- -
- 100%
- +
Супруги Фрэнк и Лилиан Гилбрет продолжили дело Тейлора, но добавили важный нюанс, который сам Тейлор недооценивал: не только скорость движения важна, но и то, насколько оно естественно для человеческого тела — усталость, неудобная поза и лишнее напряжение тоже крадут производительность, только незаметно. А Генри Форд, применивший похожие принципы к движущемуся конвейеру, наглядно показал обе стороны той же медали: конвейер позволил производить автомобили в невиданных прежде объёмах и одновременно превратил рабочий день в бесконечное повторение одного и того же движения — что, конечно, не могло не порождать собственных, новых форм конфликта между руководством и рабочими, уже не столько про зарплату, сколько про монотонность и достоинство труда.
Русский ответ Тейлору
Пока американцы засекали секундомером движения на конвейере, в Советской России 1920-х годов инженер и философ Александр Богданов (публиковавшийся также под фамилией Малиновский) предложил нечто гораздо более амбициозное — тектологию, «всеобщую организационную науку». Богданов, врач по образованию и энциклопедист по складу ума, попытался найти общие законы организации, применимые одновременно к живой клетке, армии, заводу и обществу в целом — то есть посмотреть на организацию не как на набор конкретных правил (это уже сделал Тейлор), а как на универсальный тип системы, вне зависимости от того, из чего она состоит. Идея была настолько опережающей своё время, что многие историки науки считают тектологию Богданова прямым предшественником современной кибернетики и теории систем, появившихся на Западе только десятилетия спустя.
Компания как живой организм с четырьмя органами
Возвращаясь к более прикладным теориям: в середине XX века английские исследователи Элиотт Джекс и Уилфред Браун, изучая одну металлургическую компанию на протяжении многих лет, предложили любопытный взгляд, который принято называть теорией Гласиер по имени той самой компании. Идея в том, что внутри любой организации одновременно и относительно независимо друг от друга работают четыре системы: исполнительная (кто кому подчиняется и кто что делает), апелляционная (право любого сотрудника обжаловать решение, которое его касается, вплоть до самого верха), представительская (избранные людьми представители, доносящие их позицию до руководства) и законодательная (выработка общих правил компании с участием представителей персонала). Наблюдение авторов было простым, но точным: множество конфликтов возникает именно потому, что эти четыре системы путают друг с другом. Человек, которому нужно обжаловать несправедливое, на его взгляд, решение, идёт не по апелляционному, а по исполнительному пути — то есть просто жалуется начальнику начальника, — и получает не разбор по существу, а раздражённый ответ «не лезь через голову».
«Это зависит от ситуации» — самый честный ответ в управлении
К середине XX века управленческая наука накопила уже столько взаимоисключающих рецептов «единственно верной» организации, что у некоторых исследователей возник закономерный вопрос: а может быть, единственно верного рецепта просто не существует? Ещё в 1920-е годы американка Мэри Паркер Фоллет сформулировала то, что позже назвали «законом ситуации»: эффективность руководителя зависит не от врождённых лидерских качеств, а от того, насколько его знания и стиль соответствуют требованиям конкретного момента — в разных обстоятельствах успеха добиваются разные типы людей, и не бывает одного идеального управленческого характера на все случаи жизни. Несколько позже теоретик управления Честер Барнард добавил важный психологический штрих: подчинённые принимают распоряжение руководителя не автоматически по факту его должности, а только если понимают само распоряжение, верят, что оно отвечает интересам организации, считают, что оно не противоречит их собственным интересам, и физически способны его выполнить — стоит одному из четырёх условий не выполниться, и формально правильный приказ начинает буксовать.
По-настоящему доказательную базу под эти идеи подвела исследовательница Джоан Вудворд, на протяжении нескольких лет изучавшая сотню британских предприятий. Её открытие удивило многих: успех компании напрямую связан с тем, насколько организационная структура соответствует используемой технологии производства. Штучное, мелкосерийное производство (например, пошив одежды на заказ) и непрерывное производство (вроде пивоварения) одинаково хорошо уживались с гибкой, не слишком иерархичной структурой, а вот массовое, серийное производство (типа сборки дешёвых автомобилей) требовало прямо противоположного — жёсткой, централизованной структуры с чётким разделением обязанностей. Иначе говоря, вопрос «какая организационная структура правильная» сам по себе поставлен некорректно — правильный вопрос звучит «правильная для какой именно технологии и ситуации».
Британские исследователи Том Бёрнс и Джордж Сталкер, изучая другую группу компаний, ввели различение, которое мы уже использовали в главе про организацию, где меньше воюют, — между механистической и органической структурой, — и показали, что первая хорошо работает в стабильной среде, а вторая — в изменчивой, и попытка применить не ту структуру не к той ситуации сама по себе становится источником постоянного, изматывающего организационного трения.
Компания как постоянное разрушение старого
Экономисты Йозеф Шумпетер и Питер Друкер посмотрели на организационные конфликты с неожиданной стороны — со стороны предпринимательства. Их центральная идея — «созидательное разрушение»: экономика (и любая компания внутри неё) развивается не плавно, а через постоянное вытеснение старых продуктов, технологий и способов работы новыми. Отсюда прямое следствие для конфликтологии: конфликт между сторонниками привычного порядка и инициаторами перемен — это не сбой предпринимательской системы, а её нормальное, ожидаемое состояние. Компания, в которой никто никогда не спорит с нововведениями, скорее всего, просто прекратила развиваться.
А теория стратегических альянсов напомнила исследователям, что конфликт не обязан ограничиваться стенами одной организации: когда две независимые компании объединяются для совместного проекта, они привозят с собой совершенно разные корпоративные культуры, привычки принятия решений и представления о справедливом разделе будущей прибыли — и почти сразу выясняется, что формальное равноправие партнёров по договору совсем не то же самое, что фактическое равенство их переговорных возможностей.
Что все эти теории значат для вас
Если вынести из этой исторической прогулки одну мысль, пусть будет такая: конфликт в организации никогда не появляется просто потому, что «люди плохие» или «не сошлись характерами». За каждой офисной ссорой обычно стоит либо структурная причина (непонятно, кто за что отвечает), либо ресурсная (на всех не хватает премии, времени или внимания начальника), либо ценностная (люди по-разному понимают, что в работе важно), либо статусная (кто-то чувствует, что его недооценивают). Задача не в том, чтобы найти виноватого и наказать. Задача — понять, какая из этих причин сработала в конкретном случае. Об этом — вся оставшаяся книга.
ГЛАВА 2. КАК УЗНАТЬ КОНФЛИКТ В ЛИЦО
У каждой ссоры есть анатомия
Прежде чем чинить что-то, полезно понять, как это устроено. У любого конфликта на работе, каким бы хаотичным он ни казался в моменте, есть вполне разборчивая анатомия — как у автомобиля под капотом, только вместо деталей — люди и их интересы.
Есть стороны — те, кто, собственно, схлестнулся. Есть предмет — то самое противоречие, из-за которого весь сыр-бор («кто получит премию», «чей проект важнее»). Есть объект — конкретное благо, на которое обе стороны претендуют (должность, кабинет, уважение коллектива). Есть повод — то незначительное событие, которое стало искрой (опоздавший отчёт), и оно почти никогда не совпадает с настоящей причиной (месяцами копившееся раздражение). А ещё есть инцидент — тот самый момент, когда чаша терпения переполнилась и всё вырвалось наружу.
Различать эти элементы — не занудство, а первая практическая польза этой главы. Руководитель, который путает повод с причиной, обычно тушит симптом (наказывает за одно опоздание с отчётом), а настоящий пожар продолжает тлеть под полом.
Семь линеек, которыми можно измерить конфликт
Специалисты, изучающие конфликты, придумали множество способов их классифицировать — и, к счастью, все эти способы не конкурируют друг с другом, а просто смотрят на одно и то же явление с разных сторон, как рентген и обычная фотография показывают одно и то же тело по-разному.
Можно смотреть на конфликт по тому, кто в нём участвует: один человек воюет сам с собой (внутриличностный), двое сотрудников не сошлись характерами (межличностный), два отдела тянут одеяло на себя (межгрупповой). Можно смотреть по направлению: ссорятся ли равные по должности коллеги (горизонтальный конфликт) или начальник с подчинённым (вертикальный). Можно смотреть по тому, какую роль конфликт в итоге сыграл: одни ссоры разрушают команду, другие, как ни странно, делают её крепче — об этом чуть позже отдельно. Можно смотреть по масштабу и продолжительности: одна вспышка на пятиминутке — это совсем не то же самое, что затяжная холодная война между отделами, которая тянется годами. Можно смотреть по степени открытости: открытый скандал на совещании — это одно, а молчаливый бойкот новенькой в курилке — совсем другое. И, наконец, можно смотреть по тому, как конфликт в итоге разрешился — примирением и компромиссом или полным разрывом отношений.
Шпаргалка: семь вопросов, которые стоит задать про любой офисный конфликт
Вопрос
Что он проясняет
Кто участвует?
Один человек, двое коллег или целые отделы
Кто главнее?
Ссора среди равных или начальник против подчинённого
Из-за чего на самом деле?
Ресурсы, статус, ценности или просто взаимная усталость
Давно тянется?
Секундная вспышка или холодная война на годы
Все всё видят?
Открытый скандал или тихий бойкот
Это разрушает или лечит?
Есть ли в этой ссоре хоть какая-то польза
Чем закончилось?
Компромиссом, победой одной стороны или полным разрывом
Пять типовых войн, которые идут в любой компании
Если абстрактную классификацию перевести на язык реальной офисной жизни, получится примерно такой список типовых сюжетов, которые повторяются из компании в компанию с пугающим постоянством.
Руководство против персонала — классика жанра, обычно на почве зарплаты, условий труда или банального «нас не слушают». Администрация против профсоюза — тот же сюжет, только с юридическими декорациями. Один отдел против другого — самая незаметная, но самая частая война: маркетинг обвиняет продажи в том, что они не выполняют план, продажи обвиняют маркетинг в том, что он рисует нереальные прогнозы, а бухгалтерия сидит между ними и злится на обоих. Внутри одного коллектива — микрогруппы против микрогрупп, когда «старенькие» смотрят свысока на «новеньких» или наоборот. И, наконец, целая организация против другой организации — тут уже не обиды, а вполне серьёзные деньги, поставки и репутация.
Почему это вообще случается
Если собрать все причины офисных войн в несколько корзин, получится примерно так. Первая корзина — структура: два подразделения формально должны сотрудничать, но их результаты работы измеряют по разным, а иногда и прямо противоречащим друг другу показателям. Вторая — перемены: любое изменение, от новой оргструктуры до внедрения новой программы, кого-то обязательно заденет, и задетый начинает сопротивляться. Третья — статус: кто в этой компании на самом деле важнее и чьё мнение весомее — вопрос, который редко звучит вслух, но почти всегда тлеет. Четвёртая — ресурсы: премиальный фонд, время начальника, лучшие клиенты — на всех никогда не хватает, и здесь конфликт практически гарантирован. Пятая — просто время: коллектив, как живой организм, проходит через стадии становления, и на каждой стадии есть свои болезни роста.
Отдельно стоит сказать о том, что происходит внутри самого управления. Тут срабатывают несколько психологических законов, которые стоит держать в голове любому, кто руководит людьми. Одно и то же распоряжение два разных человека поймут по-разному и отреагируют на него по-разному — этого нельзя избежать, можно только учитывать. Люди воспринимают друг друга не объективно, а через собственные стереотипы — начальник видит в опоздавшем «лентяя», хотя причина может быть совсем не в этом. Самооценка человека почти никогда не совпадает ни с реальностью, ни с тем, как его оценивают окружающие — отсюда вечное «меня недооценивают». Информация, которая идёт по цепочке от подчинённого к начальнику и обратно, искажается на каждом звене, как в детской игре в испорченный телефон. А самый мощный мотив человеческого поведения — это самосохранение собственного достоинства: заденьте его — и получите конфликт там, где, казалось бы, не было ничего серьёзного.
Не всякая ссора — это плохо
Здесь важно остановиться и сказать вещь, которая многим руководителям кажется странной: не каждый конфликт нужно тушить как пожар. Учёный Льюис Козер, о котором мы уже говорили, подметил интересную деталь — чем теснее и сплочённее группа, тем острее конфликты внутри неё, но команды, которые никогда не спорят открыто, часто просто накапливают недовольство молча, а потом взрываются гораздо разрушительнее. Психолог Курт Левин добавил: частота ссор в коллективе зависит не столько от объективной серьёзности повода, сколько от общего уровня накопленного напряжения — если атмосфера и без того натянута, взорваться может из-за пустяка.
Вывод простой и одновременно неудобный: задача руководителя не в том, чтобы в компании никогда не спорили. Задача — вовремя увидеть спор, разобраться, из-за чего он на самом деле, и не дать пустяковому поводу превратиться в затяжную войну.
Конфликт «про что-то» и конфликт «просто так»
Есть одно различие, которое стоит научиться улавливать как можно раньше, потому что от него зависит, стоит ли вообще искать предметное решение. Реалистичный конфликт имеет чёткий, называемый предмет: премия, должность, конкретная задача, которую не поделили. Такой конфликт, каким бы острым он ни казался, в принципе решаем — можно найти компромисс по конкретному вопросу или хотя бы договориться о правилах. Нереалистичный конфликт устроен иначе: у него либо вообще нет ясного предмета, либо декларируемый предмет давно перестал быть настоящей причиной, а конфликт продолжается по инерции, просто как накопившаяся неприязнь, которая ищет любой повод, чтобы выплеснуться. Пытаться «решить» нереалистичный конфликт предметными средствами — например, распределить премию поровну, надеясь, что вражда между двумя сотрудниками на этом закончится, — почти всегда бесполезно: премию поделят, а вражда останется, просто найдёт себе новый повод уже на следующей неделе. Для такого конфликта нужна совсем другая работа — не с предметом, а с самими накопившимися отношениями, скорее в духе главы про личную неприязнь.
Полезно и различать конфликты по тому, как они разворачиваются во времени — не только по общей продолжительности, но и по интенсивности. Бурный и быстротекущий конфликт вспыхивает резко, отличается крайней враждебностью, но обычно быстро выгорает сам, как костёр из сухой соломы. Острый и затяжной конфликт возникает при действительно глубоких противоречиях и способен тянуться годами, отравляя атмосферу медленно, но постоянно. Слабовыраженный и вялотекущий конфликт связан с не очень острыми противоречиями или пассивностью одной из сторон — тлеет, но редко взрывается. А слабовыраженный и быстротекущий — самый безобидный вариант, поверхностная, эпизодическая стычка без глубоких причин. Умение на глаз определить, с каким из четырёх вариантов вы имеете дело, экономит массу сил: бурную вспышку иногда достаточно просто пережить, а вот острый затяжной конфликт без содержательного разговора сам точно не пройдёт.
Наконец, если заглянуть глубже в природу причин любого конфликта, специалисты выделяют четыре больших группы. Социально-политические и экономические причины связаны с общей ситуацией в стране и отрасли — тем, что происходит совсем не по вине конкретных сотрудников, но неизбежно давит на них. Социально-демографические причины отражают различия установок и мотивов, связанные с полом, возрастом, происхождением. Социально-психологические причины касаются явлений внутри группы — лидерства, общего настроения, коллективных мнений. А индивидуально-психологические причины — это уже особенности конкретного человека: темперамент, характер, личные мотивы. Полезная привычка при разборе любого конфликта — пройтись по всем четырём группам, прежде чем остановиться на первом же удобном объяснении «просто не сошлись характерами»: часто выясняется, что личный характер здесь вообще не главное действующее лицо.
Есть места в компании, которые «искрят» сами по себе
Есть очень практичное понятие, которое стоит держать в голове любому руководителю — конфликтная зона. Это не сам конфликт, а участок организации, где интересы, полномочия или ресурсы двух и более сторон постоянно пересекаются — а значит, там конфликт может вспыхнуть в любой момент, даже если сегодня всё спокойно. В отличие от конкретной конфликтной ситуации, которая уже назрела и требует немедленного внимания, конфликтная зона существует в организации всегда, как трещина на асфальте, которая до поры до времени просто трещина, а не яма.
Типичные конфликтные зоны легко узнать: граница между двумя отделами, у которых частично пересекаются обязанности; распределение ограниченного премиального фонда; ситуация, когда у сотрудника два начальника с разными приоритетами (классика проектных, «матричных» структур, о которых мы поговорим в последней главе). Практическая польза от того, чтобы заранее выявить такие зоны в своей организации, огромна: вместо того чтобы тушить пожары по мере их появления, можно один раз навести порядок именно там, где земля горячая — уточнить регламенты, договориться о правилах распределения ресурса, — и число конфликтов в этой зоне заметно снизится сама по себе, без единого разговора «на повышенных тонах».
Конфликт как двигатель, а не только как пожар
Стоит остановиться подробнее на идее Льюиса Козера о пользе конфликта, потому что она разворачивается глубже, чем просто «конфликт — это нормально». Козер показал: конфликт способен восстанавливать групповое единство, если оно было нарушено — общая борьба против внешней проблемы часто сближает людей сильнее, чем любой тимбилдинг. Конфликт работает как механизм, который подгоняет устаревшие правила под изменившиеся реальные условия — то есть буквально выполняет функцию ремонта, а не разрушения. А ещё конфликт сигнализирует руководству о накопившейся, но невидимой снаружи проблеме — и в этом смысле полное отсутствие конфликтов в компании иногда тревожнее, чем их наличие: значит, либо всё и правда идеально, либо люди уже перестали верить, что жалобы на что-то влияют, и просто молчат.
ГЛАВА 3. ВОЙНА В ОДНОЙ ГОЛОВЕ И ССОРЫ ВДВОЁМ
Когда врагов не двое, а один — вы сами
Самый незаметный конфликт на работе разворачивается не между людьми, а внутри одного человека. Представьте молодого врача, которой одновременно предлагают должность заведующей отделением и сообщают, что она беременна. Формально никто с ней не спорит. А внутри — настоящая буря: карьера или семья, амбиции или забота, «я всё успею» против «я не разорвусь на двоих». Это и есть внутриличностный конфликт — момент, когда в одном человеке сталкиваются два одинаково важных, но взаимно исключающих желания.
Чаще всего на работе такой внутренний разлад принимает форму так называемого ролевого конфликта: начальник ждёт от вас одного, компания официально требует другого, а ваши собственные ценности подсказывают третье. Классический пример — менеджера просят одновременно наращивать продажи и снижать расходы на привлечение клиента, и эти две задачи тянут в разные стороны, как два капризных ребёнка за руки. Исследования показывают то, что интуитивно понятно любому, кто хоть раз побывал в такой ситуации: постоянный ролевой разлад бьёт по уверенности в себе, снижает удовлетворённость работой и надёжно поставляет организму стресс — тему, к которой мы вернёмся в главе о переговорах и эмоциях.
Ещё одна разновидность внутренней войны — это конфликт идентичности: кто я вообще такой на этой работе? Хороший специалист, которого недооценивают, или посредственность, которой просто повезло? Человек, переживающий такой конфликт, либо начинает демонстративно раздувать собственную значимость, либо, наоборот, теряется и не может принять простое решение. Философ Людвиг Витгенштейн однажды заметил: человека можно держать в комнате с незапертой дверью, которая открывается внутрь, — и он будет сидеть там годами, пока не догадается потянуть дверь на себя вместо того, чтобы толкать. Про внутренние конфликты это сказано, кажется, лучше любого учебника: чаще всего выход есть, просто мы упорно толкаем дверь в неправильную сторону.
Люди, которые сами притягивают конфликты
Есть личные особенности, которые почти гарантированно превращают обычное рабочее разногласие в затяжную драму. Неумение слушать. Привычка переводить любой спор на личности. Установка «сражайся до конца или сдавайся» — она загоняет человека либо в вечную конфронтацию, либо в позицию беспомощной жертвы, и ни то ни другое не идёт на пользу карьере.
Особого внимания заслуживает гордыня — качество, которое, по наблюдению специалистов по управлению, парадоксальным образом маскируется под полное отсутствие конфликтов: человек, страдающий гордыней, просто не допускает, чтобы с ним спорили. Он говорит больше, чем слушает, и уверен, что слишком занят, чтобы прислушиваться к возражениям. Западные консультанты по продажам придумали для этого удачную формулу — «ловушку GET»: Gain (достижения, которые жалко не признать), Emotion (эмоции и страхи, которые жалко показать) и Territory (личная зона влияния, которую жалко делить). Страх потерять хотя бы один из этих трёх элементов заставляет нас видеть угрозу в любом несогласии — и реагировать конфликтом там, где достаточно было просто выслушать.
Когда не нравится не работа, а сам человек
Отдельная и очень частая история — личная неприязнь, когда дело не в задачах и не в деньгах, а просто «не сошлись». Неприязнь бывает односторонней (вы его терпеть не можете, а он к вам вполне нейтрален), взаимной (оба морщатся при встрече) и, что удивительно часто, показной — когда оба демонстративно изображают обиду, хотя в глубине души давно всё забыли, просто отступить первым неловко. Плохая новость в том, что неприязнь, однажды закрепившись, живёт по своим законам: негативные эмоции включаются автоматически, почти без участия сознания, и предупредить их появление гораздо проще, чем выкорчевать задним числом. Даже если конфликт формально разрешён, отношения крайне редко становятся снова тёплыми — как правило, дело заканчивается вежливым равнодушием, и это, будем честны, не худший исход.
Когда личный интерес мешает работать честно
Есть особая разновидность конфликта, которая заслуживает отдельного внимания, потому что она регулярно попадает в новости — конфликт интересов. Формально это ситуация, когда личная выгода человека способна повлиять на то, как он выполняет свою работу. Представьте начальника отдела закупок, чей родственник владеет фирмой-поставщиком, или чиновника, который распределяет субсидии между общественными организациями, одновременно входя в совет директоров одной из них.
Показательных историй здесь достаточно. В одном из регионов прокуратура выяснила, что председатель комиссии по распределению субсидий одновременно возглавлял совет директоров организации — победителя того самого конкурса, который эта комиссия и проводила, и никого об этом не предупредил. В другом случае региональный чиновник формально передал свои доли в строительных компаниях родственникам, но продолжал принимать решения в пользу этих же компаний, включая распределение государственных контрактов. А самое любопытное — это то, насколько редко подобные истории заканчиваются реальным наказанием: первое известное дело о штрафе за незадекларированный конфликт интересов в России случилось лишь в 2012 году, и штраф получила не сама провинившаяся сотрудница, а организация, которая вовремя не уведомила её бывшего работодателя.