают деньги как воду, а прибыль не предвидится, этот результат выглядит особенно впечатляюще. Чески превратился из выпускника факультета дизайна, не способного оплатить аренду, в миллиардера с состоянием более 10 миллиардов долларов. Если бы это был голливудский фильм, зрители, вероятно, сочли бы сценарий слишком нереалистичным. Но реальность зачастую бывает еще более безумной, чем кино — просто у вас не всегда есть удача и смелость главного героя.