Руководитель среднего звена. Как управлять командой и добиваться результата

Превратить цели компании в цели всех сотрудников; сделать дела компании делами всех сотрудников. Тогда управление компанией будет происходить по четким правилам.

Пожилой господин Казуо Инамори, которого называют «богом бизнеса», управлял тремя компаниями, входящими в список «500 крупнейших компаний мира», и добился выдающихся успехов. Но даже этот «бог бизнеса», когда только начинал заниматься управлением предприятием, также сталкивался с неудачами.

Когда компания «Киото Керамик» только начинала свою деятельность, предстояло наладить все с нуля. С целью развития предприятия Казуо Инамори постоянно требовал от сотрудников работать сверхурочно. Несмотря на то что его первоначальные намерения были благородными, он все же столкнулся с крупной забастовкой. Причина заключалась в том, что в то время цели компании существовали лишь в головах нескольких руководителей, а сотрудники о них не знали. Сотрудники знали только то, что им приходилось работать сверхурочно, сверхурочно и еще раз сверхурочно. Со временем они изнемогли физически и морально, и в конце концов разразилась забастовка. На этот раз позиция сотрудников была очень твёрдой: они требовали повышения зарплаты и увеличения премий. После трёх дней и трёх ночей напряжённых переговоров компания наконец достигла консенсуса с сотрудниками.

Если у сотрудников нет стремления к более высоким целям, они будут вступать в борьбу с руководством на низком уровне. Именно извлекая уроки из этой неудачи, Казуо Инамори, возглавив процесс восстановления «Джалпас» после банкротства, в первый же день своего пребывания в должности произнес вдохновляющие слова, которые мгновенно зажгли энтузиазм в сердцах крайне унылых сотрудников: «Давайте бороться ради сотрудников «Джалпас»!». Благодаря мотивации, исходящей от этой цели, сотрудники быстро восстановили рабочий энтузиазм, и JAL, находившаяся на грани выживания, за менее чем три года смогла возродиться и в сентябре 2013 года вновь вышла на Токийскую фондовую биржу.

Это не единственный пример: «Хайди Лао» — ещё одна удивительная компания, глубоко понимающая суть управления целями.

«Хайдилао» считается одним из самых влиятельных и образцовых предприятий в сфере китайской ресторанной индустрии, а его обслуживание пользуется высокой оценкой клиентов. Многие владельцы ресторанных предприятий, которых я знаю, отправляют своих элегантных менеджеров среднего звена в «Хайдилао» в качестве «тайных агентов», чтобы разобраться, почему сотрудники «Хайдилао» настолько увлечены своей работой и почему эта сеть ресторанов с сычуаньским хот-потом способна заставить ребят из сельской местности чувствовать себя хозяевами предприятия и доводить обслуживание до совершенства. Ведь только тогда, когда наши менеджеры среднего звена хорошо обслуживают рядовых сотрудников, последние, в свою очередь, могут хорошо обслуживать наших клиентов, а клиенты, в свою очередь, приносят компании большую прибыль. На самом деле, если вернуться к сути управления, можно обнаружить, что в вопросах, касающихся людей и целей, «Хайди Лао» имеет очень четкую и даже передовую позицию.

«Давайте, своими руками изменим свою судьбу» — вот культурная философия и концепция управления талантами «Хайди Лао», а в сердцах сотрудников это и есть цель, к которой они стремятся. Вся их деятельность направлена исключительно на достижение этой цели. Поэтому они стараются предоставлять лучшее обслуживание и выполнять свою работу на высшем уровне, потому что твердо верят, что так действительно можно изменить свою судьбу.

Нужно ли управлять сотрудниками, у которых есть такая философия и такая цель? Нет. Когда у них в сердце есть чёткая цель, они работают самостоятельно и по собственной инициативе, и руководителям среднего звена не нужно беспокоиться об их управлении — они сами справляются. За время моей тренерской карьеры ко мне обращались руководители многих компаний, которые с нетерпением задавали один и тот же вопрос: почему эффективность всей компании так и не растёт? Ответ на самом деле очень прост: у сотрудников нет чётких целей, и они тратят своё ограниченное время на то, чтобы механически выполнять работу и заниматься интригами. На мой взгляд, вместо того чтобы руководствоваться изученными теориями для управления и регулирования сотрудников, менеджерам среднего звена лучше чётко донести до них цели компании и отделов.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.