Думать как руководитель. 50 управленческих задач с разбором решений
- -
- 100%
- +
Большинство людей верят: «Если я буду добросовестно выполнять свои обязанности и достигать требуемых результатов, начальник обязательно меня оценит».» На самом деле всё обстоит иначе. В глазах некоторых руководителей ваши результаты могут показаться всего лишь средними; и вам будет трудно получить повышение, если только он не сочтёт вас действительно важным сотрудником или вы не поможете ему сохранить лицо, так что компания не сможет обойтись без вас ни на один день. Кроме того, если в компании есть человек с такими же качествами, как у вас, руководитель обычно продвигает того, кто ближе к нему самому — так он укрепляет своё положение.
В сущности, этот принцип очень прост: «Под большим деревом прохладно». Без покровительства «благодетеля» трудно добиться успеха в компании. Если за вашей спиной нет влиятельного «благодетеля», готового всецело вас поддерживать, вам, скорее всего, не удастся пробиться в ядро компании, и ваши шансы на успех будут крайне малы.
Каждый стремится добиться успеха. Однако не каждый может подняться на вершину карьерной лестницы. Причина, скорее всего, в том, что вы, к сожалению, проиграли в игре за власть, так и не сумели завоевать признание «покровителя» или же просто не хотите участвовать в этой борьбе за власть, предпочитая оставаться спокойным аутсайдером. На самом деле в этом нет ничего плохого — в конце концов, у каждого есть право выбирать свою роль.
Каждая компания стремится привлечь в свои ряды способных сотрудников, а каждый работник мечтает о признании своих способностей и о возможности в полной мере проявить себя на работе. Но иногда нам приходится сталкиваться с особой категорией сотрудников, которых мы обычно называем «людьми с связями».«Люди с связями» пользуются привилегиями: они не считают нужным соревноваться с рядовыми сотрудниками и никогда не беспокоятся о размере своей зарплаты. Противостояние связей и способностей превращается в затяжную борьбу. Однако, согласно данным опроса, 58,90 % респондентов считают, что профессиональные способности являются важнейшим условием конкуренции в компании, а 39,73 % полагают, что важнейшим условием являются связи.
Из этого видно, что большинство людей считает, что конкуренция в компании должна основываться на профессиональных способностях, но в то же время мы должны признать: наличие связей облегчает работу. Однако даже в этом случае нельзя игнорировать важность профессиональных способностей. Теория «талант от природы» играет важную роль в личностном развитии: у каждого человека разные врождённые способности в разных областях, и разумное и полное использование этого фактора приносит огромную пользу профессиональному развитию каждого человека. Когда «способности» и «связи» вступают в конфликт, нам следует относиться к этому с большим спокойствием, проанализировать свои связи в коллективе и укреплять профессиональный потенциал. Чтобы окружающие заметили ваши способности, вы обязаны продемонстрировать и доказать их; при необходимости добровольно берьте на себя некоторые задачи и прилагайте все усилия для их успешного выполнения; ни в коем случае не решайте проблемы слепо и импульсивно — только так вы сможете обеспечить более благоприятные условия для своего профессионального роста.
Некоторые компании при оценке талантов уделяют особое внимание именно способности сотрудников налаживать и координировать межличностные отношения. Многие люди с высоким уровнем знаний из-за узкого кругозора и ограниченности не умеют хорошо ладить с окружающими; некоторые же слишком стремятся выделиться, что приводит к их изоляции; а третьи не знают, как себя проявить, и поэтому не могут в полной мере раскрыть свой потенциал. Такие люди зачастую не могут полностью реализовать свою ценность в компании, что приводит к тому, что их возможности для развития и карьерный рост остаются весьма ограниченными.
Наличие профессиональных навыков в сочетании с гармоничными межличностными отношениями станет для вашей карьеры настоящим подспорьем.
5. Разделяйте работу и личную жизнь
5. Ваша компания решила организовать мероприятие для сотрудников, но, как на зло, в этот день как раз день рождения вашей жены. Какой из следующих вариантов поведения вы считаете наиболее недопустимым?
A. Взять отпуск, чтобы провести день рождения с женой
B. Уговорить жену перенести празднование дня рождения на другое время и пойти на мероприятие
C. Убедить жену пойти на мероприятие вместе с вами
Правильный ответ на этот вопрос — вариант C (уговорить жену пойти на мероприятие вместе с вами). Это напоминание о том, что нужно разделять работу и личную жизнь.
Не бывает ли иногда, что вы чувствуете себя настоящим «двуличным человеком»? В душе постоянно ссорятся два голоса: один говорит: «Да ладно, забудь об этом! Не о чем спорить, лучше пойди домой!», а другой — «Нет, я так долго трудился, я должен, чтобы весь мир узнал, чего я добился!» «Самая большая проблема «человека с двумя лицами» заключается в том, что «работа» и «личная жизнь» всегда находятся в противоречии.
С одной стороны, хочется добиться впечатляющих успехов на работе, с другой — вести беззаботную и комфортную жизнь; однако в итоге всегда приходится выбирать между ними, и зачастую, получив одно, теряешь другое.
Почему один и тот же человек оказывается в такой запутанной ситуации? Причина, скорее всего, в том, что смешивает «работу» и «личную жизнь». На самом деле работа — это работа, а жизнь — это жизнь. Если ошибочно принимать средство к существованию за цель жизни и придавать ему слишком большое значение, то можно ввергнуть себя в полный хаос.
«Работа» и «личная жизнь» — это две разные вещи, к которым следует относиться по-разному. На работе, будь ты врачом, адвокатом, бухгалтером, кассиром, водителем и т. д., ты играешь лишь роль «должности»; а вернувшись к реальной жизни, ты должен играть роль «себя самого».
В американской Кремниевой долине многие руководители и сотрудники считают, что время после работы является сугубо личным, и если вы не хотите, чтобы вас беспокоили, вы можете не отвечать на звонки ни от начальника, ни от руководителя, ни даже от самого «царя небес».
Мы всегда жалуемся на то, что незаметно для себя стали рабами работы. На грани между «занятостью» и «ослепленностью» мы утратили краски молодости. Сейчас нам в первую очередь нужно вернуть себе пространство — пространство, где уважают нас самих и уважают наш отдых, — и восстановить чистоту жизни.
Выйдя из офиса, не говорите о работе — пусть «простота» берет верх.
6. Не вмешивайтесь в межфракционные споры
6. Вы — менеджер в компании, и двое ваших коллег соревнуются за должность заместителя генерального директора. В этот момент тот из коллег, кто пока находится в невыгодном положении в этой конкуренции, обращается к вам с просьбой поддержать его. Как вы поступите?
A. Выразите поддержку коллеге, который обратился к вам
B. Поддержите коллегу, который пока что лидирует в конкурентной борьбе
C. Сохраните нейтралитет
Правильный ответ на этот вопрос — вариант C (сохранить нейтралитет). Это напоминание о том, что на работе не следует вмешиваться во внутренние фракционные споры в компании.
Стабильная деятельность и устойчивое развитие предприятия требуют коллективных усилий всей команды. Только когда каждый разделяет цели развития предприятия, оно обретает достаточную энергию для противостояния рыночной конкуренции. Однако независимо от того, насколько четкой является организационная структура предприятия и насколько стандартизирована система управления, внутри него все равно возникают небольшие группы и клики. Эти группы и клики либо придерживаются ценностных ориентиров, отличных от ценностей предприятия, либо связаны с какими-то скрытыми интересами внутри компании.
По мере роста и развития компании существование внутренних группировок становится довольно распространенным явлением, поскольку компания основана на людях и интересах: где есть люди и интересы, там обязательно будут группировки. Как гласит пословица: «Подобное притягивает подобное, люди объединяются в группы». Когда группировок становится много, неизбежно возникают конфликты, ведь их структура всегда разнообразна, а где много людей, там много мнений, и всегда найдутся те, кто будет сеять раздор, что приводит к конфликту интересов. В настоящее время чем крупнее компания, тем серьезнее проявляется феномен группировок, и именно поэтому он стал важной составляющей «корпоративной политики».
Причин возникновения группировок много, но в целом их можно разделить на несколько категорий:
(1) Фракции, формирующиеся из-за руководства компании и разделения обязанностей. Некоторые люди, стремясь сохранить свой статус или добиться повышения по службе, прибегают к методам заискивания перед руководством и подчинёнными, образуя фракции. Появление таких фракций обусловлено несправедливостью руководства и некоторыми недостатками организационной структуры. Например, если некоторые руководители проявляют пристрастие к одним сотрудникам и предвзято относятся к другим, это приводит к тому, что игнорируемые сотрудники начинают испытывать недовольство и проявлять пассивность. В результате такие сотрудники предпринимают следующие действия: либо активно сближаются с руководством, либо объединяются в собственную группу, формируя свою «организацию».
(2) Клики, формирующиеся из-за нерациональной системы поощрений и наказаний в компании. Если система мотивации компании не обеспечивает четкого разграничения между поощрением и наказанием или механизм поощрений и наказаний не является объективным и своевременным, это негативно сказывается на мотивации сотрудников. В результате недовольные сотрудники объединяются, чтобы поделиться своими жалобами, что приводит к формированию клик, распространяющих информацию, наносящую ущерб компании.
(3) Клики, формирующиеся из-за вредных привычек небольшой группы сотрудников. Среди них есть те, чьи ценности не совпадают с ценностями компании, а также те, кто испытывает недостаток уверенности в развитии компании; они вынюхивают слухи, придумывают сплетни, чтобы привлечь к себе внимание; либо критикуют поведение многих коллег; либо вмешиваются в чужую работу. Наличие таких людей легко приводит к расколу в коллективе и формированию клик.
(4) Клики, образованные на основе географической близости, дружбы и родственных связей. Например, клики соотечественников, или люди, которые одновременно пришли в компанию как друзья, или сотрудники, связанные родственными узами, и т. д.; причиной возникновения таких клик является некоторая нестрогость политики компании в области подбора и управления персоналом. Наличие таких людей заставляет остальных сотрудников при выполнении рабочих задач неизбежно учитывать интересы нескольких сторон, либо из-за того, что они взаимно покрывают друг друга и заботятся друг о друге, что негативно сказывается на рабочей атмосфере.
Положительным аспектом внутренних группировок для компании является то, что независимо от их характера, в конечном итоге все они должны ориентироваться на стратегические цели и прибыль компании; в противном случае им будет трудно найти оправдание своему существованию и укреплению позиций. С этой точки зрения разумная конкуренция между группировками может помочь компании сохранить стабильность — подобно многопартийной системе в государстве, где одна фракция находится у власти, а другая создает ей конкуренцию, что позволяет им одновременно сдерживать друг друга и сотрудничать.
Искусство управления на самом деле заключается в умении поддерживать баланс, обеспечивая тем самым сдерживание и противовес между различными силами. Если же в компании существует только одна фракция, это неминуемо создает риски для ведения бизнеса, поскольку в таком случае легко возникает ситуация «доминирования одной силы» или «единоличного правления». Однако негативное влияние внутренних фракций на компанию заключается в низкой эффективности работы: из-за наличия фракций каждая из них имеет свою ядровую группу, и сотрудничество между подразделениями, контролируемыми представителями разных фракций, практически невозможно.в результате компания перестает быть единым коллективом, а её ресурсы и силы больше не направлены на достижение одной цели. Выполнение рабочих задач, затрагивающих разные подразделения или представителей разных фракций, требует значительных затрат времени на взаимное согласование, что легко приводит к ситуации, когда все перекладывают ответственность друг на друга. Даже при принятии решений руководством необходимо тщательно учитывать баланс интересов всех сторон, что существенно сказывается на эффективности работы. Конечно, если межфракционная борьба достигает крайне острой формы, это может привести к кадровому кризису в компании — подобно тому, как многие современные профессиональные менеджеры, уходя из компании, всегда уводят с собой группу последователей.
«Каждый считает себя прав», и противоречия между группировками порой действительно трудно урегулировать. Как определить, кто прав, а кто виноват, и разграничить добро и зло? Нельзя ни оставаться в стороне, ни погружаться в конфликт до глубины; лучший выбор — сохранять нейтралитет и сглаживать остроту ситуации.
Отношения между людьми и без того весьма тонкие, особенно между коллегами, у которых сталкиваются интересы, — между ними легко возникают споры разного масштаба.
Коллеги могут вести открытую или скрытую борьбу за власть и выгоду. Если руководитель сможет умело использовать и манипулировать этой ситуацией, выступая в роли «миротворца», он сможет добиться неожиданных результатов. Руководитель, способный контролировать ситуацию, всегда умеет находить баланс в условиях, когда существуют многочисленные фракции и царит конфликтная обстановка; он часто выступает в роли «миротворца», чтобы урегулировать и разрядить противоречия в интересах работы.
Между руководителями существует множество тонких взаимоотношений, и в большинстве случаев они одновременно и враги, и друзья, независимо от того, насколько близки их личные отношения. В присутствии начальника, поскольку они находятся в состоянии конкуренции, между ними возникает бесчисленное множество конфликтов. Сегодня А и Б — лучшие напарники, «неразлучные друзья» в офисе, но вполне возможно, что через несколько дней из-за каких-то интересов они станут заклятыми врагами.
Недавно вы оказались в весьма неловкой ситуации: двое коллег поссорились из-за личных дел, игнорируют друг друга, а вы оказались «между двух огней» — обе стороны стремятся привлечь вас на свою сторону. Вы всегда четко разделяли служебные и личные отношения, но из-за этих двух коллег вам стало трудно разобраться, кто прав, а кто виноват, и в этой ситуации вы не знаете, как поступить. Золотая середина заключается в том, чтобы сохранить статус-кво и сделать вид, будто ничего не произошло!
Слово «силы» здесь не является чем-то новым или сенсационным. Руководители любого отдела или подразделения фактически постоянно сталкиваются с такой проблемой: как умело налаживать отношения с различными «силами»? Это требует от руководителя проявить свою проницательность: «Посторонний наблюдатель видит яснее».
«Все пьяны, а я один трезв; все мутны, а я один чист».
7. Станьте надёжной опорой для подчинённых
7. Вы — руководитель отдела в компании. Однажды вы поручили одному из своих подчиненных подготовить отчет для вашего начальника. Из-за нехватки времени, не прочитав отчет, вы попросили этого подчиненного сразу передать его вашему начальнику. А ваш начальник, прочитав отчет, в ярости ворвался в ваш кабинет, проигнорировал ваше присутствие, бросил отчет перед подчиненным и, указывая на него, сказал: «Что это за отчет? Ты что, больше не хочешь работать?» Как бы вы поступили в этой ситуации?
A. Выступите вперед и скажите: «Это я поручил ему написать отчёт, ответственность беру на себя!»
B. Не перебивать начальника, а утешить подчиненного после того, как он уйдет
C. Чтобы показать, что это не ваша вина, вместе с начальником упрекнуть подчиненного
Правильный ответ на этот вопрос — вариант А («Я сам велел ему это написать, и ответственность лежит на мне!»). Это напоминание о том, что вы должны быть надежной опорой для подчиненных, ведь ваши успехи — это результат их усилий.
Как руководитель предприятия, сталкивались ли вы с подобной ситуацией? Когда вы без раздумий рискуете ради интересов сотрудников. Например, в вопросах заработной платы: когда люди чувствуют, что вы отстаиваете их интересы, они, в свою очередь, будут помогать вам; когда вы нуждаетесь в них, они будут работать для вас, не жалея сил, и не будут требовать от вас вознаграждения. Незаметно для вас вы создадите вокруг себя мощную крепость.
Когда у ваших подчиненных возникают проблемы, вы, как руководитель, обязаны и должны смело встать на их защиту, стать для них надежной опорой, чтобы они не беспокоились ни о чем. Хотя, возможно, это принесет вам, как руководителю, некоторые неудобства, вы должны понимать: его работа — это ваше дело, и только его постоянные успехи приведут к вашему блестящему успеху. В то же время, когда ваш подчиненный чувствует себя наиболее одиноким и беспомощным, ваша поддержка и ободрение придадут ему безграничную мотивацию, и он будет вам безмерно благодарен. Поэтому, пожалуйста, смело выступите вперед!
Как стать достойным руководителем?
(1) Настоящий руководитель — это тот, кто не боится брать на себя ответственность за своих подчинённых.
(2) Как руководитель, когда у ваших подчиненных возникают проблемы, вы должны смело выступить вперед и всегда быть для них надежной опорой.
Руководитель должен обладать духом «увидеть несправедливость и прийти на помощь», поддерживать подчиненных и создавать для них благоприятную рабочую атмосферу. Если же вы будете безразличны и не будете вмешиваться, подчиненные примут за правило: «Чем больше делаешь, тем больше ошибок; чем меньше делаешь, тем меньше ошибок; не делаешь — не ошибаешься». В таком случае кто будет работать на вас? Последствия этого будут непредсказуемы и нанесут ущерб интересам компании.
Когда подчиненных обвиняют, руководитель должен выяснить обстоятельства, разобраться, кто прав, а кто виноват; оправдать несправедливо обвиненных, укрепить репутацию компании как справедливого работодателя и стать опорой для подчиненных. Только так можно объединить усилия всех сотрудников, чтобы вместе добиваться великих целей и создавать блестящие результаты.
Действительно, сотрудники часто оказываются в затруднительном положении: порой они не получают никаких гарантий и чувствуют себя лишь номинальными сотрудниками, работающими по договору; а когда происходит непредвиденная ситуация, возможность получить защиту со стороны начальника, несомненно, приносит им огромное психологическое утешение.
Руководителю необходимо научиться «терпеть недостатки» и умело «защищать» своих подчиненных. Чтобы добиться идеального эффекта от «терпимости к недостаткам» и «защиты», необходимо не только правильно определять границы и гибко соблюдать «меру», но и умело применять различные наиболее эффективные методы, точно донося намерения руководителя до подчиненных, чтобы они понимали, почему руководитель «пристрастный» к ним, что значительно стимулирует их инициативу и творческий потенциал.
Руководитель не должен добивать человека, попавшего в беду, и тем более не должен искать «козла отпущения», а должен смело выступить в защиту подчиненного, отстаивая факты, и добровольно разделить с ним ответственность. Поступая таким образом, он не только спасет подчиненного, но и завоюет сердца большего числа людей.
8. Руководитель должен уметь анализировать свои действия
8. Вы — руководитель отдела продаж в компании. Несмотря на то, что вы приложили все усилия, из-за рыночных факторов к концу года вам так и не удалось выполнить план продаж. В этот момент начальник просит вас отчитаться перед ним. Как вы объясните ситуацию начальнику?
A. Подчеркнуть перед начальником объективные причины — рыночные факторы
B. Проанализировать недостатки в своей работе
C. Заверить, что в следующем году план обязательно будет выполнен
Правильный ответ на этот вопрос — вариант B (проанализировать недостатки в своей работе). Это напоминание о том, что вам следует уметь анализировать себя и чаще искать причины в себе.
Конфуций говорил: «Трижды в день я анализирую себя». Если даже мудрецы поступали так, то тем более мы, обычные люди.
Под «самоанализом» понимается обращение внимания на себя, анализ своих слов и поступков, выявление допущенных ошибок и определение того, что следует улучшить.
Почему человек должен заниматься самоанализом? Дело в том, что никто не может быть идеальным: у всех есть недостатки характера и пробелы в знаниях. В реальной жизни многие умеют говорить только приятные вещи и, видя, что вы совершили ошибку, сказали что-то не то или обидели кого-то, намеренно умалчивают об этом. Поэтому вам необходимо самостоятельно анализировать свои поступки и слова.
Часто слышишь, как многие жалуются на своих супругов, любовников, родителей, детей, начальников или коллег, говоря, что те «никогда не слушают, что говорят другие» или «отказываются проявлять понимание». Мы часто испытываем обиду и недовольство из-за того, что не получаем признания от близких людей, но при этом упускаем из виду необходимость самоанализа.
Самоанализ — это, по сути, способность к обучению. Поскольку управление — это процесс постоянного поиска, руководитель неизбежно будет постоянно совершать ошибки в ходе этого процесса. Самоанализ — это именно то, что является предпосылкой для осознания ошибок и их исправления. Для руководителя процесс самоанализа — это процесс обучения. Наличие или отсутствие способности к самоанализу, а также духа самоанализа определяют, сможет ли руководитель осознать свои ошибки, исправить их и извлечь из них уроки.
Для руководителя столкновение с неудачами и периоды подавленного настроения — это обычное дело. В такие моменты самоанализ может очень хорошо помочь преодолеть трудности. Для руководителя дело не в том, чтобы три или четыре раза в день анализировать себя, а в том, чтобы постоянно оставаться бдительным и анализировать свои действия; только так можно всегда сохранять «ясность ума».
В случае неудачи самоанализ становится ещё более необходимым, и нужно смело смотреть ей в лицо. Если мы, как раненое кролик, будем отчаянно пытаться избежать неудач, то попадём в замкнутый круг: чем больше вы пытаетесь убежать, тем сильнее неудача преследует вас, как тень.
Небеса больше всего ненавидят людей, не способных к самоанализу, поэтому редко одаривают их своими милостями.
Если вы не заботитесь о своём теле, скрываете болезни и избегаете врачей, то вначале это может быть всего лишь незначительная недуга, но если позволить ей усугубиться, она превратится в опасный для жизни нарыв. Точно так же, если вы не будете своевременно анализировать свои мысли и поступки, ваша жизненная сила постепенно угаснет, и в конце концов вы превратитесь в ничтожного человека. Из-за отсутствия самоанализа вы будете считать себя вполне неплохим человеком, не нуждающимся в изменениях, и тогда у вас не будет мотивации для самосовершенствования, а тем более — соответствующих действий. И ваша жизнь окажется в плену теней прошлого, из которого невозможно выбраться, и вы застрянете на месте.
Самоанализ — это добродетель, и только тот, кто регулярно занимается самоанализом, способен развиваться и обнаружить другое «окно», оставленное «Богом» после того, как он закрыл дверь. Евреи привыкли в субботу долго заниматься самоанализом, поэтому, несмотря на то что они понесли сокрушительный удар во время Второй мировой войны, после войны они смогли найти «окно», оставленное «Богом», и сразу же поднялись, став самыми известными в мире коммерсантами. А те, кто не умеет анализировать свои поступки, часто не замечают это «окно», ведущее к успеху, и даже собственноручно закрывают его.
Для руководителей предприятий самоанализ заключается, прежде всего, в осознании собственных недостатков и исправлении недочетов в работе. Если вы не анализируете и не исправляете ошибки, допущенные в своей работе, не восполняете свои недостатки, то чем больше вы учитесь и чем быстрее продвигаетесь вперед, тем больше пробелов остается, и в конце концов «тысячемильная дамба разрушится из-за муравьиной норы».
Жизнь похожа на лестницу. Чтобы подняться вверх, нам сначала нужно прочно встать на ноги — будь то в работе, семье, финансовых делах и т. д. Если мы не будем регулярно оглядываться назад и анализировать себя, как мы узнаем, действительно ли мы стоим прочно? Многие стремительно мчатся вверх по лестнице, но в итоге либо промахиваются ногой и с грохотом падают на землю, либо ступеньки перед ними рушатся, и они оказываются в растерянности, не зная, куда деваться. Мысли — это обоюдоострый меч: при неправильном использовании они могут навредить вам самим; при правильном — это «топор, рассекающий небо», который откроет для вас новый мир безграничного счастья, уверенности и покоя.