Handbuch IT-Outsourcing

gg) Notfallbehandlung

311

Ein Notfall in der Erbringung der IT-Services (teileweise wird auch der Begriff K-Fall/Katastrophen-Fall verwendet) liegt vor, wenn absehbar wird, dass eine Störung zu einer existenzbedrohenden Betriebsunterbrechung geschäftskritischer IT-Systeme und IT-Prozesse führt. Es wird angenommen, dass ein derartiger Notfall durch den Ausfall des (Produktions-) Rechenzentrums eintreten kann. Ziel ist es – unabhängig davon, was den Ausfall des (Produktions-) Rechenzentrums ausgelöst hat – den Notbetrieb der IT Services in einem Ausweich-Rechenzentrum zur Verfügung zu stellen, solang bis der Wiederanlauf des (Produktions-) Rechenzentrums erfolgt ist.

312

Nach dem ITIL2011 Prozess IT Service Continuity Management, das sich am „Sicheren IT-Betrieb“, der ISO/IEC 27031 oder dem IT-Grundschutz-Standard 100-4 ausrichtet, werden hierzu konkrete Regelungen im Vertrag vereinbart. Dabei kann die Kritikalität der IT-Anwendungen anhand der möglichen Auswirkungen eines Ausfalls in folgende Stufen klassifiziert werden:

313

Für Anwendungen der Kritikalität A und B sollte der Provider eine entsprechende Notfallplanung haben. Die Notfallplanung sollte so ausgestaltet sein, dass durch diese sachkundige Dritte in die Lage versetzt werden, die jeweiligen Anwendungen im Ausweich-Rechenzentrum anzufahren und den Notbetrieb einschließlich der Schnittstellen, Batchverarbeitungen und Infrastrukturkomponenten zu gewährleisten.

314

Die Notfallplanung muss so ausgestaltet sein, dass die Anwendung mindestens innerhalb definierter Service Levels im Notbetrieb wieder zur Verfügung steht. Die Notfallplanung und die Datensicherungsverfahren müssen so ausgestaltet sein, dass die Anwendungen in einem Notfall maximal einen Datenverlust in einem kleineren Umfang erleiden.

315

Die Notfallplanung ist durch den Provider zu dokumentieren und bei Bedarf zu aktualisieren. Mindestens halbjährlich ist durch den Provider zu prüfen, ob eine Aktualisierung der Notfallplanung erforderlich ist. Diese Prüfung, wie auch Aktualisierungen, sind in den jeweiligen Dokumenten zu vermerken.

316

Die aktuelle Dokumentation der Notfallplanung ist so aufzubewahren, dass diese im Notfall für alle Mitarbeiter des Providers und des Kunden, die diese benötigen, um dem Notfall zu begegnen, zugänglich ist. Ansonsten ist die Dokumentation der Notfallplanung vertraulich zu behandeln.

317

Der Kunde sollte das Recht haben, einmal jährlich pro Anwendung die Notfallplanung in einem Praxistest (Notfall-Test, K-Fall-Test, Disaster-Recovery-Test) zu überprüfen. Dabei sollte der Kunde (oder die IT-Revision) festlegen, welche Anwendungen zu welchem Zeitpunkt, in welcher Zusammenstellung und in welcher Tiefe getestet werden sollen. Dazu muss natürlich der Provider eine detaillierte Dokumentation einschließlich erkannter Schwächen und Verbesserungsmöglichkeiten zur Verfügung stellen.

318

Beim BPO wird ein strategischer Wert durch die genaue Analyse eines Prozesses und einer gezielten Änderung der Art und Weise, wie dieser Prozess ausgeführt wird, erreicht. Es ist also mehr als nur ein Wechsel der Personen, die den Prozess ausführen. Der Dienstleister übernimmt bei BPO nicht nur die Verantwortung für die Durchführung des Prozesses, sondern er nimmt auch ein Business Process und IT Reengineering (inkl. Standardisierung und Optimierung) desselben vor. Immer häufiger werden dazu Provider engagiert, weil wichtige Geschäftsabläufe von IT-Prozessen und der entsprechenden IT-Infrastruktur getragen werden. Dies bedeutet vor allem auch, dass die adäquateste IT-Infrastruktur und IT-Prozesse zur Unterstützung und Verbesserung des Prozesses verwendet werden.[299] Im Gegensatz zum konventionellen (IT) Outsourcing ist der BPO-Anbieter somit in der technischen Umsetzung frei. Der Kunde bezieht das Prozessergebnis, ohne in den Verantwortungsbereich oder die Infrastruktur der Datenverarbeitung einbezogen zu sein,[300] sofern dies nicht für den Erfolg des BPO notwendig ist. So empfiehlt sich z.B. beim HR-Outsourcing, sich nicht ganz auf das Prozessergebnis allein zu verlassen. Der BPO-Kunde sollte hierbei ein Mitbestimmungsrecht haben, in welchen Datenstandard (z.B. SAP HR) seine Personenstammdaten gespeichert werden, damit er die Möglichkeit besitzt, ohne größere Aufwände den BPO-Provider zu wechseln. Dies ist natürlich nicht möglich, wenn der BPO Provider die Datenstammsätze des BPO-Kunden auf einem nicht kompatiblen Exoten-System pflegt.

Abb. 18:

Task-Layer-Modell beim BPO

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319

Beim Business Process Outsourcing ist neben dem Best-in-Class-Design und -Management des Prozesses insbesondere die Integration des Prozesses in die beteiligten Unternehmen ein erfolgskritischer Faktor. In der Gestaltung dieser Geschäftsfelder muss ein wesentlicher Augenmerk auf die Definition der Prozesskennzahlen und Messmethoden gelegt werden. Diese Prozesskennzahlen stellen eines der wichtigsten Elemente in der Gestaltung des Business Process Outsourcings dar, da durch die Kennzahlen die Value Creation als Zielstellung vereinbart, gemessen und einem kontinuierlichen Benchmarking unterworfen werden kann.[301] Im Extremfall verbleiben im Unternehmen nur noch Kernaufgaben wie Markenpflege oder Produktentwicklung, alles andere erledigen externe Partner.[302] Solche Unternehmen, die auch große Teile ihrer Geschäftsprozesse auslagert haben, werden auch als „virtuelle Unternehmen“ bezeichnet. Ein Beispiel für ein (fast) virtuelles Unternehmen ist z.B. die NetBank AG – die erste europäische reine InternetBank. Sie ist seit dem 15.4.1999 in Produktion und hat bis heute 19 Mitarbeiter. Das Ziel der NetBank war und ist es, möglichst viele Prozesse outzusourcen und nur die Kernkompetenzen in der Bank zu halten. Die Kernkompetenzen sind IT, Marketing, Vertrieb, Organisation und das Bankprodukt-Know-how.[303]

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Ein Business Process Outsourcing (BPO) erfordert von Providern erhebliche Branchenkenntnisse aus dem Geschäftsfeld, in dem der Kunde tätig ist, da der Provider ggf. die Geschäftsprozesse des Kunden anpassen oder sogar neu modulieren muss.[304] Sicherlich stellt das BPO die größte Abhängigkeit von einem Provider da, bietet aber auch gleichzeitig die größten Chancen, um Synergien auszuschöpfen. Der Kunde muss sich darüber im Klaren sein, dass die Fertigungstiefe (beim BPO die Tiefe hin bis zur IT-Infrastruktur), die er einem Partner anvertraut, auch wesentlich mehr Verkettung als beim normalen IT-Outsourcing bedeutet und dass hiermit der gesamte Kommunikations- und Abstimmungsbedarf (insbesondere die Schnittstellen) mit dem BPO-Anbieter zu berücksichtigen ist.

321

Besonders interessant erscheinen dabei Konstellationen wie im HR-Outsourcing, wenn sich eine Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatergesellschaft wie PriceWaterhouseCoopers (PWC), deren Kernkompetenz sicherlich die Geschäftsprozesse im HR-Bereich sind, mit einem IT-Provider wie Siemens Business Services heute Atos IT Solutions and Services) zusammen tut, deren Kernkompetenzen die IT-Services sind.[305] Hierbei kann dann der Mehrwert auf allen drei Layern (Schichten) generiert werden.

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Dabei bilden Geschäftsprozesse (wie alle übrigen Prozesse) eine abgeschlossene Menge in dem Sinne, dass die Vernetzung zweier oder mehrerer Geschäftsprozesse wieder einen Geschäftsprozess ergibt und zusammengesetzte Geschäftsprozesse in Subgeschäftsprozesse aufgelöst werden können, falls sie nicht schon einen einfachen, sinnvollerweise nicht weiter aufzulösenden Geschäftsprozess darstellen. Das Verbuchen einer Rechnung könnte man als einfachen Geschäftsprozess ansehen. Dieser einfache Geschäftsprozess ist Teil einer Kette von weiteren einfachen Geschäftsprozessen, die dem übergeordneten zusammengesetzten Geschäftsprozess vom „Angebot zur Bezahlung“ angehören und die natürlich untereinander vernetzt sind.[306]

323

Das britische Haus Xchanging übernimmt beim BPO ganze Geschäftsbereiche inkl. Mitarbeitern und Prozessen (wie etwa der Personalabteilung). Dazu gründet es zusammen mit dem Partner ein Joint Venture, wobei Xchanging die unternehmerische Leitung beansprucht, um im weiteren Verlauf mit den erworbenen Ressourcen auch Drittkunden bedienen zu können. Andere spezialisierte Unternehmen sind Exult, Vertex und E-Peopleserve. Bekannte deutsche Beispiele sind die Datev (unter anderem Lohnabrechnungen) oder die Deutsche-Bank-Tochter ETB (European Transaction Bank), die Dienstleistungen für den Zahlungsverkehr sowie Wertpapier-, Derivate-, Geld- und Devisengeschäfte anbietet.

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Innerhalb Europas ist gerade der Wirtschaftsstandort England starker Vorreiter beim Outsourcing. Dies umfasst nicht nur das klassische IT-Outsourcing, sondern auch die Bereitschaft, den gesamten Geschäftsprozess inkl. der IT-Services auf einen Provider/BPO-Provider zu übertragen. Dies gilt insbesondere für den BPO-Markt im Bereich des Transaction Banking.[307]

d) Geschäftsprozesse des BPO

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Das BPO hat in den letzten Jahren wesentlich an Bedeutung gewonnen. Daher sind BPO-Projekte heute in vielen Bereichen zu finden. Zu den häufigsten ausgelagerten Geschäftsprozessen zählen:

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Sicherlich ist die Anzahl der Auslagerungsbereiche als sehr groß zu betrachten, da viele Auslagerungsbereiche zwar die Anforderungen einer Auslagerung von Geschäftsprozessen erfüllen (BPO), sich selbst aber nicht als eine Auslagerung von Geschäftsprozessen verstehen. Hierzu zählen z.B. (nicht abschließend):

e) Risiken

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Dass die Auslagerung von Geschäftsprozessen kein Allheilmittel sein kann, haben Insolvenzen der jüngeren Vergangenheit gezeigt: Der Ölhändler Enron hatte nahezu sämtliche Abläufe inklusive einiger grundlegender Buchungsprozesse externen Dienstleistern übertragen. Zudem haben viele Dotcoms die Konzentration auf das Kerngeschäft zwar zum Prinzip erhoben. Außer dem Buchhändler Amazon.com gibt es jedoch kaum erfolgreiche New-Economy-Firmen. Zwar sind weder Dotcoms noch Enron letzten Endes über ihre Outsourcing-Entscheidungen gestolpert. Die Beispiele haben aber gezeigt, dass die Koordination und Verwaltung von sehr vielen Serviceverträgen eine kaum zu beherrschende Aufgabe ist.

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Dennoch wendet sich auch die Old Economy jeglicher Branche und Größe zunehmend diesen Angeboten zu: Großunternehmen wie Cable & Wireless, British Telecom (BT) oder BP Amoco haben ihre Lohnabrechnung einem externen Dienstleister übergeben; Xerox lässt die Rechnungsstellung von GE Capital erledigen. T-Systems übernimmt für die Dachorganisation der internationalen Fluglinien Iata die Ticketabrechnung mit den Partnern und druckt Rechnungen und Reisedokumente. Der Dienstleister Telefactory, ein Joint Venture des Stadtnetzbetreibers Citykom Münster und Siemens IT Solution und Services (SIS), heute Atos IT Solutions and Services, betreibt die Abrechnung und Kundenbetreuung für lokale Carrier wie Mnet (München), Osnatel (Osnabrück) oder Hamcom (Hamm).[309]

f) Rechtliche Betrachtung und Vertragsgestaltung

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Da der Provider nicht Betriebsteile übernimmt, sondern ganze Geschäfts- oder Businessprozesse neu gestaltet, könnte hierbei über eine fehlende Anwendbarkeit des § 613a BGB nachgedacht werden. Dies würde zu einem entscheidenden Vorteil des BPO gegenüber dem klassischen Outsourcing führen. Der Gesetzgeber hat aber die Definition des Betriebsteils im § 613a BGB so weit gefasst, dass er auch im BPO in der Regel eine Übernahme eines Betriebsteils sehen würde. Im Ergebnis lässt sich daher eine Anwendung des § 613a BGB durch BPO nicht ausschließen.[310]

330

I.d.R. wird der BPO-Anbieter (Provider) beim Business Process Outsourcing auch an personenbezogene Daten des Kunden gelangen (gerade beim HR-Outsourcing), die dem Persönlichkeitsschutz des Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) unterliegen. Hierbei wird es dem BPO-Anbieter aus der datenschutzrechtlichen Sicht nicht mehr möglich sein, als weisungsgebundener Auftragsdatenverarbeiter für den Kunden tätig zu sein, sondern nur noch im Wege der Funktionsübertragung (insbesondere beim HR-Outsourcing).

331

Weitere rechtliche Fragen ergeben sich in der Betrachtung einzelner Auslagerungsbereiche auf der Ebene der Geschäftsprozesse. Diese werden in den einzelnen Auslagerungsbereichen erläutert.

332

Die Gestaltung eines Vertragswerks für ein Business Process Outsourcing (BPO) Projekt wird im 4. Kap. (BPO-Vertrag) erläutert.

2 › I › 7. Offshore-/Cross border Outsourcing

7. Offshore-/Cross border Outsourcing

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Bei ihren Bemühungen, mit einem knappen Budget auszukommen und ihre Kosten zu senken, denken immer mehr Unternehmen und Konzerne über Offshore-Outsourcing/Cross border Outsourcing nach. Hierbei werden Leistungen, bei denen es möglich ist, über die Landesgrenzen hinaus (Cross border) an Provider vergeben. Die ausgelagerten IT-Aufgaben beschränken sich meist auf einzelne Anwendungen wie Software-Design, -Entwicklung und -Wartung (Remote). Inzwischen sei es aber Trend, auch andere Bereiche Dienstleistern aus Billiglohnländern zu überantworten. Dazu gehören in einigen Fällen das Business Process Outsourcing (BPO) oder auch die Verwaltung der IT-Infrastruktur.[311] Hauptgrund für das gestiegene Interesse ist meist das Potenzial, die IT-Kosten durch billigere Arbeitskräfte deutlich zu senken. Ein weiterer Grund liegt darin, dass die IT-Entscheider aber auch auf eine weit größere Auswahl von qualifizierten Kräften zugreifen können, wenn sie die eigenen Landesgrenzen überschreiten.[312]

a) Entwicklung

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Zwischen 1990 bis 2001[313] stieg mit dem Boom in der IT-Industrie die Nachfrage nach IT-Fachkräften so stark an, dass das Angebot mit dieser rasanten Entwicklung nicht Schritt halten konnte. Gerade in den USA und Großbritannien führte dies zu einer verstärkten internationalen Arbeitsteilung. Arbeitsintensive, einfachere Teile des Software-Developments, wie bspw. das Coding wurden zunehmend in Länder wie Kanada und Mexiko verlagert.[314] Darüber hinaus gewannen Offshore-Destinationen wie Irland, Israel und Indien an Bedeutung, in denen eine hohe Zahl an Englisch sprechenden Fachkräften zu günstigen Preisen verfügbar war. Insbesondere in der Zusammenarbeit mit Indien profitierten die USA und Großbritannien auch von ihrer Immigrationspolitik. Durch die zahlreichen indischen Fachkräfte, die bereits in beiden Ländern tätig waren, wurde sowohl die Suche nach geeigneten Offshore-Partnern als auch die Zusammenarbeit selbst erleichtert.[315] Diese Entwicklung war durchaus erstaunlich, denn in den späten 1980er Jahren galt zum Beispiel Indien nicht als High-Tech-Land und es existierte auch noch keine nennenswerte Softwareindustrie. Heute beschäftigt die indische IT-Industrie mehr als 450.000 Mitarbeiter mit Wachstumsraten in Bezug auf Umsatz und Beschäftigung von 30 bis 40 %. Auch Länder wie Irland oder Israel weisen beachtliche Wachstumsraten im IT-Bereich auf. Irland hat sich zu einem Zentrum entwickelt, von dem aus viele internationale Großunternehmen den europäischen Markt bearbeiten. Der Erfolg dieser Länder hat vielfältige Ursachen. Gemeinsame Faktoren sind das Schaffen geeigneter Rahmenbedingungen durch staatliche Stellen, Investitionen in den Auf- und Ausbau der Infrastruktur und vor allem in die Aus- und Weiterbildung von Fachkräften.[316]

335

Auch für deutsche Unternehmen zählten in den 1990er Jahren ihre IT-Leistungen zu den Differenzierungsmerkmalen gegenüber dem Wettbewerb und damit zu ihren Kernkompetenzen. Der damalige IT-Fachkräftemangel galt in Deutschland als ein gesamtwirtschaftliches Innovationshemmnis,[317] das angesichts des globalen Marktes für IT-Produkte und -Dienstleistungen letztlich eine Beschränkung der Wachstums- und Beschäftigungspotenziale darstellte.[318] Dem Fachkräftemangel sollte in Deutschland durch die Einführung der Greencard begegnet werden. Offshoring wurde zwar genutzt, spielte allerdings eher eine untergeordnete Rolle.

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Mit der Standardisierung der IT-Prozesse hat sich deren Bedeutung relativiert. IT-Kompetenz ist inzwischen oft kein Differenzierungskriterium gegenüber dem Wettbewerb mehr und rechnet deshalb vielfach nicht mehr zu den Kernkompetenzen. Das zeigt auch eine Kurzumfrage der Computerwoche vom 27.10.2003, nach der rund 60 % der Teilnehmer die IT nicht mehr als einen wichtigen Wettbewerbsvorteil ihres Unternehmens bewerten. Innerhalb der IT-Industrie selbst erfolgte eine höhere Spezialisierung.

337

Beide Faktoren, Standardisierung einerseits und geringere strategische Bedeutung andererseits, führen dazu, dass IT-Dienstleistungen zunehmend ausgelagert werden. Durch Outsourcing können Losgrößen- und Lernkurveneffekte erzielt und damit Kostenvorteile realisiert werden. Offshoring wird durch die weltweite Verfügbarkeit von Telekommunikationsleitungen zu wettbewerbsfähigen Preisen in hohem Maße vereinfacht. Diese Entwicklung kann mit der Optimierung der Fertigungstiefe in den 1990er Jahren in der Automobilindustrie verglichen werden.[319] Dort wurde durch Lean Production, Teilebereinigung und Modularisierung eine Basis für systematische „make or buy“-Entscheidungen geschaffen, was das Outsourcen von ganzen Bereichen der Wertschöpfungskette ermöglichte. Die Liberalisierung des internationalen Handels aufgrund der Erfolge von GATT und WTO, denen immer mehr Länder beitreten, sinkende Transport- und Kommunikationskosten sowie ein erhöhter Wettbewerbsdruck auf den Märkten verstärkten die internationale Marktbearbeitung. Produktionsverlagerungen und Sourcingstrategien folgten dabei insbesondere den Absatzmärkten. Diese Absatzorientierung findet in der IT-Industrie allerdings nicht statt. Hier steht das Kostenmotiv im Vordergrund.

338

Die Tatsache, dass IT-Offshoring schon in der Vergangenheit in den USA eine größere Rolle gespielt hat als in Deutschland oder Japan und gleichzeitig auch von der Anbieterseite eine Konzentration auf den US-Markt festzustellen ist, werten US-amerikanische Autoren wie Arora und Gambardella als einen Wettbewerbsvorteil: „U.S. firms are gaining important advantages over European and Japanese competitors in terms of lower costs, greater flexibility, and shorter product development cycles.“[320] Allerdings werden heute nach der Marktbereinigung im IT-Sektor und den damit einhergehenden, rückläufigen Wachstumsraten in den USA von den Offshore-Anbietern auch europäische Märkte in höherem Maße aktiv bearbeitet. Von der Seite der deutschen Nachfrager rücken neben den klassischen Offshore-Ländern wie z.B. Indien, zunehmend geografisch wie kulturell näher gelegene Zielländer in Osteuropa, die neuen EU-Staaten mit Rumänien und Bulgarien, daneben auch Russland, Ukraine und Weißrussland in den Blickpunkt, die ebenfalls über einen interessanten Pool an qualifizierten Fachkräften verfügen.

339

Ein weiterer festzustellender Trend ist das Multisourcing, bei dem mit verschiedenen Offshoring- Partnern für unterschiedliche Aufgabenstellungen zusammengearbeitet wird. „Users are increasingly doing business with multiple service providers in different countries, depending on where they can find the best skills for the best price.“ Hierzu bemerkt Johnson allerdings: „It‘s a complex and risky business, this global juggling of IT projects“, denn hierbei steigt die Komplexität des Arbeitsumfeldes und die Mitarbeiter in den IT-Abteilungen müssen sich auf verschiedene Kommunikationsstile und Arbeitskulturen einstellen.

b) Definition

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Grundsätzlich geht es um die Auslagerung von IT-Tätigkeiten und Geschäftsprozessen in andere Länder und Volkswirtschaften, um einen signifikanten Wettbewerbsvorteil zu realisieren. Je nach Entfernung und Lage der die Tätigkeiten übernehmenden Länder spricht man von „nearshore“ oder „offshore“:[321]

341

Häufig wird der Begriff Offshore-Outsourcing auch gerne als Modebegriff verwendet. Tatsächlich werden Bereiche nicht i.S. e. Outsourcings in Offshore-Region ausgelagert, sondern i.d.R. das Entwicklungsgeschäft wie z.B. die Softwareprogrammierung.[322] Dabei werden in der Regel von Kunden nur Bereiche offshore ausgelagert, welche remote aus dem Land des Offshore-Providers erbracht werden können. Denn die Entsendung von Mitarbeitern aus Offshore-Regionen in Gebiete wie Westeuropa oder den USA lohnt aufgrund von hohen Reisekosten (Hotel, Flug, etc.) meist nicht für den Dauereinsatz. Kaum vorstellbar wäre z.B. ein Second Level Support, bei dem ein PC des Anwenders vor Ort entstört werden muss oder ein Wartungsvertrag für Inhouse-Verkabelungen bei Local Area Networks.