Конфликты на работе

Когда шеф выделяет кого-то одного

Наконец, стоит сказать о конфликте, в котором виноват не злой умысел, а обычная управленческая невнимательность. Представьте небольшую туристическую фирму: новый начальник, продолжая линию предыдущего руководителя, замечает одну особенно старательную сотрудницу и начинает при всех её хвалить и поручать ей самые важные дела. У него не было ни малейшего намерения испортить ей жизнь. А коллектив постепенно начинает воспринимать её как «любимицу шефа», подшучивать, а потом и вовсе игнорировать.

Это отличная иллюстрация того, что конфликт «один человек против группы» редко возникает из злого умысла руководителя — обычно он рождается из недооценённых побочных эффектов вполне доброго решения. Хвалить хорошего сотрудника правильно. Но делать это демонстративно, не думая о том, как это выглядит для остальных, — прямой путь к тому, чтобы наградить человека не премией, а социальной изоляцией.

Полная история той туристической фирмы

Стоит рассказать эту историю подробнее, потому что в ней много деталей, которые обычно ускользают при пересказе в двух предложениях. В фирме работало десять человек: трое мужчин, остальные женщины, возрасту от двадцати четырёх до тридцати пяти лет. Новый руководитель принял коллектив спокойно и первое время придерживался той же стратегии, что и предыдущий начальник — никаких резких перемен. Присматриваясь к сотрудникам, он выделил одну молодую сотрудницу — она отличалась аккуратностью, тщательно готовилась к переговорам с клиентами, а клиенты в ответ писали фирме благодарственные письма именно за общение с ней.

Поначалу никто из коллег ей не завидовал: её старательность была видна, и никто не считал поручение ей важных задач чем-то нечестным. Проблема появилась не из-за того, что кто-то был не согласен с оценкой её работы, а из-за того, КАК эта оценка выражалась — руководитель не просто ценил её работу внутренне, а систематически, публично отмечал её на фоне остальных. Постепенно женская часть коллектива начала отстраняться от неё, подшучивать, а затем и открыто выражать недовольство: «если ты такая умная, зачем тебе наша помощь?» Девушка сначала старалась не обращать внимания, но ситуация становилась всё тяжелее.

Разбирая эту историю на семинарах, мы всякий раз обсуждаем один и тот же вопрос: где именно руководитель совершил ошибку, если объективно он всего лишь по заслугам оценивал хорошего специалиста? Ответ в том, что оценка работы и публичное выделение человека — это два разных управленческих действия, и второе требует значительно большей осторожности, чем первое. Ценить сотрудника можно и нужно — премией, карьерным продвижением, доверием к более интересным задачам. А вот превращать эту оценку в публичный ритуал перед всем коллективом, без учёта того, как это прозвучит для остальных, — уже отдельное решение, за которое отдельно нужно нести ответственность.

Внутренняя война за право быть услышанным

Раз уж мы заговорили о внутриличностных конфликтах, стоит подробнее остановиться на самом коварном их подвиде — конфликте самопозиционирования. В отличие от ролевого конфликта, где спор идёт между двумя внешними требованиями, здесь спор идёт между тем, каким вы себя видите, и тем, готовы ли вы выразить эту самооценку вовне, показать её другим и настоять на признании.

Люди, застрявшие в этом конфликте, обычно демонстрируют одну из двух крайностей. Первая — обесценивание собственного труда: «ну, это несложно, любой бы справился», говорит человек, только что решивший действительно нетривиальную задачу, а потом искренне удивляется, почему его не замечают и не продвигают. Вторая крайность — попытка утвердить значимость без реальных результатов: разговоры о собственной важности, без конкретных, видимых достижений, которые могли бы это подтвердить. Обе крайности одинаково разрушительны для карьеры, просто с разных сторон.

Практический совет, который стоит взять из этой темы: не беспокойтесь о собственных слабостях больше, чем нужно, — опирайтесь на сильные стороны, потому что именно они принесут результат. Работайте так, чтобы ваши достижения были заметны и понятны именно вашему руководителю, а не только вам самому. И, что особенно важно, — выстраивайте репутацию системно, а не разовыми вспышками активности: гордость за то, чем вы занимаетесь, конструктивное восприятие критики и умение находить наставников работают гораздо надёжнее, чем один красивый отчёт раз в квартал.

Пять причин, по которым люди не могут ужиться

Межличностный конфликт — самый распространённый вид конфликта вообще, потому что, если вдуматься, к нему в конечном счёте сводится почти любое противостояние: даже конфликт между государствами на практике оборачивается конфликтом между конкретными людьми, которые эти государства представляют. У межличностного столкновения есть узнаваемые особенности: оно разворачивается лицом к лицу и здесь и сейчас, вбирает в себя весь возможный спектр причин сразу, служит своеобразным полигоном, где проверяются характер, воля и интеллект каждого участника, отличается высокой эмоциональностью — и, что часто упускают из виду, задевает не только самих спорщиков, но и всех, кто с ними связан по работе или личным отношениям.

Специалисты по управлению межличностными конфликтами выделяют пять групп факторов, которые чаще всего мешают людям ужиться друг с другом, и держать этот список перед глазами полезно каждому, кто хочет разобраться в собственном конкретном конфликте, а не гадать наугад.

Шпаргалка: пять источников межличностных столкновений

Тип фактора

Как это выглядит на практике

Информационный

Неполные или неточные факты, слухи, информация, дошедшая слишком поздно

Поведенческий

Грубость, бестактность, стремление к превосходству, нарушенные обещания

Отношенческий

Дисбаланс в отношениях, несовместимость ценностей и манер общения, негативный опыт в прошлом

Ценностный

Разные представления о добре и зле, справедливости, приоритетах и приличиях

Структурный

Объективные обстоятельства, которые трудно изменить: власть, право собственности, установленные правила игры

Обратите внимание на последнюю строку таблицы: структурные факторы — это ровно то, о чём мы говорили в самой первой главе, когда искали объективные причины конфликта за спиной у «плохих людей». Иногда двое сотрудников не могут сработаться не потому, что кто-то из них плох, а потому что сама структура их отношений (кто кому подчиняется, кто чем распоряжается) объективно сталкивает их интересы — и никакой тренинг по коммуникации эту структурную причину не устранит, если её не поменять на уровне самой организации.

Управление межличностным конфликтом удобно представить как последовательность из четырёх этапов, и хороший руководитель осознанно проходит их все, а не перескакивает сразу к последнему. Сначала — прогнозирование: изучение особенностей сотрудников и внимание к ранним симптомам скрытого конфликта — подчёркнуто-официальный тон в общении, где раньше была теплота, редкие, но колкие замечания в адрес коллеги. Затем — предупреждение: если тревожные признаки уже заметны, можно вмешаться заранее — разговором, разъяснением, а если нужно — временным разведением потенциальных противников по разным задачам или сменам. Если момент упущен и конфликт уже открыт — регулирование: добиться, чтобы сами стороны признали, что конфликт действительно есть (это не всегда очевидно им самим), напомнить о правилах корректного поведения, не дать вовлечься новым участникам. И только на последнем этапе — собственно разрешение, выбор конкретного способа в зависимости от того, насколько глубоко зашла ситуация.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.