Автопортрет руководителя. Как понять свой стиль управления

Хороший руководитель не дает сотрудникам почувствовать, что он ими управляет. Если руководитель компании слишком много и слишком мелко контролирует, это часто приводит к обратному результату: в компании царит беспорядок, что негативно сказывается на прибыльности. Поэтому правильный путь развития компании — больше руководить, меньше управлять.

3. Управление голосом своего сердца

В современном управлении предприятием лидеру необходимо не только управлять делами компании и сотрудниками, но и управлять самим собой, в особенности — голосом своего сердца. Этот внутренний голос может влиять на решения и мысли лидера, приводя к разнообразию стилей руководства и, более того, направляя развитие предприятия в разные стороны. Зрелые лидеры умеют хорошо контролировать свои эмоции и прислушиваться к голосу своего сердца.

Чтобы управлять голосом в душе, в первую очередь необходимо заниматься самоуправлением, самоконтролем и самоанализом. Самоуправление — это умение управлять своими амбициями и желаниями, доверять другим и понимать их; самоконтроль — это умение сдерживать жажду власти, действовать целенаправленно и гибко реагировать на обстоятельства, чтобы компания развивалась в научно обоснованном и правильном направлении; самоанализ — это постоянное размышление, выявление собственных недостатков и стремление их преодолеть, чтобы стать хозяином своих эмоций, а не поддаваться их влиянию.

Компания Honda Motor Co., Ltd. сегодня является крупнейшим в мире производителем мотоциклов, однако если вернуться на несколько десятилетий назад, она представляла собой лишь обветшалый цех с десятком сотрудников. В то время сотрудники выполняли в цехе монотонную работу, не видя ни малейшей надежды на успех, но руководитель компании Соичиро Хонда с полной уверенностью провозгласил перед всеми: «Мы обязательно создадим мотоциклы мирового класса». Благодаря этой амбиции Соичиро Хонды, казавшейся тогда чудаковатой мечтой, более десятка сотрудников объединили усилия и, сплотившись вокруг общей цели, в конце концов вывели компанию на мировой уровень и начали производить мотоциклы мирового класса.

Один мудрец однажды сказал: «Амбиции стимулируют рост человека, они — стимулятор жизни; чем больше амбиции, тем с большей уверенностью человек идет по жизненному пути и тем ближе становится к успеху». Действительно, амбициозный руководитель непременно приведет компанию к процветанию, а унылый руководитель абсолютно не способен управлять всей компанией. Предприятию нужен амбициозный лидер, но амбиции должны основываться на рациональном мышлении — в этом заключается ключ к успеху лидера. Эксперт по инвестициям Уоррен Баффет однажды сказал: «Когда другие жадны, научись бояться; когда другие боятся, научись быть жадным». Эти слова подчеркивают важность рациональности в управлении предприятием.

Стремление лидера к прибыли не вызывает никаких нареканий, но он не должен нарушать правила и не должен добиваться этого за счёт интересов других. Те лидеры, у которых есть лишь пустая амбиция, считают стремление к прибыли единственной целью предприятия; они гонятся за сиюминутной выгодой и мыслят недальновидно. Их недостатки и безрассудная амбиция в конечном итоге приводят их к пропасти провала. Лидер должен всегда сохранять ясность ума; сталкиваясь с амбициями и желаниями, он должен оставаться хладнокровным и не поддаваться соблазнам.

На самом деле управление предприятием — дело не из лёгких: оно требует не только стратегического планирования, но и учёта множества факторов. Поэтому быть достойным лидером чрезвычайно сложно. Так как же стать достойным лидером?

Во-первых, лидер должен научиться рационально контролировать свои амбиции и желания. Солдат, не стремящийся стать маршалом, ни в коем случае не может быть хорошим солдатом, а лидер, не стремящийся к достижению успеха, ни в коем случае не может быть достойным лидером. У каждого человека должны быть долгосрочные цели, высокие устремления и амбициозные планы. Бизнесмен просто стремится к прибыли, но предприниматель стремится не только к прибыли, но и к реализации собственной ценности и ценности предприятия; в процессе создания дела он не только воплощает свои идеалы, но и вносит огромный вклад в развитие общества и страны. Поэтому хороший лидер должен обладать амбициями, причём эти амбиции должны быть основаны на рациональном подходе.

Во-вторых, лидер должен научиться контролировать свою жажду власти. Многие лидеры начинали с нуля, шаг за шагом создавая собственное предприятие; можно сказать, что они прошли через множество препятствий и испытали немало трудностей. Именно потому, что развитие предприятия далось им нелегко, многие лидеры чрезмерно привязываются к своей власти: они не решаются легко доверять другим и тем более не решаются передавать власть в чужие руки. Они наивно полагают, что только крепко удерживая власть в своих руках, можно обеспечить максимальную безопасность и надежность. Однако такой подход не всегда является мудрым: те, кто жаждет власти, в конечном итоге пострадают от неё и потерпят поражение под её гнетом. Чтобы лучше контролировать свою жажду власти, лидеры могут руководствоваться следующими принципами:

Во-первых, быть строгим к себе. Древняя пословица гласит: «Будь строг к себе, а к другим — снисходителен». Однако в реальной жизни многие ведут себя «строго с другими, а к себе — снисходительно», особенно некоторые лидеры, обладающие большой властью: они потакают себе, в полной мере наслаждаются удовольствиями, которые даёт власть, и в конечном итоге терпят полное фиаско, лишаясь репутации и чести.

Во-вторых, не оправдывать свои ошибки. Лидер должен смело брать на себя ответственность и уметь исправлять ошибки, а не сразу же, как только возникает проблема, сваливать вину на других и искать оправдания. Такой человек ни в коем случае не может быть лидером и не принесет компании ни малейшей пользы.

В-третьих, нужно стоять твёрдо на земле и меньше говорить пустых слов. «Много слов — мало дела»: некоторые мечтатели обожают строить воздушные замки, они красноречивы и плетут одну прекрасную мечту за другой. Однако фантазии остаются фантазиями и никогда не становятся реальностью. Умный руководитель никогда не говорит пустых слов, а своими действиями добивается результатов и завоевывает сердца людей.

Наконец, лидер должен научиться самоанализу, анализировать свои эмоциональные недостатки и исправлять свои слабости. Как говорится, «никто не святой, кто не совершает ошибок»; многие лидеры, как и обычные люди, подвержены эмоциям и страстям, испытывают радость, гнев, печаль и счастье. Но если не уметь контролировать свои эмоциональные недостатки и позволять им развиваться бесконтрольно, это принесет компании бесконечные проблемы. В преодолении эмоциональных недостатков можно руководствоваться следующими принципами:

Во-первых, нужно сдерживать уныние и смотреть на жизнь позитивно и с оптимизмом. Победы и поражения — обычное дело в жизни; успехи и неудачи компании наверняка не являются чем-то новым для лидера. Возможно, сегодняшняя возможность станет завтрашним вызовом, а вчерашняя неудача — сегодняшним успехом. Столкнувшись с неудачей, ни в коем случае нельзя падать духом; нужно как можно скорее избавиться от печальных настроений и с позитивным настроем и оптимизмом встречать все взлеты и падения жизни.

Во-вторых, нужно преодолеть нервозность, сбавить темп и наслаждаться процессом. Руководители всегда испытывают значительное давление, и под его влиянием легко впадают в состояние беспокойства. Появление таких негативных эмоций не только мешает принимать взвешенные решения, но и сказывается на окружающих, создавая атмосферу нервозности во всей компании. Такое поведение абсолютно вредно для развития предприятия и не приносит никакой пользы, поэтому перед лицом стресса нужно научиться снимать напряжение, тщательно обдумывать свои действия, всегда сохранять ясность ума, замедлить темпы развития и постепенно решать все возникающие сложные проблемы. Составьте разумный план, ведите упорядоченный образ жизни, работайте организованно и выработайте соответствующие привычки — со временем вы сможете избавиться от высокомерия и нервозности.

Зрелый лидер обладает искусством умелого управления эмоциями: он является хозяином своих эмоций, а не их рабом. Он знает, как управлять своим внутренним миром, как сдерживать амбиции и желания, а также регулировать эмоции. Они с позитивным и оптимистичным настроем встречают все взлеты и падения в процессе развития предприятия, а с помощью рационального мышления преодолевают различные трудности и неудачи. Именно потому, что они умеют управлять голосом своего сердца, они не поддаются манипуляциям со стороны амбиций, не ведомы желаниями и не сломлены негативными эмоциями. Поэтому, чтобы эффективно управлять своим предприятием, в первую очередь нужно научиться управлять голосом своего сердца.

4. «Смягчение» с помощью гибкого управления

Так называемое гибкое управление — это «ориентированный на человека» подход к управлению, основанный на освобождении человеческой природы, равенстве полномочий и демократическом управлении. Опираясь на изучение законов человеческой психологии и поведения, он позволяет не принудительным способом привить сотрудникам идеалы и правила компании, благодаря чему они естественным образом принимают волю руководства, искренне вкладывают свои силы в дело компании и не жалеют усилий для достижения высоких результатов.

В корпоративном управлении выдающиеся лидеры всегда встречают подчиненных на равных, относятся к ним с широтой взглядов; они внимательно прислушиваются к мнению рядовых сотрудников и своевременно реагируют на их обратную связь, не допуская накопления проблем. Они умеют по-настоящему ценить способных сотрудников, никогда не обделяют их и не позволяют их талантам пропадать зря. Такой руководитель позволяет сотрудникам почувствовать свою любовь к талантам и широту взглядов, и только тогда сотрудники почувствуют, что их ценят, и искренне полюбят свою работу. Поэтому метод «мягкого управления» получает всё большее признание со стороны некоторых руководителей и внедряется во многих компаниях.

В эпоху Северной Сун один уездный префект по фамилии Чэнь из провинции Аньхой приобрел такую широкую известность, что о нём дошли слухи даже до самого императора Чжэньцзуна. Дело в том, что этот префект Чэнь на протяжении многих лет занимался строительством ирригационных сооружений, усердно исполнял свои обязанности и заботился о народе, за что пользовался глубокой любовью простолюдинов. Император Чжэньцзун, проникнувшись к нему большим интересом, решил отправиться в инкогнито, чтобы лично проверить, насколько это соответствует действительности. Когда он прибыл в округ, подведомственный уездного правителя Чэня, он увидел пожилого человека, который босиком переходил реку, а затем, не выдержав сильного холода, потерял сознание на обочине дороги. Увидев эту сцену, император Чжэньцзун не смог остаться равнодушным и поспешил велеть слугам подойти к нему. В этот момент один мужчина средних лет, находившийся поблизости, бросился к пожилому человеку, снял с себя свою тонкую одежду, накрыл ею старика и прижал его ноги к своей груди, чтобы согреть.

Увидев это, император Чжэньцзун очень обрадовался и тут же велел узнать имя этого мужчины средних лет. Когда окружающие сообщили ему, что это и есть известный далеко за пределами округи уездный управитель Чэнь, император почувствовал некоторую неприятность. Ведь, по его мнению, такое отношение уездного управителя Чэня к старику — разве не обвинение в адрес народа в том, что он плохо управляет страной? Разве это не было противодействием мне? Однако окружавшие его министры были другого мнения. Один из них сказал: «По мнению этого подданного, Вашему Величеству следует воспользоваться моментом и похвалить поведение уездного префекта Чэня, ибо он, следуя Вашему указу, проявляет сочувствие к положению народа и считает его своими кормильцами. Мы тем более должны поощрить поведение уездного префекта Чэня, ибо он выполнил Ваш указ и продемонстрировал милосердие Вашего Величества по отношению к народу». Сун Чжэньцзун, услышав это, счёл аргументы вполне убедительными, принял совет министра, немедленно наградил уездного префекта Чэня и объявил всей стране о его поступке, высоко оценив его.

В этой истории император Сун Чжэньцзун не упорствовал в своём мнении, а внимательно выслушал мнения министров; он не только не отчитал уездного префекта Чэня, но и щедро наградил его. Современные руководители предприятий должны брать пример с императора Сун Чжэньцзуна, усердно учиться у него, чаще прислушиваться к голосам рядовых сотрудников, принимать их мнения и предложения — это не только проявление уважения к собеседнику, но и эффективный способ решения проблем.

В компании Microsoft талантливых сотрудников больше, чем песка в море, и возникает вопрос: каким же образом Microsoft удаётся привлекать лучших специалистов со всего мира? На самом деле ответ прост: Билл Гейтс ценит таланты, относится к ним с уважением и, опираясь на свою харизму, терпимость и признание, привлекает бесчисленное количество талантов в Microsoft, которые «отдают все силы» компании, принося ей безграничную прибыль. Современный лидер, желающий контролировать общую ситуацию, должен в полной мере мобилизовать инициативу своих подчинённых, относиться к ним с терпимостью и пониманием, чтобы завоевать их понимание и поддержку.

В-третьих, нужно взвешенно относиться к неудачам. Каждый человек сталкивается с неудачами, никто не может быть «непобедимым полководцем». Поэтому лидеру-коучу не следует ожидать, что его подчинённые не будут совершать ошибок и никогда не потерпят неудач. Особенно это касается молодых людей, только начинающих карьеру: нельзя требовать от них, чтобы они сразу достигли того же уровня и мудрости, что и вы; нужно позволять подчинённым ошибаться и учиться на неудачах. Иногда неудача тоже может стать ценным опытом.

Изначально Мелворд занимал в «Microsoft» должность руководителя отдела разработки операционных систем. За время пребывания на этой должности он проявил свой ум и талант, выдвинув ряд конструктивных идей и предложений, которые были внедрены в практическую работу, что привело к значительному повышению результативности отдела разработки операционных систем. Именно благодаря этому Мелворд привлек внимание Билла Гейтса, который начал активно использовать его потенциал.

В 1991 году Билл Гейтс поручил Мелворду руководить всеми исследовательскими и передовыми разработками в компании Microsoft. Объем обязанностей Мелворда резко возрос, но он ни разу не выразил недовольства, а, напротив, посвятил работе еще больше времени и сил. Гейтс также часто советовался с ним по рабочим вопросам, и они нередко работали до поздней ночи. В 1995 году Билл Гейтс назначил Мелворда вице-президентом группы, и тот стал одним из шести членов совета директоров Microsoft.

Столкнувшись с Мелвордом, обладавшим выдающимися способностями, Билл Гейтс никогда не подавлял его талант, а, напротив, прилагал все усилия, чтобы продвигать его по службе. Гейтс часто обсуждал с Мелвордом рабочие вопросы, помогая ему стать старшим консультантом по планированию в Microsoft. Путь Мелворда был неразрывно связан с помощью Билла Гейтса: именно благодаря терпимой кадровой политике Гейтса у Мелворда появилась возможность проявить свой ум и талант, постепенно став опорой в процессе развития и роста Microsoft.

Умный лидер не будет испытывать зависти из-за того, что талант и авторитет подчиненного превосходят его собственные; он будет относиться ко всему этому с терпимостью и постоянно помогать им раскрывать свой талант и сиять. Так как же лидеру проявить уважение к подчиненным и относиться к людям с терпимостью? На самом деле это очень просто — достаточно обратить внимание на следующие аспекты.

Во-первых, что бы ни сделал собеседник, нужно отнестись к этому с улыбкой и терпением. Широта взглядов — необходимое условие для привлечения талантов и обязательное качество отличного лидера. Только если вы будете терпеливы, подчиненные смогут почувствовать ваше уважение, а только уважение заставит их без оговорок отдавать себя делу и приносить компании максимальную пользу.

Во-вторых, нужно научиться обращаться с людьми вежливо. Лучший способ проявить уважение к подчиненным — не рассматривать их как своих подчиненных, а относиться к ним с уважением, как к почетным гостям. Общаясь с подчиненными, можно использовать традиционные обращения, соответствующие иерархии старшинства, а в разговоре стараться говорить как можно более изысканно, ни в коем случае не допускать вульгарности, ведь речь часто отражает качества и уровень воспитания человека. Наконец, необходимо дать сотрудникам понять: если они хотят добиться успеха в компании, им нужно постоянно прилагать усилия, добиваться результатов собственным трудом, непрерывно учиться, стремиться к вершинам, укреплять свою конкурентоспособность и повышать свой статус и авторитет в компании.

Кроме того, нужно позволять сотрудникам совершать ошибки и быть способным прощать их промахи. Практика показывает, что выдающийся руководитель способен быть всеобъемлющим, проявлять должное сочувствие и понимание к ошибкам сотрудников, а также давать им возможность исправиться, а не обрекать их на провал и выгонять с работы. Доверяйте сотрудникам, проявляйте к ним терпимость, помогайте им осознать свои ошибки, исправиться и выбраться из неловкого положения. Руководитель, поступающий таким образом, непременно завоюет уважение и благодарность сотрудников, а в будущем сможет избежать повторения подобных ошибок.

Наконец, руководитель должен отбросить высокомерие, погрузиться в ряды сотрудников и чаще общаться с ними. Лучший способ понять подчиненных и уважать их — это поддерживать с ними постоянный диалог в повседневной работе, закладывая основу для взаимного уважения. Руководитель, способный отбросить высокомерие, обязательно будет вызывать симпатию: он не будет высокомерным и недоступным топ-менеджером, а станет партнером, с которым можно общаться как с другом. Погружение в коллектив сотрудников также даёт руководителю ценную возможность лучше понять сотрудников: он может лучше узнать их предпочтения и образ жизни, выяснить их сильные и слабые стороны, чтобы затем эффективно использовать их сильные стороны для повышения эффективности компании.

Чтобы эффективно управлять предприятием, руководителю совершенно не нужно выставлять себя «тигром», которого все боятся; напротив, он может применять методы гибкого управления, «мягкостью побеждая жесткость», чтобы сотрудники восхищались им и работали на его благо. Руководитель, применяющий методы гибкого управления, сможет получить преимущество в условиях жесткой рыночной конкуренции, опередить соперников и вместе с сотрудниками добиться блестящих результатов.

5. Успешно выполнять роль «тренера»

Кто-то говорит: «Трудно быть хорошим лидером, еще труднее — уважаемым лидером, а стать идеальным и эффективным лидером — это задача, превосходящая все пределы». Но действительно ли быть лидером так сложно? На самом деле нет. Достаточно правильно определить свое место, придерживаться принципов в работе и максимально использовать сильные стороны сотрудников — и тогда вы сможете стать достойным и выдающимся лидером. Как же стать таким лидером? Как определить свою роль?

Существует множество лидерских ролей: роль тренера, роль контролера, роль лица, принимающего решения. Ни одна из этих ролей не является «правильной» или «неправильной» — есть только «подходящая» и «неподходящая». Когда с нашими продуктами или услугами возникают проблемы, лидер должен выступать в роли строгого контролера; когда наше предприятие стоит перед выбором, он должен играть роль лица, принимающего решения; когда мы сталкиваемся с жесткой конкуренцией, он должен выступать в роли отважного и умелого полководца; когда мы имеем дело с подчиненными, которым требуется поддержка для роста, он должен играть роль отличного наставника.

Как правило, среди всех этих ролей роль тренера является самой важной. Если сравнить компанию со спортивной площадкой, то сотрудники — это спортсмены, а руководитель — тренер. Сотрудникам достаточно просто выполнить поставленную задачу, но руководитель должен не только выполнить задачу, но и развивать и вести за собой сотрудников. Это требует от руководителя умения хорошо выполнять роль тренера: он должен не только выполнять задачи, но и стремиться вырастить команду высокого уровня.

Тренеры — привычное явление в нашей повседневной жизни, и разве лидеры компаний не являются таковыми? Конечно, в компании нужно соблюдать меру в роли тренера: некоторым достаточно небольшого примера, а другим нужно объяснять всё шаг за шагом, а с некоторыми приходится даже кричать и применять строгие меры. В общем, быть тренером в компании — это целое искусство; в противном случае усилия принесут лишь половину результата, а труд останется незамеченным: не только не удастся подготовить высококвалифицированных сотрудников, но и возникнут трения с ними, что приведет к разрыву отношений. Для развития компании работа тренера имеет огромное значение, но это также трудоемкий и времязатратный процесс. Руководитель должен достойно выполнять роль тренера, ни в коем случае не отказываться от этого из-за временных трудностей и тем более не бросать дело на полпути.

В 2012 году группа Lenovo достигла лучших в истории результатов, и председатель совета директоров Ян Юаньцин приписал эту заслугу сильному лидерству всей компании, в котором коучинговое лидерство сыграло незаменимую роль. В Lenovo существует хорошая традиция коучингового лидерства: еще во время пребывания на посту Лю Чуаньчжи он повсюду искал выдающегося преемника. В то время он очень высоко оценивал способности Ян Юаньцина. В процессе подготовки его к роли преемника Лю Чуаньчжи, передавая знания и опыт личным примером, а также даже посредством писем, анализировал для Ян Юаньцина его сильные и слабые стороны, постоянно вдохновляя его совершенствовать искусство лидерства. Благодаря неустанным усилиям способности Ян Юаньцина постоянно росли, и в конечном итоге он стал преемником Lenovo Group, а Лю Чуаньчжи эффективно выполнил роль наставника.

Чтобы помочь руководителям внутри компании повысить свои лидерские навыки, Lenovo Group создала «базу коучей», предназначенную для своих вице-президентов по всему миру. В эту базу включены руководители всемирно известных компаний, заключившие контракты с Lenovo; они выполняют роль коучей внутри Lenovo Group, помогая компании готовить лидеров, способных конкурировать на мировом уровне. Руководители Lenovo на уровне вице-президентов самостоятельно выбирают подходящего наставника с учётом его опыта и личных обстоятельств, и эти наставники проводят с ними индивидуальные консультации.

Сон Цзе, старший директор по кадрам Lenovo Group, считает, что в настоящее время большинство новых сотрудников — это представители поколений 80-х и 90-х годов, которые отличаются более ярко выраженной индивидуальностью, и традиционные методы руководства к ним уже не подходят. Опираясь на коучинговый стиль руководства и применяя методы мотивации, можно более эффективно стимулировать их с точки зрения ценностей; коучинговый стиль управления, безусловно, более эффективен, чем директивный. Поэтому Lenovo Group использует коучинговый подход, помогая руководителям всех уровней постепенно переходить к коучинговым методам управления подчиненными вместо прежнего чисто директивного подхода.

В Lenovo коучинговое руководство реализуется в рамках единой системы оценки «Планирование организации и человеческих ресурсов». Благодаря процессу оценки Lenovo не только располагает современной командой руководителей, но и постоянно готовит новое поколение лидеров, формируя кадровый резерв для компании и обеспечивая её долгосрочное развитие. В Lenovo все руководители выполняют роль коучей: они мотивируют сотрудников, побуждают их стремиться к лучшему, выявляют среди сотрудников перспективных специалистов и готовят их к роли будущих руководителей.

Коучинговому стилю лидерства уделяют всё большее внимание всё большее число компаний. Чтобы лидер мог эффективно выполнять роль коуча в компании, какими способностями он должен обладать? Четыре основные способности, которыми должен обладать лидер-коуч, включают: умение слушать, умение задавать вопросы, умение различать проблемы и умение реагировать на обратную связь.

Многие руководители в работе не умеют слушать, а только постоянно задают вопросы, что объясняется отсутствием соответствующих навыков. Лидер-коуч, во-первых, должен помочь подчиненным прояснить цели, проанализировать причины неудач от внешних проявлений до сути и выявить суть проблемы; во-вторых, он должен помочь подчиненным изменить образ мышления, переключив их с мышления «невозможно» на мышление «возможно», с жалоб и негативного мышления на позитивное мышление, направленное на решение проблем, и с перекладывания ответственности на других на поиск причин в себе; наконец, он должен помочь подчиненным разработать конкретные планы по улучшению ситуации.