Думать как руководитель. 50 управленческих задач с разбором решений

9. Станьте великодушным руководителем

9. Вы — руководитель отдела в компании. Однажды вы обнаружили, что один из ваших подчинённых создал на компьютере небольшую игру, в которой вам разбивают голову молотком, и разослал её другим коллегам. Как бы вы поступили в этой ситуации?

A. Сделать вид, что ничего не замечаете, чтобы дать сотруднику возможность выпустить пар

B. Найти этого подчиненного, выяснить у него причины такого поступка и найти способ разрешить конфликт

C. Сделать вид, что ничего не знаете, а затем под каким-нибудь предлогом ввести правило, запрещающее играть в игры на служебных компьютерах

Правильный ответ на этот вопрос — вариант B (найти этого подчиненного, выяснить у него причины такого поведения и найти способ разрешить конфликт). Это напоминание о том, что вам следует быть великодушным руководителем и научиться терпимости.

Хотя Толстой был очень известен и происходил из аристократической семьи, он любил общаться с простыми людьми, дружить с ними и никогда не выставлял себя великим писателем.

Однажды, во время дальнемагистрального путешествия, он проезжал мимо небольшой железнодорожной станции. Ему захотелось прогуляться по станции, и он вышел на перрон. В этот момент пассажирский поезд как раз собирался отправляться, и уже прозвучал гудок. Толстой медленно шел по платформе, когда вдруг одна дама из окна поезда вдруг закричала ему: «Старик! Старик! Быстрее сходи в зал ожидания и принеси мою сумочку, я забыла её взять с собой».

Оказалось, что эта дама, увидев, что Толстой одет просто и весь в пыли, приняла его за носильщика с вокзала.

Толстой поспешил забежать в зал ожидания, принес сумочку и передал её даме.

Женщина с благодарностью сказала: «Спасибо!» — и протянула Толстому монету: «Вот вам чаевые».

Толстой взял монету, посмотрел на неё и сунул в карман.

Как раз в этот момент один из пассажиров, сидевший рядом с дамой, узнал этого измученного дорогой «грузчика» и громко крикнул ей: «Мадам, вы знаете, кому вы дали чаевые? Это же Лев Толстой!»

«О! Боже мой!» — воскликнула дама. «Что я наделала!» Она в панике объяснила Толстому: «Господин Толстой! Господин Толстой! Ради Бога, не обращайте на это внимания! Пожалуйста, верните мне монету, как я могла дать вам чаевые, как мне стыдно! Что я наделала!»

«Мадам, почему вы так волнуетесь?» — спокойно сказал Толстой. «Вы же не сделали ничего плохого! Эту монету я заработал, и я должен её принять».

Свисток снова прозвучал длинным гудком, поезд медленно тронулся с места, увозя с собой эту растерянную и встревоженную даму.

Толстой улыбнулся, провожая взглядом уходящий поезд, и продолжил своё путешествие.

Великодушие — это непринуждённость. Быть великодушным по отношению к людям, терпимо относиться к критике — вот путь к успеху в карьере, счастью в семье и полноценной жизни. Если во всём придираться и постоянно переживать из-за мелочей, жизнь становится утомительной. Жизнь даётся нам лишь раз, и главное в ней — непринуждённость.

Широта взглядов — качество, которое обязательно должно быть присуще современному руководителю и предпринимателю. В социальной психологии терпение понимается как морально-психологическая структура, при которой человек, имея право упрекать и наказывать, не делает этого; имея право мстить, не мстит.

Великодушие, прежде всего, проявляется в способности терпеливо относиться к недовольству подчиненных по отношению к себе. Упреки и жалобы подчиненных на самом деле могут оказать положительное влияние. Давая подчиненным возможность высказаться, вы не только получаете больше информации, что позволяет вам «услышать все стороны и обрести ясность», но и узнаете о своих недостатках, что облегчает их исправление. В то же время это помогает вам лучше понять подчиненных и использовать их в своих интересах. В американском документе «24 правила управления персоналом в малых и средних предприятиях» написано: «Помните: без недовольства нет улучшений». Поэтому следует помнить: когда подчиненные молчат как рыбы, это обязательно означает, что вы допустили ошибку в управлении.

Чтобы быть хорошим руководителем, нужно уметь принимать других. Если руководитель просто обладает большими способностями, чем другие, даже если он является лучшим в коллективе, этого недостаточно, чтобы стать достойным руководителем. Руководитель должен уметь принимать других и обладать широким кругозором.

В древней Китае говорили: «Море принимает все реки, и именно в его широте заключается его величие». Величайшие правители в истории — это не самые способные, а те, кто обладал широтой взглядов, умел привлекать к себе самых разных талантливых людей и советников, а также объединять их — только так можно стать хорошим лидером.

В любое время и в любую эпоху руководитель должен обладать одним явным достоинством — широтой взглядов и душевной щедростью.

Во всех отношениях с людьми необходимо действовать по собственному усмотрению, ни в коем случае не поддаваясь влиянию других. И тем более не следует, если кто-то плохо относится ко мне, отвечать тем же; если кто-то пренебрегает мной, отвечать тем же; и тем более, если кто-то клевещет на меня, отвечать тем же — это значит опускаться до его уровня. Лучше всего, если он относится ко мне пренебрежительно, а я — с добротой; если он высокомерен, а я — с почтением; если он клевещет на меня, а я — хвалю его. Только так можно изменить других, а не поддаться их влиянию.

Относиться к людям с великодушием означает не быть слишком строгим, критикуя их ошибки, а учитывать, смогут ли они это принять; при воспитании людей в добродетели не следует ставить слишком высоких требований, нужно, чтобы они могли их выполнить; хвалить людей за добро следует исходя из их поступков, а не предъявлять к ним чрезмерных требований; указывая на их недостатки, следует прощать их сердца, а не зацикливаться на их проступках. Конечно, с джентльменами обращаться легко, а с мелочными людьми — трудно. Поэтому к людям нужно относиться великодушно и доброжелательно: так следует поступать с джентльменами, а с мелочными людьми — тем более.

В эпоху «Весны и осени» царь Чу устроил грандиозный банкет для своих вельмож, на котором присутствовали все чиновники — от высших до низших, а также любимые наложницы и придворные дамы.

Внезапно подул странный ветер, который задул все свечи, и воцарилась полная темнота. Один из чиновников, сидевший за столом, воспользовался моментом, чтобы прикоснуться к ней, и погладил нежную руку госпожи Сюй. Госпожа Сюй резко отдернула руку, порвав ремешок его шляпы, и, поспешно вернувшись на своё место, шепнула на ухо царю Чу: «Только что кто-то воспользовался темнотой, чтобы пристать ко мне. Я оторвала у него ремешок от шляпы. Пожалуйста, велете зажечь свечи, чтобы посмотреть, у кого нет ремешка — так мы узнаем, кто это был».

Услышав это, царь Чу поспешно приказал не зажигать свечи, а громко обратился к собравшимся: «Сегодня вечером я непременно хочу опьянеть вместе с вами. Давайте все сломаем ремешки от головных уборов и выпьем до дна».

Тогда все чиновники сняли шляпы, и когда царь Чу приказал зажечь свечи, у всех не было шляп, и стало невозможно определить, у кого именно оборвался ремешок.

Позже, когда царь Чу отправился в поход на Чжэн, один отважный полководец в одиночку возглавил отряд из ста человек, проложил путь через три армии, сразил вражеских полководцев и прорвался через перевал, прямо устремившись к столице Чжэна, чем принёс царю Чу огромную славу. Позже этот полководец признался, что именно он был тем самым человеком, который в те времена вытер масло с лица Сюй Цзи. Поскольку царь Чу проявил к нему милость и не стал преследовать его за проступок, он поклялся до конца своих дней оставаться верным царю Чу и стал одним из его самых преданных полководцев.

В современном обществе руководители должны проявлять терпимость к мелким промахам подчинённых и прикрывать их, чтобы сохранить достоинство других и защитить интересы предприятия.

«Великий человек не помнит проступков мелкого» — сказать легко, а сделать трудно. Чтобы устранить противостояние между начальством и подчинёнными, руководителю порой приходится пойти на уступки, поставить себя на место другого, чтобы понять его психологию и мировоззрение, и «сердцем джентльмена» судить о «мыслях мелкого человека».

У многих руководителей есть свои противники — это неизбежный факт. Однако, несмотря на эту общую реальность, результаты зависят от индивидуальных качеств руководителя, его отношения к ситуации и способов решения проблемы. Некоторые, сталкиваясь с оппонентами, впадают в ярость, рассматривая их как «кость в горле» или «занозу в теле»; другие проявляют беспомощность, бессилие и просто сдаются; третьи же демонстрируют скромность, умело руководят и с легкостью справляются с ситуацией. В этом заключается глубокая мудрость.

Появление в подчиненном коллективе руководителя оппонентов, не разделяющих его мнения, не обязательно является плохой вещью; напротив, в некотором смысле это даже хорошо. Во-первых, это заставляет его постоянно оставаться начеку, держать свои слова и поступки под всеобщим контролем, что позволяет ему не допускать ошибок или сократить их количество. Во-вторых, если руководитель постоянно слышит только один голос и одну тональность, это легко может увлечь его, породив в нем высокомерие, самодовольство и застой, что приведет к ошибкам экономицизма, догматизма и субъективизма; в результате возглавляемая им организация неизбежно станет коллективом, лишенным жизненной силы и энергии. Поэтому в этом смысле к оппонентам следует относиться с уважением и даже защищать их.

В древней пословице говорится: «В животе канцлера можно удержать лодку». Современному руководителю же нужно, чтобы в его животе «мог проехать поезд». Вы должны научиться принимать людей с разными характерами, предпочтениями, достоинствами и недостатками, ведь, будучи руководителем, вы обязаны сохранять душевное равновесие.

Широта взглядов и великодушие, отсутствие мелочности — «не испугаться, даже если перед тобой обрушится Тайшань, и не гневаться, если на тебя нападают без причины» — вот то, что древние называли великой мудростью и отвагой. Руководители предприятий должны развивать в себе способность сохранять хладнокровие в непредвиденных ситуациях, чтобы справляться со сложной и изменчивой бизнес-средой. К подчинённым нужно предъявлять строгие требования, но при этом проявлять умеренную терпимость. Нельзя постоянно проводить проверки и выяснять обстоятельства по каждому делу. В случае необходимости нужно уметь «закрыть один глаз». Если это не затрагивает важных интересов компании, нет нужды устраивать масштабные расследования по поводу некоторых мелочей. «В слишком чистой воде нет рыбы, а у слишком придирчивого человека нет последователей». Особенно в отношении подчиненных руководителей следует в меру заботиться об их репутации и авторитете, чтобы в будущем они могли лучше справляться со своими обязанностями.

Люди бывают склонны к ошибкам, у них могут случаться даже «моменты слабости». Если руководство компании не обладает терпимостью, трудно сформировать сплочённый и боеспособный коллектив, а также мобилизовать все возможные позитивные факторы. Если содержать на службе только «святых» без недостатков, это приведёт лишь к тому, что ничего не будет сделано.

10. Руководитель должен подавать личный пример

10. Вы — руководитель отдела. Однажды компании потребовалось, чтобы сотрудники вашего отдела остались после окончания рабочего дня для сверхурочной работы, но у вас уже была договоренность встретиться со старым другом, с которым вы давно не виделись. Как бы вы поступили в этой ситуации?

A. Поспешно выполнить свою работу, а затем пойти на встречу с другом

B. Договоритесь с другом о другом времени встречи и уйдете только после того, как все подчинённые закончат работу

C. Равномерно распределить работу между подчиненными, а затем пойти на встречу с другом

Правильный ответ на этот вопрос — вариант B (договориться с другом о другой встрече и уйти только после того, как все подчиненные закончат работу). Это напоминание о том, что вы, как руководитель, должны подавать личный пример и быть образцом для подчиненных.

Идя впереди своих подчинённых и подавая пример, вы всегда будете вызывать у них чувство уважения.

В настоящее время большинство людей не любят, когда ими управляют, и рассматривают руководителей как представителей системы. Если поведение руководителя вызывает у подчиненных сомнения, рано или поздно это приведет к их недовольству и предательству. Поэтому руководитель должен действительно подавать личный пример, чтобы завоевать доверие подчиненных.

Руководитель, которого ждут люди, — это тот, кто в чрезвычайных ситуациях способен проявить себя по-особенному, принимать решительные решения и действовать быстро и оперативно. Только такой руководитель способен эффективно управлять подчиненными.

В наши дни, когда конкуренция становится всё более жесткой, предприятия в любой момент могут столкнуться с различными трудностями. Если компания не ускорит темпы, ей будет трудно занять прочное место в этой сложной среде. Столкнувшись с трудностями, руководитель должен первым встать во главе своих подчинённых и противостоять испытаниям; в этот момент его твёрдость и хладнокровие передадутся подчинённым, и все смогут смело принять вызов.

Руководитель, особенно руководитель высшего звена, должен не только уметь составлять отчёты, красноречиво высказываться и убеждать людей словами, но, что ещё важнее, должен подавать личный пример и строго следить за собой. Ведь каждое его слово и каждое действие находятся под пристальным вниманием окружающих, а главной движущей силой являются именно его собственные поступки. Проявление своих действий в профессиональной деятельности — это то, что больше всего вдохновляет других.

Соичиро Хонда, основатель японской компании Honda Motor Co., Ltd., всякий раз, сталкиваясь с трудной задачей, всегда первым брался за дело. Поэтому молодые сотрудники компании очень уважали его за этот пример личного участия в работе. Однажды, чтобы заключить сделку по экспорту, Соичиро Хонда и его коллега Такео Фудзисава устроили прием для иностранного бизнесмена в одном из японских ресторанов в Хамамацу. Когда иностранный бизнесмен пошёл в туалет, он случайно уронил зубные протезы. Соитиро Хонда, не говоря ни слова, побежал в туалет, снял одежду, прыгнул в канализационную яму и осторожно, медленно, с помощью деревянной палки выловил протезы. Затем он тщательно промыл их и подверг строгой дезинфекции. Вернувшись за стол, Соичиро Хонда сначала сам примерил зубные протезы и от радости затанцевал. Этот поступок глубоко тронул иностранца, и дело, естественно, увенчалось полным успехом. Такео Фудзисава, став свидетелем всего этого, был глубоко впечатлён и решил, что сможет сотрудничать с Соичиро Хондой всю жизнь.

Как гласит пословица: «Дело — лучший учитель». Множество сочувственных слов и теплых речей не идут ни в какое сравнение с небольшой практической помощью — протянутой рукой или оказанной поддержкой. Человека легче всего покорить чувствами, вызванными мелкими делами и небольшими одолжениями. Еще один важный момент — снизить свои материальные желания и представления о наслаждениях, чтобы не отличаться от широких масс и стать одним из них. То, чего требуешь от других, сначала должен выполнить сам — тогда твои слова будут звучать убедительно, и ты сможешь завоевать уважение окружающих.

Конфуций говорил: «Если сам ведешь себя правильно, не нужно отдавать приказы, чтобы люди действовали; если же ведешь себя неправильно, даже приказы не будут выполняться». Одна из важных причин, по которой в некоторых местах или организациях возникает явление «приказы не выполняются, запреты не соблюдаются», заключается в том, что некоторые руководители, особенно высшего звена, сами ведут себя неправильно и не могут служить примером. «Как можно исправлять других, если сам не исправлен?» Чтобы «вести себя правильно», необходимо строго контролировать себя и укреплять собственное идеологическое и нравственное воспитание.

Личный пример может оказывать заметное стимулирующее воздействие, способствуя тем самым продвижению всех видов работы. В чём же заключается суть мотивации через личный пример? В том, что руководители предприятия должны подавать пример собственным поведением. Факты доказывают, что каждое действие руководителя предприятия зачастую влияет на активность сотрудников и оставляет у них глубокое впечатление. Во многих предприятиях проводятся мероприятия по «оценке передовых и выделению образцовых сотрудников», что позволяет установить для сотрудников пример для подражания и сформировать в предприятии позитивную и воодушевляющую культурную атмосферу.

Руководители должны уделять внимание «мотивации через личный пример». Руководитель предприятия — независимо от того, назначен ли он по поручению, избран на выборах или нанят по результатам конкурса — с момента назначения обладает полномочиями по управлению предприятием. Однако это не означает, что его власть уже является «легитимной». Ключевым фактором в получении «легитимного авторитета», признаваемого коллективом, является то, какой «мотивационный эффект» оказывают его управленческие действия. То есть от того, сможете ли вы получить «легитимирующее» одобрение со стороны своих подчиненных и сотрудников. Американский социолог Питер Блей считает, что эффективность и стабильность руководителя зависят от социального одобрения со стороны подчиненных. Руководитель, признанный и одобренный подчиненными, оказывает на них более сильное влияние, чем тот, кто не получил такого признания или одобрения. Если вы игнорируете этот момент, полагая, что одного документа от отдела кадров достаточно для злоупотребления властью, то вы подорвете эффективность и легитимность своего авторитета как руководителя. Со временем вы в конечном итоге утратите признание своей власти и авторитета в глазах коллектива.

Руководитель предприятия, будучи «рулевым» и «лидером» организации, должен подавать личный пример, быть первым в деле и во всём служить образцом для подчинённых. То, чего вы требуете от сотрудников, сначала должны выполнить сами; то, что вы запрещаете другим, ни в коем случае не нарушайте сами; сознательно подвергайте себя контролю со стороны коллектива. Личный пример превосходит словесные наставления, «сила примера безгранична».

11. Правила и положения — залог успешного управления

11. Вы — руководитель отдела. Двое ваших подчинённых допустили ошибки в работе, и согласно правилам и положениям компании они должны быть наказаны. Однако один из них — родственник начальника, который обычно о нём заботится. Как вы поступите в этой ситуации?

A. Действовать в соответствии с правилами и положениями компании: кого нужно наказать, того и наказать

B. Проконсультироваться с начальником

C. Пойти к этому сотруднику и сказать, что ему дается один шанс исправиться, но если в следующий раз он допустит ошибку, его ни в коем случае не пощадят

Правильный ответ на этот вопрос — А (поступить в соответствии с правилами и положениями компании, наказать тех, кого следует наказать). Это напоминание о том, что в управлении необходимо уделять особое внимание правилам и положениям.

Президент компании «Хайер» Чжан Руйминь, рассказывая в различных ситуациях об истории успеха «Хайер», всегда упоминает 13 правил, среди которых — запрет на опоздания, запрет на вязание свитеров, запрет на испражнение в цехе… Эти правила, которые сейчас кажутся мелочными, незначительными и настолько простыми, что вызывают улыбку, действительно попали в самую суть для первых сотрудников «Хайер». Благодаря строгому управлению со стороны руководства Haier эти 13 управленческих правил строго соблюдались, что значительно улучшило рабочую атмосферу среди сотрудников Haier. Одновременно внутри компании сформировалось представление о том, что «если есть правило — его нужно выполнять», благодаря чему правила и нормы перестали быть «необязательной декорацией». Впоследствии руководство Haier постепенно ввело новые, более детализированные правила и нормы, обеспечив «наличие правил, на которые можно опираться». Постепенно управление в компании Haier перешло от хаоса к порядку, и она стала организацией, способной эффективно выполнять поставленные задачи, что положило начало пути Haier к величию.

В армии действуют военные законы, в горах — горные правила. Разработанные компанией правила и положения не должны оставаться пустыми словами. Как руководитель, вы должны с помощью эффективных мер обеспечить их неукоснительное выполнение, а при обнаружении нарушений незамедлительно применять наказания, не проявляя никакой пощады.

Однако следует четко понимать, что «не проявлять пощады» не означает быть грубым или злоупотреблять властью; это не означает злоупотреблять давлением для сохранения собственного положения. К сотрудникам нужно относиться справедливо, а при наложении наказания необходимо иметь веские основания, включая четкое объяснение того, почему компания разработала данное правило, почему принято именно такое дисциплинарное взыскание и какого эффекта от него ожидается.

Помните, что цель дисциплинарного взыскания — воспитание, а не наказание; поэтому вы должны дать понять своему сотруднику, что верите в то, что он (она) исправит свою ошибку. Разговор с сотрудником в позитивном тоне после применения дисциплинарного взыскания поможет устранить у него чувства огорчения и обиды.

Многие руководители само собой разумеющимся считают, что «эти правила всем известны». Однако новые сотрудники, а порой даже некоторые старые, узнают о существовании того или иного правила только тогда, когда нарушают его.

Вы не должны игнорировать нарушения правил компании. Если вы это сделаете, то тем самым дадите понять другим сотрудникам, что не намерены обеспечивать соблюдение правил и положений компании. Вы также не должны впадать в другую крайность — поспешно наказывать или применять дисциплинарные меры к сотрудникам. Прежде чем действовать, прежде чем что-либо предпринимать, вы должны выяснить, в чём заключается проблема и почему сотрудник так поступил.

Правила разработаны для того, чтобы их соблюдали. Конечно, не каждое нарушение влечет за собой одинаковое наказание. Равноправие не означает, что ко всем нужно относиться абсолютно одинаково. Принцип равноправия заключается в том, что при одинаковых условиях и в одинаковых обстоятельствах следует применять одинаковые меры наказания.

Во всем мире, будь то транснациональные корпорации или частные магазины, большое внимание уделяется управлению и организации работы: не только применяются современные методы системного управления и управления по целям, но и между отделами существует целый комплекс управленческих методов и систем, которые, подобно механизму, работают непрерывно и упорядоченно.

Компания Intel с самого момента своего основания уделяет особое внимание «правилам»: везде действуют четкие положения, и режим утреннего выхода на работу является наиболее ярким тому примером. В Intel рабочий день начинается ровно в 8:00 утра; те, кто приходит после 8:05, должны поставить подпись в «таблице опоздавших» и нести «вину» за опоздание — даже если накануне вечером вы работали сверхурочно до полуночи, на следующий день рабочий день всё равно начинается в 8:00 утра. Это в некоторой степени противоречило духу 1970-х годов в США, когда царила культура хиппи, а индивидуальный эгоизм превалировал над всем остальным, однако эта традиция сохраняется до сих пор и остается неизменной.